Так, сотрудник, пройдя первые три ступени (физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности к социальной группе), не попадает на четвертую (потребность в признании и уважении в обществе).
Например, человек тратит колоссальные усилия на помощь клиентам, не получая должного уважения в силу непризнания и неуважения своей профессии в Российской Федерации.
Либо сотруднику давно пора перейти на руководящую должность, но это невозможно. В большинстве агентств недвижимости (со штатом в 10–15 человек) в целом отсутствует такая возможность. Соответственно, человек, реализовав себя на более низких уровнях, не может перейти на следующий. Это является главным демотиватором.
Не допускайте выгорания своих сотрудников.
• Прежде всего, следите за их потенциалом. По возможности всегда давайте задачи на максимуме их компетенций. Задача для сотрудника должна быть трудная, интересная, и в то же время не слишком сильно превышающая их потенциал (иначе сотрудник может не справиться).
• Второй момент – нужно всегда отслеживать талантливых полезных сотрудников и предлагать им повышение, ротацию внутри компании – открыть филиал, возглавить подразделение. Коллектив нужно держать в тонусе, проводить конкурсы, устраивать мероприятия, постоянно создавать интересные и захватывающие события внутри рабочего процесса и за его пределами.
2. Следующее, что мы делаем для мотивации своих сотрудников – смотрим, сколько человек зарабатывал раньше.
Допустим, он зарабатывал 100 000 рублей, а сейчас хочет получать 200 000 рублей. Хорошо, мы говорим, что для этого он должен совершать 10 звонков, 3 встречи и заключать из этого один договор, и, если он будет так делать каждый день, его зарплата в среднем составит 300 000 рублей. Заручаемся его согласием, составляем исходя из этого план, и человек начинает работать.
Основное здесь то, что мы показываем сотруднику, что дадим ему новые знания, компетенции, и, если он будет их применять и прилагать усилия, его доходы также пропорционально вырастут. Получая новые мотивации, знания, поддержку, возможности, сотрудник может пропорционально вырастить свой доход, и от этого выигрывают все.
3. Уже в процессе работы, понимая человека, нужно попросить его написать пять-шесть вещей, которые он любит делать ежедневно, и вещи, которые ему не нравится делать. Не только в работе, а вообще.
Это задача кажется простой, но на практике это совсем не так. Когда сотрудник справится, вам нужно будет поработать с результатами этого импровизированного опроса. Те вещи, которые ему не нравятся, надо делегировать или стараться их не делать. Те, которые нравятся, нужно провоцировать делать больше.
Когда качество жизни меняется, он переходит в состояние позитива. Мы стараемся, чтобы в компании сотрудникам было легко, комфортно, чтобы они жили в гармонии с собой и чувствовали себя хорошо – это ключевой момент.
4. Чем лучше мы узнаем сотрудника, тем глубже можем изучать его как личность, и тем точнее должны подбирать мотивацию. Следующим этапом просим человека представить свою жизнь через 10 лет. Чем человек будет заниматься? Где хочет жить? Какие обстоятельства своей личной жизни он воображает?
Очень важно, чтобы человек нарисовал эту ситуацию в мельчайших подробностях. Где он просыпается? Какая обстановка встречает его вокруг? Что он ест? Куда и на чём едет?
Когда картинка сложилась, вы должны спросить: что из этого есть у него сейчас.
Обычно человек хочет жить в доме на берегу моря, а сейчас у него есть маленькая квартира, и то родительская или вообще съемная. Ездить он хочет на кабриолете (желательно по горному серпантину), а не тащится по пробкам на обиженном жизнью старом «Солярисе».
Дальше нужно прикинуть, во сколько обойдется образ идеальной жизни вашего сотрудника через 10 лет, и попытаться вместе с ним проработать план достижения цели. Необходимо понять, насколько все это реально, что нужно делать, чтобы мечты стали явью. Важно оценить пропорциональны ли амбиции человека его возможностям, дать дельные советы и рекомендации, которыми человек может воспользоваться прямо сейчас.
После такой совместной проработки у вас будет красочная картина, которую можно использовать в качестве мотивации. Периодически взываем к целям своего сотрудника и подбадриваем теми вещами, которые он действительно хочет. Достоинство этого в том, что вы используете не абстрактные мотиваторы, а конкретные вещи, которые сам человек вам и обозначил. Не нужно думать, что все люди мечтают жить на Бали или ездить на BMW X7. Кто-то искренне мечтает об уютной квартире в центре своего родного города, а автомобиль вообще не входит в список желаний.
5. Переходим к тесту на выявление потребностей. Вам нужно задать сотруднику вопрос: какая черта ему в себе нравится, а какая нет. Как и в предыдущем тесте, здесь мы должны рассчитывать на осознанность человека.
Когда недавно я задался вопросом, что мне в себе не нравится, сначала даже растерялся: да я идеален! Но со временем нашелся: прежде всего, мне не нравится в себе недостаточная педантичность.
