Как я постоянно объясняю, мое предпочтение отдано людям, успевшим поработать в здравоохранении перед тем, как выдвинуться в руководство, независимо от специальности, будь то медсестра, хирург, физиотерапевт или кто-то еще. На самом деле, чем шире мы забросим свою сеть, тем больше шансов на успех.
Это не значит, что обучаться менеджменту не имеет смысла: просто ему должен предшествовать практический опыт, который послужит хорошей основой. Это то, чем мы с 1996 года занимаемся в Университете Макгилла. Сперва это был мастер-класс для менеджеров, работающих в бизнесе, а с 2006 года, когда мы вплотную озаботились медициной, – для менеджеров из сферы здравоохранения. Об этом читайте в следующей врезке.
Я много лет резко критиковал программы для магистров бизнеса за то, что они обучают неправильных людей неверной деятельности с искаженными результатами [Минцберг, 2004]. Попытки воспитать менеджера в классной комнате (даже для бизнеса, а тем более для медицины) не приведут ни к чему, кроме неоправданно завышенного самомнения. Удаленные от настоящего поля деятельности и пренебрегающие практикой, такие классы выпускают людей, уверенных в том, что они умеют руководить вообще всем, хотя на самом деле так и не научились управлять даже чем-то конкретным.
Последствия этого разрушительны. Многим из подобных выпускников достаются весьма ответственные посты в руководстве со значительными полномочиями, иногда усиленными благодаря поручительству однокашников. Они слишком приучены полагаться на инструменты и технологии, а также на предрассудки и клише. Когда кто-то из них разглагольствует о нестандартном мышлении, это верный признак отсутствия такового. Многие увлекаются смешным процессом стратегического планирования, давя в зародыше стратегическое обучение. Они чрезвычайно любят все считать и измерять, потому что, в конце концов, чем еще заниматься, когда не понимаешь происходящего у тебя под носом?
Мастер-классы для менеджеров. Рано или поздно, наслушавшись таких рассуждений, люди начинают озвучивать вопросы, которые никто не отважился бы задать академику: «И что вы собираетесь с этим делать?» (Получается, мы все критикуем, вместо того чтобы что-то сделать.) Устыдившись, мы с коллегами создали в 1996 году международные мастер-классы по практике менеджмента. Через десять лет на факультете по менеджменту и медицине Университета Макгилла появились международные мастер-классы по лидерству в здравоохранении (увещевавшие не использовать слово «менеджмент» для образовательной программы в области медицины). Здесь могли учиться все желающие, независимо от образования и места проживания.
Основой в обеих программах было следующее: менеджеры обучаются лучше всего, анализируя собственный опыт и делясь с остальными своими инсайтами. Голой теорией, подкрепленной исключительно случаями из чужого опыта, делу не поможешь. То есть обе программы были рассчитаны на специалистов, уже накопивших определенный практический опыт и периодически посещающих классы. За полтора года обучения им предстояло пройти пять модулей по 10–11 дней, которые перемежались знакомством с другими видами деятельности, связанной с этой работой.
Полезная деятельность. Наши пять модулей выстроены вокруг не функций бизнеса (финансы, маркетинг и т. д.), а менеджерского образа мышления: рефлективное мышление (самоуправление), аналитическое (менеджмент организации в целом), глобальное (менеджмент в конкретных обстоятельствах), образ мыслей для сотрудничества (менеджмент отношений) и для действий (менеджмент изменений).
Мы хотим, чтобы наша программа помогла людям лучше работать, а не найти лучшую работу. И, соответственно, в предлагаемых нами лекциях, упражнениях и прочем как минимум половина времени посвящена самим студентам с их реальными нуждами. Они сидят за круглыми столами в пустых классах. Нет уроков и перемен, каждый волен устанавливать свой график.
Каждый такой стол, как и класс в целом, становится как будто отдельным сообществом учеников. Здесь они могут повторить пройденное, чтобы привязать его к личному опыту; поделиться с коллегами инсайтами и подумать, как использовать полученные знания в своей работе. Пожалуй, самым большим различием между этими двумя программами оказывается то, что пока обучающиеся в бизнес-классе по понятным причинам ставят цель улучшить свои менеджерские навыки и организацию производства, большинство из медицинского класса заинтересованы усовершенствовать собственно систему здравоохранения.
