Резюмирую, по факту, это не столько проблема недобросовестного сотрудника, сколько недоработка руководителя, который не распознал «засланного казачка», не знал истинных потребностей своих сотрудников, не смог грамотно их замотивировать и удержать. Он прекрасно выполнял свои непосредственные обязанности, но упустил стратегически важные вопросы. В итоге мы потеряли львиную долю команды и получили сильного конкурента, которого сами же вырастили и которому передали все знания и опыт, что накопили.
С расширением и ростом компании во всех процессах появляется все больше участников.
Из-за этого, когда задачи спускаются иерархически сверху вниз, качество передачи информации заметно ухудшается. Это как детская игра «Сломанный телефон». Когда дело доходит до того сотрудника, который фактически должен его выполнять, от первоначальных формулировок может вообще ничего не остаться.
Потом падает уровень управления и качество услуг, потому что люди, которых вы нанимаете, не могут работать так, как вы. У вас разная мотивация: вы каждый день сражаетесь за сверхидею, а у них перед глазами прежде всего деньги, их зарплата.
Компания страдает, когда теряет ключевых сотрудников. Не допустить ухода управляющих с лучшими сотрудниками поможет «зарплатное лассо». Они должны быть финансово привязаны к вам и быть довольны той суммой, что ежемесячно капает им на карту. У них должна быть высокая ставка или приличный процент от продаж. Тогда в их верности можно не сомневаться.
Например, чтобы удержать в агентстве наемного управляющего, мы назначили ему большой оклад – 20 % от суммы общей комиссии, которая оставалась после выплат риелторам.
Также, чтобы свести к минимуму негативное влияние кризиса иерархии, следует проводить ротацию. Это перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости. Поменяйте местами людей, которые занимают сходные по функционалу должности в вашей корпоративной структуре: начальников двух отделов, руководителей двух проектов.
В Истре у нас работали 3 офиса, в Красногорске – 2. Время от времени мы старались переставлять руководителей офисов, объясняя это необходимостью перемен, новых веяний для остальных сотрудников, внедрением новых технологий и так далее.
Я преподнес это, как игру. Продемонстрировал показатели в разных офисах за полгода и, как бы для чистоты эксперимента, предложил на следующие полгода поменять руководителей местами. Офисы конкурировали между собой: руководители стремились качественно улучшить все рабочие процессы, сотрудники старались подстроиться под требования новых руководителей. Соревнование завершалось наградами.
Мы делали так несколько раз. Это интересный опыт, но результат сложно оценить, так как на работу офисов влияли также и другие факторы.
Компания страдает, когда теряет ключевых сотрудников. Не допустить ухода управляющих с лучшими сотрудниками поможет «зарплатное лассо». Они должны быть финансово привязаны к вам и быть довольны той суммой, что ежемесячно капает им на карту.
В бизнесе вообще много вещей, результаты которых нельзя оценить. Например, в мире до сих пор не научились оценивать вложения от рекламы.
Если поставить 100 билбордов и потратить на это 100 условных тысяч, сколько принесет прибыли? Предсказать практически невозможно. Рекламщики опираются на то, что это долгосрочная перспектива, повышение узнаваемости бренда и так далее, а конкретные цифры назвать никто не может.
А в этом случае мы рассматриваем еще более тонкие и еще менее понятные управленческие решения, которые принимаются в основном интуитивно. Вы понимаете, что у вас в компании начались какие-то проблемы. «Расследование» приводит вас к человеку, который засиделся на определенной должности и погряз в трясине рутинных задач. С ним нужно что-то делать: помочь или наказать, пообщаться, замотивировать или пригрозить депремированием, а может быть, переставить на новое место. Что здесь лучше сработает, спрогнозировать невозможно, все зависит от ситуации. И оценить в итоге результат своих действий вы тоже сможете весьма приблизительно.
Прежде всего вы должны придерживаться одного правила: делайте, что должны, и будь что будет. Я видел, что шаги, которые мы собирались предпринять, полезны и нужны, и мы их совершили с готовностью принять даже не самые удачные последствия. В бизнесе очень сложно все делать идеально и с этим нужно смириться.
Вторым комплексом мер по преодолению данного кризиса являются постоянные совместные мероприятия.
Прежде всего вы должны придерживаться одного правила: делайте, что должны, и будь что будет.
Мы регулярно проводили тимбилдинги и корпоративы со всеми офисами: собирали сотрудников (и руководителей, и подчиненных) и вывозили всех на природу, нанимали инструкторов по командообразованию, делали различные упражнения (физические и интеллектуальные) и прочее.
Посредством совместных мероприятий можно показать сотрудникам, что фирма – единый живой организм, одна большая команда, а может быть, даже дружная семья. При неформальном общении у коллег выстраиваются связи.
