Одна моя сотрудница, проработав в компании 4 месяца, не показала ровным счетом никакого результата, и с повинной головой пришла увольняться. Я предложил ей провести один день вместе и только после этого принять решение. Ей понравилось предложение и обещание посмотреть и прокомментировать, что у нее получается хорошо, а в каких областях есть пробелы.
В итоге мы пробыли с ней только полдня, но даже за это время успели хорошо потрудиться. После она не только не уволилась, но и стала лучшим продавцом года, несмотря на то, что в первые месяцы у нее вообще не было сделок.
Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.
Этот прием больше относится к мотивации персонала, о которой мы еще поговорим. Мотивация, а точнее ее отсутствие или неправильная организация, провоцирует и усиливает текучку. И наоборот, чем мотивация проработана лучше, тем меньше сотрудников хотят покинуть вашу компанию.
Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.
Ещё одна проверка, которую я рекомендую проводить на собеседовании:
– спросите, сколько соискатель зарабатывал на последнем месте работы;
– умножаете его ответ на 10–12;
– спрашиваете, куда бы он потратил эти деньги.
Мы все работаем за зарплату, нам нужны деньги. Но по факту, это они работают для нас. Здесь важно понимать, что мы не используем сами деньги, деньги – это просто бумажки. Они являются инструментом для получения чего-то другого. Мы не можем скушать деньги на обед, обернуться купюрами и ходить по улице, сесть на пачку долларов и укатить на другой конец города. Соответственно, каждый человек хочет их потратить, чтобы получить желаемые блага. И это совсем не его личное дело. Для работодателя очень важно понять, на что соискатель готов тратиться.
Основная часть населения, 95 %, делится на 4 категории:
эгоисты – это люди, к которым отношусь и я сам. Им важны деньги (круглые суммы на счету), слава, саморазвитие, самолюбование и прочее;
семьянины – для этой категории людей семья стоит на первом месте;
безопасники – как ни странно, очень много людей боятся будущего и готовы получать зарплату в два раза меньше, но лишь бы это было стабильно (например, госслужба);
конформисты – «лайтовщики» по жизни, которым важен удобный график, возможность ездить отдыхать и так далее.
И если человек, например, говорит, что купит себе новую машину, то я сразу спрашиваю, а какую. Если он выбирает минивэн, сразу понятно – это семьянин. Ему важна большая удобная машина, у него будет акцент на семью. А если человек говорит, что купит автомашину повышенного комфорта – у него сейчас Volkswagen, а он купит Audi – понятно, что передо мной эгоист. Если же человек скажет, что отложит эти деньги на будущее – ясно, что это безопасник.
И уже исходя из потребностей человека, в дальнейшем мы предлагаем ему те бонусы, которые ему нужны. Если сотрудник конформист, то стараемся сделать удобный график, дать какие-то дополнительные бонусы – спортзал, путевку на отдых. Если семьянин, то его бонусы будут связаны с семьей: билеты в цирк или зоопарк за счет компании, сладкие подарки к празднику, поездки в Диснейленд. Если это эгоист, то мы при любом удобном случае ставим его в пример, пишем о нем статьи в СМИ и вешаем его портрет на доску почета. Безопасника мы поощряем атрибутами стабильности, помощью в оптимизации пенсионных накоплений. Такие люди ценят белую зарплату, как никто другой, и с интересом относятся к различным стабилизационным программам, которые остальные с огромной долей вероятности проигнорируют. Безопасник, как ребенок, обрадуется страховке, которую мы можем дать ему в качестве премии, а лучшим подарком на День рождения для него станет передовая сигнализация.
Мотивация персонала очень сильно связана с текучкой кадров. Если человек настроен работать, у него есть цели, которые поддерживает компания, ему комфортно и хорошо, то зачем ему куда-то уходить? Именно поэтому мы должны рассматривать эти вопросы во взаимосвязи.
Кризис мотивации
То, что кандидат более-менее успешно прошел все испытания при приеме на работу, увы, не гарантирует, что он будет работать на совесть и приносить вам (и себе) деньги. Распространена ситуация, при которой менеджер (продажник, риелтор), ничего не зарабатывает на протяжении нескольких месяцев, продолжает быть пассивными и не предпринимает никаких действий, чтобы что-то изменить. Его не стимулирует ни возможность получить комиссию, ни признание от коллег и клиентов, ни перспективы повышения. Так проявляется кризис мотивации.
Кризис мотивации – ситуация, при которой сотрудники пассивны, не стремятся работать хорошо и заработать больше, не проявляют инициативу, но и не увольняются.
