Все происходило по одному и тому же сценарию. Со временем каждая девушка начинала считать, что раз она пассия исполнительного директора, то ей дозволено больше, чем другим – начинала опаздывать, допускать ошибки, хамить, после чего ее приходилось увольнять.
На поиск нового сотрудника уходило много времени и сил. Его приходилось заново обучать, вводить в курс дела, проверять в работе. А вскоре снова попрощаться.
Когда за год нам пришлось поменять трех юристов и двух секретарей, это начало раздражать.
Чтобы кризис партнерства не ударил по компании, нужно следить за корпоративной культурой и не допускать близких личных отношений с большинством сотрудников.
Вы можете принимать в свою команду друзей, родных, самых близких родственников. Но помните народную мудрость: «Хочешь потерять друга – займи ему денег или возьми к себе на работу».
2. Прописывать KPI.
Прописывая показатели эффективности, вы даете себе возможность отследить работу – свою и партнера. Это даст возможность объективно оценить результаты каждого сооснователя и исключит безосновательные обвинения в недоработках.
По вине партнера мы понесли убытки на полмиллиона рублей. Его промах привел и к большим репутационным рискам, которые легли в том числе и на мои плечи. Для меня это стало ударом.
Но если бы у нас четко был прописан KPI и условия работы каждого, мы бы смогли вычесть с него эту сумму, и конфликт был бы исчерпан.
Для комфортной совместной деятельности важно четко прописывать направления деятельности, определять показатели ее продуктивности, а также обозначать, в чем будет измеряться эффективность и производительность труда каждого из партнеров. Это поможет избежать необъективной оценки работы друг друга.
Структурный кризис
У начинающих компаний, если мы говорим о малом бизнесе, самой большой проблемой является отсутствие какой-либо структуры. Все держится на «давай-давай» руководителя, у которого пока еще много энергии, чтобы рваться к цели самому и тащить за собой других. Вместо структуры в этот период чаще всего бывает очень приблизительный план в его голове, что влечет множество проблем, особенно с ростом бизнеса.
Когда в компании работает 5 человек, вы еще можете распределить задачи. Но если их 40, непременно начнется дублирование задач, перекладывание ответственности, проколы в вопросах контроля. Сразу проявляется отсутствие структурной сетки, разбалансировки нагрузки сотрудников, нормировки часа и системы соисполнения. Одни сотрудники будут перегружены, а другие недозагружены. В результате и те и другие будут терять продуктивность: первые из-за расфокусировки на большое количество действий, вторые из-за снижения тонуса и отсутствия постоянной практики в зоне своей ответственности. И заметить это вы можете только случайно. Обнаружить это на системном уровне не удастся.
Когда издержки компании, связанные с такими обстоятельствами, доходят до критической отметки, вы начинаете прописывать должностные инструкции, продумывать и фиксировать на бумаге структуру и иерархию, официально обозначать начальников и подчиненных. Это называется забюрократизированность предприятия.
Чем больше ваша компания, тем больше вы ее забюрократизируете, и тем сложнее станет ее структура. Обратной стороной становятся ситуации, в которых то, что можно было сделать за час, занимает три месяца (как, например, во многих банках).
Когда в компании появились разные отделы – рекламный, юридический, секретариат, продаж, оформления, стратегического развития, у риелторов стало больше обязанностей, не связанных с их непосредственной деятельностью. Так, рекламное объявление должно было быть согласовано между рекламным, юридическим и стратегическим отделами и утверждено руководством. Риелторы выражали недовольство, их эффективность падала.
Отсутствие структуры позволяет быстро решать вопросы, завязанные на иерархических отношениях и лестнице карьерного роста. Линейный сотрудник может лично задать любой вопрос собственнику организации и получить ответ здесь и сейчас. Это дает преимущество: увеличивается скорость реакции компании на изменения рынка. Но если работа без структуры затянется – это плохо скажется на деятельности фирмы, потому что с ростом контролировать жизненно важные процессы в ее теле становится невозможно. Однако, когда контроль в чрезмерных количествах будет поступать через многочисленные нормативные документы, вы станете слишком забюрократизированными. Работа превратится в перекладывание бумажек, сплошные совещания и согласования. Сотрудники предпочитают не проявлять инициативу и не прилагать творческих усилий, ведь это почти всегда выходит за рамки инструкций. Так проявляется структурный кризис.
Структурный кризис – увеличение размеров компании, повлекшее рост бюрократизации и ухудшение качества работы персонала в целом.
Вы столкнулись именно со структурным кризисом, если:
1. В вашей компании нет структуры и ответственных.
Кто-то допустил ошибку, а кто именно и на каком этапе – непонятно. Например, документы в компании передавались бессистемно: один взял, другой положил.