То, что вы являетесь организатором таких мероприятий, дает вам возможность управлять этими связями и влиять на их прочность. Легкий тимбилдинг позволит сотрудникам познакомиться и лучше узнать друг друга. Он может снять напряжение в отношениях начальник – подчиненный и немного сблизить членов коллектива. Тогда как групповые психологические ролевые игры намертво свяжут членов одной команды. Вы можете регулировать составы групп и сводить вместе людей, от которых ждете совместной продуктивной работы, и, напротив, разделять «сиамских близнецов» и наблюдать за тем, как они справляются с поставленными задачами самостоятельно.
Для вас это еще и возможность увидеть своих сотрудников в неформальной обстановке и прицениться к ним как к людям.
После подобных мероприятий сотрудники начинают лучше обмениваться информацией, легче передавать клиентов и объекты, охотнее помогать друг другу в текущих вопросах и так далее.
Ну а избежать слишком близких отношений между сотрудниками вам поможет ротация, о которой я писал выше. Применяя все упомянутые меры в комплексе, вы сможете добиться отменных результатов и определите комфортный для себя стиль преодоления кризиса иерархии.
Кризис идей
Постепенно компания достигает предела развития в регионе присутствия. Цель, которую основатель бизнеса преследовал при создании компании, изживает себя. Двигаться вперед могут позволить только новые идеи, но их генерация оказывается не таким простым делом, как кажется на первый взгляд.
Кризис идеи – потеря актуальности первоначальной бизнес-идеи и необходимость внедрения новых идей по развитию бизнеса с целью удержания лидирующих позиций на рынке.
Так, в нашей компании валовой доход рос с 2008 до 2012 года, а затем стал снижаться. При этом расходы продолжали увеличиваться (из-за появления промежуточных звеньев управления).
Нейтрализовать этот кризис могут только сверхкреативные новшества. До какого-то момента компании, попавшие в этот кризис, могут выживать за счет мозгов основателя, но рано или поздно поток его идей иссякает. На такой случай я позаимствовал оригинальный подход у основателя известной производственно-торговой компании.
Согласно ему, примерно каждые 3 месяца нужно просить сотрудников предоставить презентацию в рамках своего сообщества о том, что бы они сделали, что хотели бы сделать и что было бы классно с их точки зрения изменить или усовершенствовать в их направлении, а может быть, даже в компании в целом.
Конечно, сотрудники не так сильно заинтересованы в процветании компании, как вы. Но в сплоченных коллективах, где инициатива ощутимо поощряется, такой прием будет эффективен. Люди, зная, что через какое-то время нужно будет встать перед коллективом и презентовать свои идеи, начинают волей-неволей задумываться и готовиться к этому мероприятию. Они ищут вдохновение в своем привычном круге общения (советуются с родными и друзьями), штудируют интернет, выходят из зоны комфорта и всячески стараются родить новую креативную идею.
За выступлениями сотрудников внимательно следит руководство и берет на карандаш особенно удачные идеи.
Этот прием значительно облегчил мне жизнь с точки зрения методики поиска и создания идей. Так уже не я с трудом выжимал их из себя. Их создавали разные специалисты компании, у каждого из которых был свой угол зрения и зона ответственности. Я получал целый список свежих решений, оставалось только отбирать лучшие.
В дальнейшем мы даже не успевали реализовывать все дельные идеи.
Одной из удачных мыслей, исходивших от сотрудников, было поздравление детей клиентов на Новый год. И это были не банальные подарки в пакете, которые мы отсылали курьером. Мы пошли дальше: сами переодевались в костюмы и ездили по городу с благородной миссией.
Еще как-то раз сотрудник предложил сделать рекламный буклет в виде купюры номиналом 500 рублей. Снаружи он будет очень похож на настоящие деньги, а внутри содержались наше предложение и контакты. Этот буклет мы сворачивали и бросали на пол. Эффект был спорным, ведь радость от найденной купюры сменялась разочарованием. Но интерес к этой необычной рекламе оставался стабильно высоким.
Идеей другого сотрудника стала открытка размером с почтовый конверт. На одной стороне красовалась надпись «Звоните, если моя машина вам мешает» и место для номера телефона. А на другой был напечатан логотип нашей компании, контактные данные и список услуг, которые мы предоставляем. Эти рекламные открытки мы раскладывали под дворники автомобилей и получили конверсию от этой акции 5–7 % при обычных показателях в 1–3 %. Мы долго собирали заявки, но акция носила опережающий характер. Когда у потенциального клиента возникала необходимость в покупке или продаже недвижимости, он вспоминал про нашу компанию.