Чтобы эти занятые люди извлекли как можно больше пользы из нашей программы и при этом не перегружались, мы придумали немало новых приемов. Приведу два самых популярных примера. При обмене менеджерами ученики разбиваются на пары, чтобы примерно на неделю поменяться рабочими местами: иными словами, окунуться в ситуацию соседа. (Так, старший государственный служащий по вопросам здравоохранения из Исландии обменялся визитами с начальником службы скорой помощи в Катаре.) И на дружеских собеседованиях несколько модулей подряд каждый участник мог делиться сомнениями, чтобы получить советы от благожелательно настроенных коллег.
Есть известный принцип работы с персоналом: никогда не отправлять изменившегося человека работать в неизменившуюся организацию. Однако программы развития менеджмента только тем и занимаются. Вот почему мы предлагаем слушателям курсов IMPM[97] и IMHL[98] создавать на своих рабочих местах небольшие команды, чтобы поделиться знаниями ради последующих изменений [Минцберг, 2011].
Программа CoachingOurselves.com («Развиваем себя»), вдохновленная IMPM и IMHL, делает еще один шаг – переносит общий подход к делу из классной комнаты на рабочее место студентов. Таким образом, в небольших группах они могут проработать темы, представляющие для них общий интерес. Например, «Стратегия крафтинга» или «У него есть кнопка “выкл.”». Это помогает студентам делиться свежими идеями и способами их использования для личного развития и обучения коллег. И этот подход оказался особенно популярен у студентов-медиков.
Будущее форума для здравоохранения. Мы позиционируем IMHL как форум, работающий по всему миру. (Считайте это попыткой воплотить в жизнь как можно больше из того, что я представил в этой книге.) Мы уже пригласили в класс правительственную комиссию для проведения занятий со студентами. (Позднее ее глава сказал, что это было лучшим из полученных ими предложений.) Студенты одного из последних курсов решили создать комитет по выборам одного из них президентом общества «Врачи без границ». В итоге Джоанну Лю выдвинули в лидеры кампании по борьбе с лихорадкой Эбола.
Поле деятельности в здравоохранении перегружено совещаниями и конференциями. Но практически все они посвящены какой-то глобальной проблеме, например медицинскому страхованию или лечению ВИЧ/СПИДа. А теперь представьте 35 опытных специалистов (средний возраст около 40 лет) из десяти или более стран разной степени развитости. Они работают в стационарах, правительственных структурах, муниципальных и частных клиниках, международных организациях (например, ВОЗ) и т. д. Периодически встречаются (примерно каждые полтора года) для интенсивного общения, чтобы обсудить накопленный опыт и глобальные перемены в медицине. Но вы не сможете вообразить энергию, которая переполняет в эти часы нашу классную комнату. Когда собирается столько человек, верных своему призванию и готовых служить медицине, невзирая на личные и институциональные интересы, – это нечто невероятное.
16. Реорганизация шкалы ценностей. Когда человек важнее экономики
Как уже упоминалось, меньше не всегда лучше, однако это определенно имеет свои преимущества. Вот почему так важно преодолеть традиционное благоговение перед большими числами. Безусловно, мы должны уважать их технологические и прочие достоинства (перечисленные в части I), однако не следует позволять им себя ослеплять. Годы работы с чересчур разросшимися институтами должны были подсказать, как легко они отрываются от реальной жизни, особенно в медицине.
Это убеждает меня лишний раз предостеречь читателей от больших чисел. Чем крупнее институт или географический регион, тем меньше относящиеся к нему профессионалы расположены к общению с другими специалистами и менеджерами, а все вместе – к коммуникации с потребителями их услуг[99]. Причина в том, что общее управление особенно чувствительно к размеру группы: мы гораздо хуже идем на контакт с тысячами и сотнями людей, чем с десятками, которых легко запомнить по именам. Вот почему многие из самых преуспевающих компаний-производителей сокращают персонал на своих фабриках до ста человек.
Но как же все-таки избавиться от привычного увлечения большими числами? Как научиться по умолчанию первым делом обращать внимание на малые? Приверженцам больших чисел придется привыкать ставить во главу угла человеческий и социальный фактор, а не технический или экономический. Это не только повысит качество, но и снизит стоимость медицинских услуг – благодаря развитию координации, сотрудничества и кооперации, так необходимых здравоохранению.
17. Реорганизация собственности. Совместная и общественная наряду с правительственной и частной
Один из величайших споров в обществе, не смолкающий уже больше века, касается взаимоотношений частного и подконтрольного обществу сегментов рынка. Равным образом этот спор касается и переднего края, и внутреннего состояния области медицинских услуг. Следует ли полагаться на невидимую руку Адама Смита, поделившую экономику на части, которые якобы служат обществу, служа себе, или все-таки лучше, чтобы зримая рука государства вмешалась в регуляцию процесса, контроль цен и порядок предоставления услуг?