Разумеется, есть немало медицинских процедур, которые необходимо проводить как можно чаще, чтобы персонал приобретал нужный опыт. А некоторые дорогие технологии действительно требуют определенного масштаба операций, что, надеюсь, связывается в первую очередь с повышением качества обслуживания пациентов, а не конкурентоспособностью самих клиник[23].
Но есть немало причин, по которым подобная экономия в здравоохранении совсем не нужна. Слишком часто ради экономии на масштабе мы поступаемся соображениями, связанными с людьми, ради большего влияния или из-за удобства, сопутствующего увеличению организации. К примеру, чиновники, считая, что необходимо сократить число койко-мест в государственных клиниках, принимают решение о закрытии нескольких маленьких больниц, а не одной крупной. Что и понятно, ведь представители большого учреждения скорее поднимут шум в прессе[24].
Экономия на масштабах может быть оправданна в серийном производстве автомобилей, но лично я не автомобиль. Для меня важно качество лечения. «По медицинскому конвейеру движутся не шасси и не моторы, а мы, люди» [Хед, 2003, с. 125]. Когда мы больны, да и когда здоровы, отношение к пациентам в более крупных больницах и поликлиниках часто кажется более холодным и безличным. И это, несомненно, влияет на эффективность получаемого лечения. Неудивительно, что многие делают выбор в пользу относительно небольших клиник; та же логика прослеживается при выборе, к примеру, школ. Для обеспечения высокого качества медицинских услуг необходимы персонализация этих услуг и человеческий контакт, а не процедуры, обезличенные ради экономии на масштабе.
При росте масштаба учреждения могут появляться и новые требования, применимые ко всем сотрудникам. Возможно, таким образом их проще внедрять, но при этом редко учитывается местная специфика. Скажем, один из терапевтов нагрубил пациенту – и теперь все терапевты в клинике должны держать двери кабинетов открытыми. (Можно сравнить с аэропортом: как только очередной террорист начинает действовать как-то необычно, миллионам пассажиров приходится подвергаться новым унижениям.) В небольших же учреждениях с некоторыми проблемами справляются с помощью менее формального и более эффективного подхода. Почти во всех аспектах здравоохранения утверждения, что увеличение масштаба, или введение определенных систем оценки, или определенная организация управления есть единственный и лучший подход, почти всегда оказываются чрезмерным упрощением и не дают эффекта.
Давайте посмотрим, к чему приводит рост масштаба в двух наиболее популярных областях: увеличение учреждения и укрупнение территории.
Многие из любителей административного инжиниринга считают, что для решения проблем, связанных с работой учреждений здравоохранения, особенно больниц, их необходимо укрупнить – учреждения, конечно, а не проблемы, хотя всякое бывает.
Мы уже обсудили политические аспекты масштабирования и укрупнения – стремление объединять малые больницы, чтобы увеличить влияние новой администрации. Здесь же возникает и удобство масштаба: для работы со множеством скромных лечебных учреждений чиновникам требуется больше времени и сил. Насколько удобнее слить их воедино и иметь дело лишь с одной подконтрольной организацией, даже если это серьезно усложнит жизнь ее сотрудников!
При укрупнении гораздо проще реализовывать административное вмешательство именно того типа, о котором я критически отзывался выше. По мере увеличения размера организации формируются все новые административные уровни, один над другим[25]. Каждый последующий оказывается все дальше от команды, занятой оперативной деятельностью, и у них возникает соблазн приступить к реорганизации, реинжинирингу, измерениям, оценке и прочим несложным в реализации затеям.
Я не утверждаю, что меньше – обязательно лучше, но убежден, что укрупнение не всегда гарантирует положительный результат. В некоторых случаях масштабирование бизнеса действительно важно: скажем, чтобы иметь возможность использовать дорогостоящее оборудование, привлечь особенно ценных сотрудников, а также финансировать исследования, которые небольшим организациям не под силу. Но эти преимущества обязательно нужно оценивать в контексте человеческих факторов[26].
Проблема масштабирования актуальна и для фармацевтических исследований. Некоторые крупные организации многие годы сталкиваются с проблемами при научной деятельности. Директор Merck, компании, известной передовыми разработками, говорит, что «масштаб никогда не служит показателем способности организации находить прорывные решения. Даже наоборот: в слишком крупной структуре некоторые процессы вязнут в рутине» [Клиффорд, 2000]. Интересные решения в области фармацевтики нередко появляются в небольших компаниях.