Мотивация риелторов становится большой проблемой. Задача руководителя в этой ситуации создать эффективную мотивационную среду. Это ряд действий, которые отражают отношение высшего менеджмента к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Мотивационная среда – динамичная система, которая может эволюционировать вместе с предприятием.
В коллективе нужно поддерживать дружелюбную атмосферу и дух взаимовыручки, однако желательно не допускать панибратства.
Если в моей компании сотруднику нужно чем-то помочь, я стараюсь использовать все свои связи и ресурсы – привлекаю знакомых врачей, сотрудников ГИБДД, депутатов. Если у меня есть ресурсы, чтобы положительно повлиять на ситуацию, я всегда подключаюсь. Мои сотрудники это знают и иногда пользуются моим покровительством. При этом они не злоупотребляют добротой и не воспринимают мою помощь как должное. Благодарность и признание роли другого человека тоже играют роль в создании благоприятной атмосферы в коллективе.
Одна наша сотрудница жила с двумя детьми за городом. Ей было сложно и дорого добираться до офиса. Так как я счел эту девушку ценным кадром, мы сделали ей большой и, как нам казалось, правильный подарок – машину. Не очень дорогую, но в хорошем состоянии, не требующую вложений.
Такой шаг должен был показать сотруднику отношение компании. Премия или иные поощрения могли не сработать, так как помощь нужна была точечная. А, как правило, сами сотрудники распределяют деньги совсем не так, как это выгодно было бы работодателю.
Но ради справедливости, расскажу вам финал этой истории.
Через 2 месяца новоиспеченная обладательница машины не пришла на работу. Нет, она не заболела и не отправилась в отпуск. Девушка исчезла. Не увольняясь и никого не предупреждая о своих планах. Найти ее мы так и не смогли.
А еще через некоторое время к нам пришли из службы судебных приставов: оказалось, что мы столкнулись с аферисткой (которая устраивается в компанию, жалостью выманивает премии, а потом просто пропадает), и за ней уже давно гоняются органы правопорядка…
На моей практике это один из немногих негативных случаев. Обычно сотрудники ценят внимание и помощь руководства.
Когда руководитель готов помочь и пойти навстречу членам своей команды, они тоже отвечают высокой лояльностью на его просьбы. Если нужно поработать сверхурочно, выйти в выходной день, кого-то заменить, они всегда соглашаются.
Здесь справедливо срабатывает эффект взаимности. Если один человек делает другому что-то хорошее, хотя не обязан, второй чувствует себя должным. И, чтобы не оставаться в долгу, стремится тоже что-то сделать. Как бы обнулиться. Этот принцип работает как в бизнесе, так и в личной жизни. Если коллега привез вам с отдыха приятный сувенир, вы в отпуске, вероятно, тоже его вспомните. Такая взаимная мелкая помощь друг другу в делах среди сотрудников запускает формирование настоящей команды, где есть чувство локтя.
В идеале персонал должен быть заинтересован не только в своих личных показателях, но также в результатах компании. Повысить вовлеченность сотрудников во все процессы могут следующие меры:
• Совместное обучение сотрудников и руководителей.
В нашей компании это носит практический характер. Все то, чему мы учимся, направлено в конечном счете на увеличение продаж и всестороннюю прокачку сотрудника и завязано на его личном доходе. Он приходит в компанию с уровнем в 50 000 рублей, а мы за несколько месяцев доводим его до 100 000 рублей с помощью тренингов роста, проработки слабых скиллов и получения новых знаний. Все это происходит в плотной связке с топ-менеджментом. Сотрудник понимает, что у него получается, видит, что руководитель идет с ним рука об руку, и глубже проникается работой.
Иногда совместное обучение может быть косвенно связано с деятельностью сотрудников. Команда может проходить курсы, совместно осваивать тренды, пробовать новшества, изучать свежие веяния.
• Бизнес-завтраки
Этот формат популярен в бизнес-кругах и обычно подразумевает, что за одним столом объединяются предприниматели/сотрудники разных компаний и обсуждают интересные им вещи в неформальной обстановке. Иногда у таких мероприятий заранее определяется тема и так называемая «звезда» – человек, который является наиболее привлекательным и интересным собеседником для всех остальных.
В нашей компании формат этого мероприятия несколько изменен. Мы всегда интерпретируем сторонний опыт и получаем более функциональные для нас формы работы. В нашем случае лучший сотрудник может позавтракать со мной или руководителем офиса и обсудить значимые для себя темы. Эта беседа без галстуков может касаться как рабочих, так и личных моментов.