У всех был доступ к базе, и в один отнюдь не прекрасный момент эти документы пропали.
В таких условиях найти реальных виновных и ответственных невозможно.
2. В компании нет порядка.
Вам сложно прогнозировать и планировать на будущее, потому что вы не ощущаете своих «габаритов»: неадекватно оцениваете финансовые ресурсы и возможности персонала.
Например, вы получаете крупный заказ, но можете только предположить, справитесь с ним или нет. Вы интуитивно рассчитываете результат, но по факту не можете сказать, какая эффективность будет на выходе.
Итак, на одной чаше весов оперативная работа, на другой – контроль и порядок. Выбор кажется сложным, но на самом деле он очевиден. Вы не сможете работать и развиваться дальше без структуры. Такая система долго не проживёт.
Чтобы благополучно пройти структурный кризис нужно поработать в 2 направлениях:
1. Не создавать либо упразднить отделы, излишне усложняющие структуру.
При переходе от отсутствия структуры к работе, выстроенной по строгой иерархии с учетом разделения обязанностей, есть риск раздробить все процессы в компании на очень маленькие составляющие и «раздать» слишком большому количество отделов. Здесь не страшно ошибиться. Главное вовремя это понять и решить проблему.
Корректировать структуру – нормально. Не бойтесь упразднять отделы и переводить важных людей в другое подразделение. Этим не стоит увлекаться, но и терпеть бумажную волокиту тоже контрпродуктивно. Когда элементарные процессы занимают неоправданно большое количество времени, общий выхлоп от всего вашего бизнеса начинает стремиться к нулю. Я уж не говорю об упадническом настроении, которое распространяется среди сотрудников в таких условиях. Это напрямую влияет на их продуктивность, что еще больше увеличивает время на выполнение каждой задачи.
Когда стало ясно, что разработанная структура не показывает эффективности, мы стали искать огрехи. Ввиду этого многие отделы агентства были упразднены. Например, размещением рекламы и стратегическим планированием начал заниматься один сотрудник. Большинство вопросов сопровождающие отделы стали решать напрямую с руководством.
Путем этих изменений мы пришли к удачной для нас структуре.
Отсутствие структуры позволяет быстро решать оперативные вопросы, но делает невозможным масштабирование компании.
2. Нормировать по времени максимально возможное количество процессов.
Адекватно ограничивая во времени те или иные процессы, вы можете влиять на эффективность отдельных сотрудников, целых отделов и всей организации.
Раньше существовала даже такая специальность – нормировщик трудозатрат. Такие люди помогали в организациях установить обоснованные нормы затрат рабочего времени на те или иные задачи. Трудодела и нормо-часы определялись довольно конкретно, отсюда контролировать работу было проще. Современная интерпретация такой системы – CRM (система взаимоотношений с клиентами). Она предназначена для организации и автоматизации деловых взаимоотношений как внутри компании, так и с внешними заказчиками. Еще система помогает сохранять информацию, чтобы потом с ее помощью улучшать качество бизнес-процессов и анализировать результаты. Звучит практически идеально, если бы не одно «но». В CRM легко интегрировать механические и строго регламентированные действия. Сейчас же многие процессы стали размытыми. Чем больше творческая составляющая в вашем бизнесе, тем сложнее будет нормировать и приводить его к единому знаменателю.
Как понять – за сколько можно нарисовать хороший логотип? Это может занять и 15 минут, и месяц.
Раньше существовала даже такая специальность – нормировщик трудозатрат. Такие люди помогали в организациях установить обоснованные нормы затрат рабочего времени на те или иные задачи.
За сколько можно написать хорошую книгу? Кому-то хватит пары бессонных ночей: Ctrl+C, Ctrl+V и готово. А кому-то понадобится несколько лет. Я свою, например, писал 3 года.
Творческий процесс ошибочно отождествляют только с созданием художественных, музыкальных, литературных произведений. Но, как ни странно, очень многие процессы в агентстве недвижимости именно творческие – то же самое ведение переговоров, сделок. Ввести это в систему очень тяжело. И кроме вас самих мало кто может вам с этим помочь. Специальные конторы, которые занимаются этим, в большинстве случаев выдают «деревянные» решения, при этом берут за них баснословные деньги.
Нормируя некоторые процессы в компании, я вначале делал что-то сам и замерял время, которое уходило на решение проблемы. Исходя из этого получались нормировки для сотрудников. После того как вы сами прошли процесс, можете обучать ему свой персонал. Дальше вам необходимо понаблюдать, насколько успешно сотрудники укладываются в срок. Если на деле становится очевидно, что работать так люди не могут,