Национальная служба здравоохранения Англии (NHS) охватывает 55 миллионов человек (население Шотландии, Уэльса, Северной Ирландии, вместе взятых, гораздо меньше и обслуживается аналогичными местными организациями). План Medicare в канадской провинции Альберта рассчитан на 4 миллиона человек; в Онтарио – на 14 миллионов. В провинции Остров Принца Эдуарда обслуживаются 146 тыс. человек, причем издержки на каждого значительно ниже, чем в других регионах. Возможно, жизнь в местах, где родилась Анна из Зеленых Мезонинов[27], несколько проще, чем в центре Калгари или Торонто, но разница в цифрах вряд ли объясняется лишь этим. Кстати, в рейтинге стран по качеству учреждений здравоохранения, опубликованном ВОЗ [2000], в первую пятерку вошли Франция и Италия – государства среднего размера, а также Сан-Марино, Андорра и Мальта, совсем крохотные.
Почему же в провинции Остров Принца Эдуарда существует собственная система здравоохранения, а, скажем, в Лондоне с населением в 60 раз больше ее нет? Все дело в том, что Канада – федерация, и провинция Остров Принца Эдуарда – одна из провинций и по конституции имеет право создавать собственную систему здравоохранения и управлять ею, как Альберта или Онтарио. А Лондон – просто один из городов Англии и таких прав не имеет.
Это конституционное право канадских провинций определяется пятью национальными принципами Акта о здравоохранении, принятого в 1985 году: здравоохранение должно быть государственным, всеобщим, универсальным (доступным всем группам населения), мобильным (между провинциями) и доступным (без оплаты). Эти принципы должны гарантироваться федеральным правительством (что до сих пор выполняется, хотя все в меньшей мере), которое обеспечивает часть необходимого финансирования. Мне рассказывали, что в Оттаве координацией этой работы заняты около 20 человек, а остальной административный штат находится в провинциях.
Если провинция Остров Принца Эдуарда способна управлять системой здравоохранения для 146 тыс. человек, почему в Онтарио эта система обслуживает 14 миллионов, а в Англии – целых 55 миллионов? В канадских провинциях начали осознавать суть проблемы, и предложенный ими подход в целом схож с системой NHS. Было решено разбить систему здравоохранения провинций на небольшие региональные отделения. При этом следовать логике федерального правительства в Оттаве: 20 человек работают в столице региона, плюс пять руководителей там же, а всю оперативную работу выполняют команды на местах. (Кстати, есть еще хороший пример: Швейцария – небольшая страна, где управление системой здравоохранения реализуется на уровне кантонов, в пяти из которых население составляет менее 50 тыс. человек, а в одном вообще 15 тыс.)
На самом деле в качестве модели был реализован подход NHS, а не Оттавы: в столицах провинций формируются большие административные команды, аналогичные команды создаются и в регионах, и все заняты реорганизациями, оценкой и прочими подобными вопросами[28]. Это, несомненно, помогло не допустить роста издержек на здравоохранение (за исключением административных), но многие профессионалы постоянно отвлекаются на управленческие вопросы, и как это сказалось на качестве оказываемых услуг, мы толком не знаем: это гораздо сложнее измерить[29].
Какой же вывод можно сделать в отношении административного инжиниринга? Не утверждаю, что он не нужен или всегда вреден. Мы видели, что сторонники такого подхода помогают держать под контролем издержки и себестоимость, бороться со злоупотреблениями, распространять новаторские решения за пределы той практики, где они появляются. Но они только вредят, когда начинают считать, что во всем разбираются лучше практиков, и чувствуют себя вправе контролировать их. Мы вполне можем «выплеснуть воду», то есть отказаться от административного инжиниринга, но хотим «сохранить ребенка». В известной степени контроль необходим, особенно когда медики стремятся избежать ответственности или сопротивляются изменениям. Но, как говорит мой коллега, «с врачом лучше не спорить!» Так что любителям административного инжиниринга лучше научиться сотрудничать с профессиональными медиками.
5. Миф пятый. Система здравоохранения может быть отлажена за счет категоризации и превращения лечения в товар, что в итоге упростит калькуляцию
Майкл Портер, экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса, в последние годы совместно с коллегами активно пишет на темы, связанные со здравоохранением (например, [Каплан и Портер, 2011; Портер, 2010; Портер и Тайсберг, 2004 и 2006]). И хотя в его работах звучат лозунги в поддержку конкуренции в этой области (это мы обсудим в следующем разделе), суть его позиции сводится к необходимости количественной оценки результатов: