Еще одна традиция: есть у нас аквариум чудес. В большую круглую банку мы кидаем бумажки с наименованиями приятных бонусов. Написано там может быть что угодно: носки, поход в театр, крем для бритья, духи, день в салоне красоты. Победитель в том или ином соревновании может достать одну бумажку. Это и будет его приз. Ситуации иногда бывают очень забавными. Кто-то умудряется меняться подарками, но в целом всех радует такая необычная интерактивная соревновательная система.
Вводя соревновательный элемент, стоит позаботиться о поощрении. Как на олимпиадах выдают грамоты, медали и дарят победителям ценные призы, так и в вашем проекте для тех, кто показал наилучшие результаты, должно быть предусмотрено поощрение. Если у членов вашей команды сильная потребность в нематериальной мотивации, в ход пойдут звания, доски почета и т. п. Для тех, чьи сотрудники ценят материальную сторону вопроса, нужно предусмотреть призы. Они могут быть разными: от серьезных (машина, телефон, компьютер, поездка за границу, билет в Большой театр) за весомые для компании достижения, до смешных (забавные цветные носки, кружка с юмористической надписью, крем для бритья).
Призовой фонд зависит от 3 параметров:
• результат соревнования в работе компании (чем более значительную роль играют высокие показатели в соревновании, тем серьезнее имеет смысл выбирать приз);
• ваши возможности (если у вас нет денег на дорогостоящие подарки, замените бюджетными вариантами и постарайтесь хорошо обыграть);
• потребности и предпочтения сотрудников (следите за тем, что реально мотивирует людей).
Всегда поддерживайте небольшой дух соперничества. Это двигатель прогресса!
8. Очень важным моментом в мотивации персонала является награда за сверхрезультат.
Когда человек не просто хороший сотрудник, а показывает действительно выдающиеся результаты – это очень важно поощрять.
Сделайте зарплату ценных сотрудников и ключевых специалистов выше средней по рынку. Платите им премии и процент за выполнение плана. Это простимулирует людей работать активнее и дорожить своим местом. С помощью денежной мотивации можно решить следующие проблемы:
• Ваших сотрудников не смогут переманить конкуренты. Финансовая составляющая в работе очень важна. При принятии решения зарплата зачастую имеет наибольший вес. И если вы платите больше, то вас с меньшей вероятностью променяют на конкурента даже при условии, что он предложит человеку другие дополнительные блага, например, комфортный офис или более удобную локацию. Это справедливо не всегда, но в большинстве случаев работает. Однако идеально работать нужно не только над финансовой составляющей. У ваших сотрудников не должно возникать даже желания думать, что где-то есть место лучше.
• Вы простимулируете работу на результат. Когда высокая зарплата человеку полностью гарантирована, даже самый хороший специалист, увы, расслабляется. Не допускайте этого: показывайте работникам новые горизонты и возможности. Стремясь к амбициозным высотам для себя, они тянут вверх и вашу компанию.
Визуализируйте нематериальную мотивацию. Участники вашей команды могут бороться за то, чтобы попасть на доску почета. Они могут трудиться, чтобы получить новую грамоту, которую повесят на стену за рабочим столом. Это играет особенную, двойную роль, если в офисе бывают клиенты. С одной стороны – это мотивирует сотрудников, с другой – формирует отношение посетителей к разным специалистам. Представьте, вы приходите к риелтору/пластическому хирургу/организатору массовых мероприятий. Он приглашает вас присесть за стол в скудно меблированном кабинете, лишенном отпечатка личности своего хозяина. Вокруг голые стены, глухие шкафы и одиноко стоящий в углу кулер. Сможет ли эта обстановка повлиять на ваше отношение к специалисту? В лучшем случае оно останется нейтральным, в худшем – вы насторожитесь и захотите копнуть поглубже, стоит ли связываться с таким «скромным» человеком, который не демонстрирует своих достижений.
Но ситуация может быть иной. Что, если в кабинете выбранного специалиста вы увидите педантично развешанные на стене дипломы, благодарственные письма и фото со счастливыми знаменитыми клиентами? Это сможет дополнить и усилить ваше позитивное впечатление.
Руководитель любой компании, в офис которой заходят посетители, должен помочь своему персоналу запустить этот процесс создания дополнительной симпатии. Демонстрируйте фото «работника месяца», чтобы клиенты знали: их обслуживает особенный сотрудник. Помогите команде визуализировать достижения, сделать так, чтобы их заслуги вносили свою лепту в общую копилку восприятия.
А что касается мотивации самих сотрудников, помните, визуализируя, вы продлеваете эффект нематериальной мотивации. Глядя на свое фото на доске почета, видя перед собой грамоту или благодарственное письмо, человек дольше сохраняет позитивную энергию, что образовалась в момент награждения.
У нас в компании за выполнение плана идет очень высокий процент, но и планка достаточно серьезная. Мои сотрудники получают на 20–25 % больше, чем специалисты других компаний на подобных должностях. Это касается и зарплаты – у тех, кем я действительно дорожу и кто выполняет ключевые функции, ставка заметно выше среднерыночной.
