– Еще один вопрос, требующий дальнейшего исследования, связан с износом инструментов. В программке концерта указано, что первая скрипка играет на инструменте, которому несколько сотен лет. При стандартном начислении износа ценность инструмента давно должна была обнулиться, а для оркестра требовалось приобрести новый.
– Серьезные усилия были приложены для исполнения тридцать вторых нот, что представляется неоправданным излишеством. Рекомендуется округлить все ноты хотя бы до ближайших шестнадцатых. В результате можно будет активнее привлекать к работе практикантов и сотрудников более низкого уровня…
– Повторение отдельных музыкальных пассажей в некоторых местах представляется избыточным. Рекомендуется провести серьезное сокращение партитуры. Нет никакого смысла поручать духовым повторение партии, которая уже была исполнена струнной группой. По оценкам, в результате избавления от повторений время исполнения концерта, которое сейчас составляет два часа, может сократиться до двадцати минут, и не будет необходимости делать антракт.
Примерно такой текст был опубликован в середине 1950-х в Бюллетене американских профессоров, в канадском военном журнале и в журнале Harper’s Magazine. Составлен он был на основе меморандума, появившегося в Лондоне и, вероятно, опубликованного в издании казначейства Ее Величества.
Реорганизация – особенно популярная форма административного инжиниринга, как в здравоохранении, так и во многих других сферах. В случае сомнений просто начинайте перестроение: начертите организационную схему и на ней меняйте местами людей и должностные позиции. Не потому ли этот подход приобрел огромную популярность, что его совсем не сложно реализовать, по крайней мере, на уровне любителей административного инжиниринга и их руководителей? Но приводит ли он к каким-нибудь изменениям, особенно в области, где авторитет профессионалов часто оказывается более весомым, чем управленческий?
Вообще-то, на второй вопрос ответ положительный: изменения происходят, в силу чего медикам приходится отвлекаться от работы. Это все равно как воскресным утром пытаться читать, лежа в постели, когда вокруг носятся дети: нереально выполнять профессиональные обязанности, когда всё вокруг постоянно реформируется.
С одной стороны, реорганизация может быть решением любой ситуации: какой бы вы ни выбрали принцип для проведения реорганизации, он окажется неверным, так как будет основан на компромиссах. Скажем, в бизнесе, если ваша компания находится в Азии и организована по принципу продуктовых линеек (вы выпускаете сыр и шоколад), какой-нибудь эксперт может решить, что вы не уделяете достаточного внимания регионам. (И действительно, в Индии едят много сыра, но шоколада гораздо меньше, а в Китае пользуются спросом оба эти продукта.) И вот вы затеваете реформирование и структурируете компанию по региональному принципу… но в результате страдает работа с продуктовыми линейками (почему теперь штаб-квартира в Мумбае занимается продвижением сыра на китайском рынке?). Через некоторое время кого-нибудь посещает светлая идея провести обратную перестройку. Иными словами, реорганизация – идеальный способ провести серию не связанных друг с другом вмешательств в работу системы: вы боретесь с известной вам проблемой, игнорируя те, которые пока не замечаете или о которых на время забыли[16].
Недостаток этого подхода – предположение, что структура и есть организация, то есть если нарисовать на бумаге схему и отметить на ней, кто кому подчиняется, люди волшебным образом станут взаимодействовать по-новому. Достаточно поменять местами имена и должности – и можно двигаться вперед! Только нередко это движение приводит в тупик. На рис. 1а представлена организационная схема. Внимательно ее изучите, а потом посмотрите на рис. 1б: на нем показан результат реорганизации.
Рис. 1а. Организация
Рис. 1б. Реорганизация?
На обеих схемах видны три уровня руководства: высший, средний и низший. Предполагаю, в своей организации вы используете термины «топ-менеджмент» и «руководство среднего звена»? Тогда кто-то должен быть и руководителем «нижнего уровня». Или вы этот термин не используете? Как же так? Раз есть вершина и середина, должен быть и нижний уровень – и поверьте, те, кто работают на этом уровне, прекрасно осознают свое положение в иерархии, хотя, возможно, их именуют иначе. И я советую: наберитесь смелости и назовите этих сотрудников «руководством нижнего уровня» – или избавьтесь наконец от термина «топ-менеджмент».
Говоря «топ-менеджмент», мы показываем, что эти люди находятся где-то там, вверху, над нами, и оторваны от всего, что происходит в организации. Но так невозможно управлять. Помните, «топ» – это метафора, которую используют лишь на организационных схемах (и для утверждения системы окладов). В больницах кабинеты этих руководителей часто находятся даже не на верхнем этаже, а недалеко от входа (возможно, чтобы при провале было удобно сбежать).
