Риелторами должны работать честные, порядочные и ответственные люди.
Это еще и увещевание для других сотрудников, чтобы понимали: если будут воровать, получат по полной.
Не менее важными являются и профилактические меры по контролю. И здесь мы снова возвращаемся к использованию CRM-системы. В идеале она должна быть настроена так, чтобы все звонки с рабочего телефона записывались и была видна история переговоров. Вы должны иметь возможность в любой момент прослушать разговор сотрудника.
Это не исключает вероятность того, что сотрудник будет работать «в черную» со своего телефона. Чтобы минимизировать такую вероятность, работника надо загружать так, чтобы не было времени посмотреть в сторону.
Большое количество работы + достойная зарплата = довольные сотрудники, преданные организации.
Но у кризиса контроля есть и обратная сторона. Напуганные сотрудники, постоянно находящиеся под тотальным контролем «большого брата», становятся безынициативными, подавленными и аморфными. Для создания в коллективе доверительной атмосферы нужно устраивать неформальные корпоративные мероприятия: пикники и праздники. А также делать упор на мотивирующие меры: внутренние конкурсы, премии, гранты.
Кризис волатильности
Организация, как живой организм, постоянно меняется, растет, развивается, деградирует, терпит ампутацию конечностей (отделов), операции по замене органов (руководящего менеджмента) и другие метаморфозы. Но не только внутренние изменения влияют на ее работу. Внешняя среда активно подкидывает сюрпризы в виде экономических кризисов, технологических революций, политических конфликтов, новых открытий. Это как эффект бабочки. Казалось бы незначительное событие, произошедшее на другом конце земного шара, может повлиять на работу организации и иметь большие, непредсказуемые последствия.
У кризиса контроля есть и обратная сторона. Напуганные сотрудники, постоянно находящиеся под тотальным контролем «большого брата», становятся безынициативными, подавленными и аморфными.
Нынешний мир меняется стремительно, чуть ли не каждую неделю вокруг нас принимаются значимые решения и случаются явления, которые могут изменить ситуацию в компании. Вот почему представителям бизнеса нужно быть мобильными и гибкими. Вы должны быть готовы адаптироваться к новым условиям, будь то военный конфликт, санкции, пандемия и самоизоляция, создание прогрессивной технологии, новой площадки, приход на рынок сильного игрока или прорыв, который совершили конкуренты. Однако иногда люди, даже понимая необходимость изменений, не могут адаптироваться к новым условиям и трансформировать свой подход. В этом и заключается кризис волатильности.
Кризис волатильности – трудности в перестройке стратегии ведения рабочей деятельности сотрудниками в условиях колеблющегося нестабильного рынка.
До 2008 года рынок недвижимости складывался следующим образом – цены постоянно росли, и риелторы брали объект за любые деньги. Условно, объект начинали продавать за 4 миллиона рублей, а через месяц он уже стоил 4,5 миллиона. Его держали 2–3 месяца и выставляли на продажу. За это время цена объекта вырастала до 5,5 миллионов по рынку, но отдавали его за 5. И все были счастливы: покупатели приобретали желаемую недвижимость на полмиллиона дешевле, продавец получал свои 4,5 миллиона, и риелтор становился богаче на полмиллиона. Отличная схема.
Однако в 2008 году цены на недвижимость начали падать и сломали старую схему: человек хочет 4,5 миллиона, его объект стоит 4 миллиона, а через 2–3 месяца – уже 3,5 миллиона рублей.
Реклама стоила отчаянно дорого, спроса на объекты не было, цены стремительно катились вниз. Покупатели закрывали кошельки и убирали их подальше, потому что приобретать что-либо в таких условиях им было просто неинтересно. Продавцы недовольно роптали на судьбу, без шанса выручить за свою недвижимость желанные суммы. А риелторам вообще было нечего делать. Рынок замер. Все чего-то ждали.
Но было 10 % людей, которым срочно надо было продавать – либо у них были супервыгодные сделки, либо ситуация уже была патовая, в любом случае, избавиться от объекта и получить деньги было необходимо.
Мы с самого начала честно объясняли, что рыночная цена сейчас такая, и, скорее всего, она еще будет падать. Предлагали стартовать с этой цены, и если клиенты хотели бы выше, они могли либо сами оплатить рекламу, либо отказаться от работы с нами.
70 % людей согласилось с нашей ценой, 10 % – оплачивали рекламу, 20 % – шли дальше самостоятельно и искали другие варианты.
Мы, в свою очередь, брали лишь 3–5 % комиссии (в зависимости от объекта), но закладывали ее уже в тело продаж, тем самым очень сильно выигрывали в сравнении с конкурентами. На кризисном рынке всегда торгуются, но нам уже не было необходимости согласовывать понижения или повышения. Мы сделали так, что наша комиссия не затрагивалась. Это позволило нам успешно работать самим и давать выгодные условия клиентам. Именно во время кризиса 2008 года мы открыли первый офис и стали бурно расти и развиваться.
Кризис – это, прежде всего, новые возможности. Тот, кто пытается в такие периоды работать по-старому, вряд ли сможет добиться успеха. Здесь необходимо менять подход, тестировать новые варианты работы, вселять уверенность в сотрудников и поддерживать боевой дух команды.
И вот во время очередного кризиса в 2014 году я, полный уверенности, окрыленный предыдущим успешным опытом, выступаю перед своими сотрудниками и в красках расписываю, как мы будем работать.
Необходимо обзвонить всех клиентов, объяснить особенности текущей ситуации, предложить один из 3 вариантов: снизить цены, оплачивать рекламу или расстаться.
Сотрудники слушают с видимым оживлением и соглашаются с планом действий.
Но спустя неделю ничего не произошло.
Наши конкуренты в 2008 году именно так и закрывались: они не сразу осознали происходящее и просто бездействовали, или пытались активно работать по накатанной, и в конечном итоге разорялись. За год тогда закрылась примерно половина агентств.
А сейчас то же самое происходило прямо у меня под носом.
Новые попытки встряхнуть коллектив не давали результата. Я бился о глухую стену, пока не понял: за то время, пока на рынке все было спокойно, мои сотрудники разучились работать. Все это время они расслаблялись на входящем трафике, не работали с клиентами, а выставляли цены, которые рано или поздно выстреливали. То есть им ничего не нужно было делать, просто ждать.
Если ваши сотрудники привыкли идти привычными путями, переобучить их будет очень сложно (читайте – невозможно). Вы можете тратить силы, создавать стратегии, которые могли бы даже привести компанию к успеху, но те просто не будут реализовываться.
Тогда я принял решение собрать более-менее талантливых менеджеров и открыть новый филиал. Мы оставили 3 или 4 офиса, где так или иначе по-старому или по-новому, но двигалась работа, и открыли еще 2. Благо на тот момент у нас были для этого ресурсы.
В новые офисы с 0 начали набирать людей, по-новому их обучать, и именно эти офисы стали продавать несмотря на то, что все сотрудники были новичками и вроде как с меньшим опытом. А старые офисы постепенно неизбежно закрывались.
Произошла ротация – тех людей, которых мы пытались переобучить, не стало. Выжили только новые сотрудники.
Чтобы такой закостенелости у ваших сотрудников не образовывалось, в качестве профилактических мер внедряйте постоянное обучение и новые технологии.
Чтобы преуспеть, вам нужно постоянно быть готовым к изменениям. Меняются законы, конъюнктура, люди, и нужно соответствовать этим метаморфозам.
Бизнес – это постоянный процесс изменений. И вы должны подготавливать к этому свою компанию. Это сложно и дорого. В процессе рутинной работы это кажется второстепенной задачей. Но если не готовиться сейчас, в будущем вас постигнет горькое разочарование. Изменения наступят и вам придется на них отреагировать, подстроиться под новые реалии или закрыться.
Избежать кризиса волатильности помогут следующие меры:
Готовьтесь морально и материально.
Заложите в бюджет определенную фиксированную сумму на обучение и развитие своих сотрудников. Это может быть 10 % от прибыли или от оборота, которые стабильно будут расходоваться на прокачку вашей команды и поддержание общего тонуса и состояния мобильности работников компании. Расходуйте средства по назначению!
Бизнес – это постоянный процесс изменений. И вы должны подготавливать к этому свою компанию. Это сложно и дорого. В процессе рутинной работы это кажется второстепенной задачей. Но если не готовиться сейчас, в будущем вас постигнет горькое разочарование.
Почти каждую субботу наш офис превращался в залитую софитами сцену шоу TED. К нам приходили спикеры, профессионалы своего дела, выдающиеся личности и рассказывали что-то интересное и полезное.
По понедельникам на общем собрании мы обсуждали услышанное и решали, что из этого будем внедрять. А чтобы нововведения действительно заработали, мы конкретизировали итоговые результаты и назначали призы за их достижение.
Действуйте сразу.
Если в кризисный момент вы почувствуете, что старые сотрудники не хотят работать по-новому, воспользуйтесь моим лайфхаком – откройте новый офис. Не ждите, когда наступит полный апокалипсис, начинайте двигаться сразу. Если бы я начал шевелиться спустя год, денег на открытие новых офисов уже наверняка не осталось бы.
Держите руку на пульсе.
Общаясь с бизнесменами, предпринимателями из других отраслей, вы можете видеть не только перспективы своей ниши, но и всю картинку в целом. Есть традиционно наиболее передовые сферы – банки, автодилеры, у которых принято использовать зарубежные технологии и перенимать европейский опыт. Они более подкованы в маркетинге, брендинге, антикризисном управлении и инновационных направлениях.