Один из самых ярких примеров: лучшему сотруднику года мы должны были подарить автомобиль Skoda Octavia стоимостью 500 000 рублей, но к этому моменту девушка уже себе купила Volkswagen и слезно попросила выплатить деньгами (о чем я до сих пор жалею). Также в зависимости от типа личности человека, мы дарили пожизненную страховку или туристическую путевку на всю семью и т. д.
Такие награждения у нас происходят раз в 1–2 месяца. Обычно это привязано к какому-то событию, например, к завершению большого и ответственного проекта.
Я постоянно использую материальную и нематериальную стимуляцию, чтобы повышать результативность работы отдельных сотрудников и фирмы в целом.
Только когда все блоки мотивационной системы – корпоративная культура, инфраструктура, творческий потенциал и атмосфера мотивов и стимулов – внедрены, и процесс взаимодействия закрепляет четко прописанные регламенты, создается атмосфера, где люди счастливы и творят.
Стадия «Давай-давай»
Знаете ли вы, каково это, «ощущать успех»? Любой предприниматель мечтает о том дне, когда поймет, что владеет состоявшейся организацией, которая твердо стоит на ногах, и во всем видит только благоприятные возможности. Вдохнув наконец аромат побед, собственники таких компаний очень быстро забывают о сложностях младенчества и с азартом пытаются реализовать 1 000 000 идей.
Ближе к середине 2010 года наша компания перешла на новый этап развития. По Адизесу наш бизнес ожидал кризис «ловушка руководителя» – он проявляется в стремлении главы компании к масштабной диверсификации, в том числе связанной с выходом в неизвестные для него сферы бизнеса. Однако этот кризис наступил в агентстве раньше и совпал по иронии судьбы с кризисом выбора масштаба охвата. Я пытался делегировать часть своих функций сотрудникам, объяснял, писал регламенты и инструкции, но это не помогало. Пришлось сократить поле деятельности.
Если организация успешно преодолевает кризисы на стадии открытия, выхода на рынок и детства, то ее деятельность и денежные потоки постепенно стабилизируются. Компания успешно развивается, происходит бурный рост, характерный для стадии «Давай-давай». Часто в этот период в организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей и развиваться дальше она будет только если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность, тем самым стабилизируя компанию и по-настоящему превращая ремесло в бизнес.
Кризис иерархии
С ростом компании появляется все больше звеньев в управленческой цепочке: заместитель руководителя, начальник подразделения, начальник департамента, начальник отдела, руководитель направления, руководитель проекта… И получается, что у вас не остается прямого контакта с подчиненными, а от клиентов вы вообще отдаляетесь на космическое расстояние.
Меня не узнали в собственном офисе.
Я невозмутимо направился на свое рабочее место весь в своих мыслях и был крайне удивлен, когда меня остановили на ресепшене.
Миловидная девушка-секретарь резко, но вежливо поинтересовалась:
• Вы к кому?
Я ответил:
• К себе.
Девушка была крайне удивлена:
• В каком смысле? Это офис «Планеты Недвижимость».
Мне ничего не оставалось, кроме как ответить, что «Планета Недвижимость» – это я и есть.
Такая ситуация – лишь шутливая иллюстрация того, к чему может привести увеличение штата. Однако при росте компании это неизбежно. Но этот процесс, как и иерархические особенности структуры, нужно контролировать. Иначе это грозит кризисом иерархии.
Кризис иерархии – в данном случае подразумевается ослабление контроля и оперативного управления компанией при ее росте и создании новых подразделений.
Когда штат нашей компании вырос до 40 человек, мы с партнером перестали справляться с текущей работой и стали нанимать менеджеров. Из-за появления промежуточного управленческого звена ухудшилось качество услуг, снизилась осведомленность основателей о текущих проблемах.
В кадровом составе присутствовала хоть и не критичная, но все же текучка. И менеджеры, увольняясь, уводили с собой лучших сотрудников (к счастью, это случалось крайне редко). Один случай отпечатался в памяти особенно ярко.
В нашу компанию пришла работать женщина-юрист. Она не была у меня в подчинении, коммуницировала с одним из руководителей и поначалу не вызывала подозрений. Однако со временем выяснилось, что этот колоритный персонаж уводил наших клиентов и переключал на другую компанию, в которой работал. Но этим она не ограничилась и начала сеять смуту среди сотрудников компании. Ей удалось подговорить секретаря, который проработал у нас 6 лет (я лично ее нанимал и все время работы она получала всяческую поддержку и поощрение) и нескольких менеджеров (не ключевых, но достаточно серьезных). Уволились они в один день вместе с материальной базой, 60 % наших сотрудников, базой клиентов и создали, что вполне ожидаемо, свою компанию. Ситуация была настолько серьезной, что мы даже подали заявление в правоохранительные органы, но через 1,5 года дело замяли, да и мы уже остыли.