В рамках Национальной службы здравоохранения Великобритании (NHS), штат которой составляет более миллиона человек, проводилось множество реорганизаций. Автор одной из редакторских колонок журнала British Medical Journal даже пришел к выводу, что Национальная служба находится в состоянии перманентной дезорганизации [Смит и др., 2001].
Когда еще в 1990 году я впервые попал в NHS, их головной лондонский офис располагался на организационной схеме над четырнадцатью «регионами», под которыми находились 175 «округов», еще ниже были медицинские учреждения, непосредственно оказывавшие услуги. Примерно в это время, благодаря исследованию, проведенному привлеченными консультантами, были упразднены 50 «зон», располагавшихся на организационной схеме между «регионами» и «округами». Вновь оказавшись в NHS через 16 лет, много реорганизаций спустя, я обнаружил на схеме лишь 28 «стратегических управлений здравоохранения». То есть никаких «регионов» или «округов» не осталось, а нынешние «управления» были, по сути, теми же «зонами», но с другим названием (вскоре «управлений» стало 17, а потом и вовсе 10). По мнению Мармора, «видимо, основной миссией NHS уже несколько десятилетий оказывается исключительно централизация, хотя это маскируется под разного рода проекты реорганизации» [2007, с. 16][17]. В паре профессиональных компаний моего родного Квебека об этих перестройках отозвались довольно категорично; про это врезка ниже.
Несколько лет назад, задумавшись о необходимости повысить качество координации услуг здравоохранения в Квебеке – включая и больницы, и клиники, предоставляющие медицинский уход по месту жительства, и стационары длительного пребывания, и прочие учреждения, – правительство объединило все их в CSSS (Centres se sante et des service sociaux); у каждого такого центра был свой СЕО[18] и отдельный бюджет. Стоит ли говорить, что директора прежних отдельных заведений страшно забеспокоились, так как рисковали потерять работу. Выступая перед ними на конференции, я предположил, что волноваться не о чем: при создании CSSS, объединяющих четыре учреждения, вместо четырех директорских позиций становилось пять.
Как один человек мог бы управлять четырьмя отдаленными друг от друга центрами, к тому же оказывающими разные услуги? В каждом был нужен собственный руководитель, независимо от того, назывался бы он директором или нет. (Во всяком случае, тогда я думал именно так и явно недооценил, насколько странными могут быть политики и их решения – как мы вскоре увидим.)
Концепция создания CSSS в теории казалась разумной, в ней все строилось на принципах иерархии. А как она работает «в полях»? Новый СЕО, сидя в красивом офисе, издавал приказ – и пациента молниеносно переводили в стационар длительного пребывания? Или медсестры из отделений, откуда и куда переводят пациента, стали взаимодействовать с максимальной эффективностью просто потому, что на какой-то схеме, запертой в шкафу, над ними теперь появился лидер, ставший начальником их начальника?
Гренье и Вонг [2010, с. 2] с кафедры социальной работы Университета Макгилла провели исследование этих реформ и введения CSSS. Они охарактеризовали нововведения как «пропитанные технократическими и рационализаторскими подходами в духе менеджеризма, создающие неизбежный разрыв между заявленными намерениями и реальными результатами».
«Структурные изменения происходили на более высоких уровнях администрации стремительно и исключительно формально», вследствие чего большинство из тех, на чьей работе эти изменения сказались, не участвовали в их подготовке и реализации. Такая скорость «должна была подавить любое несогласие» [2010, с. 16]. Менеджеры забеспокоились, что теперь «оторваны от текущей деятельности», стали «тонуть во все возрастающем объеме административных обязанностей» и жаловаться, будто «новая структура только все усложняет» [2010, с. 13–14].
В реальности недостаток «четкого понимания часто пересекающихся границ области ответственности подразделений… стал препятствием для сотрудничества между подразделениями» [2010, с. 20][19]. Однако высокое начальство сочло «реформу вполне успешной: все предполагавшиеся структурные изменения были реализованы» [2010, с. 24].
Эх, добрые старые деньки! Тогда в каждой больнице все же оставался тот, кто был в состоянии ею управлять, хотя и не получивший должности СЕО. Теперь все не так: премьер-министр нового правительства Квебека (кстати, врач) вместе с министром здравоохранения (тоже профессиональным медиком) пошли еще дальше и решили вывести управленческий персонал за пределы больниц во всем Квебеке. Лечебные учреждения были объединены в региональные агломераты, и у каждого появился один на все входящие в него заведения президент/СЕО.