Из-за антипатии к рутинной работе я многое упускаю. Например, могу придумать какую-то идею, быстро реализовать, но совершенно не захочу впоследствии доработать. Я понимаю, что мог получить больше, если бы довел ее до совершенства, но я этого не делаю – пускаю на самотек или и вовсе не довожу до конца. Мне нужны люди, которые будут подхватывать мои идеи и отвечать за грамотную реализацию. Жаль, что таких людей найти непросто.
Если вы готовы вникать в проблемы, понимаете уровень ответственности, может быть, я жду именно вас?
Очень сложно понять, что вам нравится и не нравится в себе, но еще сложнее в этом признаться.
Этот тест создан прежде всего для того, чтобы побудить человека задуматься. А дальше уже – как повезет. Если он ответственный, то начнёт с этим что-то делать, а если нет, его уже ничего не исправит.
6. Познакомлю вас с одним из моих любимых упражнений – «Надгробная речь». Довольно жуткая вещь, но мне в свое время этот тест помог пересмотреть приоритеты и иначе взглянуть на все, что у меня есть.
Суть теста в том, чтобы человек представил, что уже умер, его нет, и он стоит над собственной могилой. При использовании методики желательно погрузить своего оппонента в ситуацию, чтобы он проникся моментом и сильнее раскрылся.
Человеку необходимо проанализировать свою жизнь и понять, что про него скажут люди. Но нас не интересуют классические стенания, что покойный был хорошим человеком и как всем вокруг жалко, что он ушел. Фразы из серии «он был хорошим семьянином», «он был добрым человеком» – нам совершенно не подходят, потому что их масштаб слишком маленький. Нужно сосредоточиться на том, чего человек добился, какое наследие оставил после себя. Необходимо прорабатывать прежде всего понимание того, что сделано – что хотелось бы сделать.
Когда я проводил этот тест сам для себя, то вдруг осознал, что про меня скажут: «Он хорошо продавал квартиры». Вопреки здравому смыслу и моей природе.
По натуре я не продажник и агентство открыл только потому, что являюсь интровертом. Мне тяжело общаться с людьми, подстраиваться, переключаться вслед за их настроением… Изначально планировал переложить эту обязанность на тех, кто получает от этого удовольствие, любит и делает это хорошо. Поскольку я «так себе» переговорщик, никогда не настаиваю и всегда действую с позиции силы.
Мои сильные стороны: организаторские способности, построение систем, мотивация. И хотелось бы, чтобы люди думали именно в этом контексте.
И как только я это осознал, то стал действовать иначе. Я смотрю на работу своей фирмы глобально, строю планы, совершаю стратегически важные действия для того, чтобы мы могли покорить новые вершины. Больше внимания стараюсь уделять своей команде и гораздо меньше непосредственно продажам. Каждый день меняю жизнь своего окружения: помогаю понять истинные мотивы, разобраться в желаниях, мотивирую, побуждаю действовать.
Эта книга – еще одна ступень лестницы, по которой я иду к своей истинной цели.
Когда вы открыто задаете себе этот вопрос, откровенно на него отвечаете, у вас появляется шанс осознать, где вы сейчас, и сравнить это состояние с точкой, где вы хотите быть. Понимая, что вы проживаете не свою жизнь, не двигаетесь к своей мечте и добиваетесь чужих целей, вы можете резко изменить приоритеты.
7. Используйте соревновательный элемент.
Дух соперничества изначально заложен в нас и выращен под влиянием эволюции. В древности скорость и сила были обязательными факторами выживания. Если ты медленно бегаешь – тебя съедят хищники или ты останешься голодным, так как не сможешь поймать дичь. Мужчины «мерились» ловкостью, чтобы оторвать больший кусок мяса от общей добычи, заполучить лучшую пещеру и завладеть вниманием самой привлекательной девушки.
Постепенно физическая мощь перестала быть жизненно необходимой, однако спортивные состязания продолжились. Помимо них люди начали соревноваться в самых разных дисциплинах, и в том числе стали сравнивать свои интеллектуальные способности.
Соревновательный элемент – один из главных двигателей прогресса. Человечество никогда не узнало бы, на что оно способно, если бы люди не стремились перещеголять друг друга. И сейчас, если у вас есть потребность форсировать развитие своей компании, обратитесь к проверенному веками способу.
Еженедельно, обычно по вторникам, мы проводим собрание, и почти на каждом я обозначаю новое соревнование. Каждый раз сотрудники получают разные задачи. Это сделано для того, чтобы элемент соревновательности не приедался, работа сохраняла динамику, а люди постоянно в чём-то хотя бы немного соревновались. Мы устраиваем конкурс на самое большее количество звонков, просмотров объектов, размещение объявлений. Это огромное поле для фантазии и кладезь креатива.