Кризис текучести кадров
Любая компания – это живой организм со своими внутренними процессами. Офис – тело, департаменты и отделы – системы, сотрудники – органы и клетки. И, как и в живом организме, время от времени что-то выходит из строя. Если организация теряет ключевого сотрудника, это сопоставимо с ампутацией жизненно важного органа, а когда речь о рядовых исполнителях (о клетках), то никто может даже не заметить их регулярной смены.
По разным причинам сотрудники в организации могут меняться достаточно часто. Это называется текучкой кадров. Текучка часто влечет за собой негативные последствия для организации и в конечном итоге может привести к кризису.
Кризис текучки кадров – подтип кризиса персонала. Ситуация, при которой сотрудники систематически не задерживаются в организации надолго, негативно влияет на рабочий процесс.
Текучка кадров с большим или меньшим размахом может присутствовать в разных организациях. Для многих отраслей она является серьезной и, к сожалению, типичной проблемой. В частности, от этого сильно страдают сферы, связанные с продажами.
Риелторы подвержены влиянию текучки. В том же котле варятся продажники и проектные менеджеры. Они выполняют действительно сложную работу с широким спектром компетенций и кругом обязанностей. Чтобы преуспеть, необходимо быть в тонусе – постоянно звонить, держать руку на пульсе. При этом в большинстве компаний у таких специалистов часто нет оклада. В случае если сразу попасть в поток и начать успешно закрывать сделки у сотрудника не получается, он не зарабатывает. Усталость в совокупности с отсутствием денег приводит к выгоранию, после которого специалист уже не может трудиться в полную силу. Те, кто оказывается не готов к реалиям работы, с высокой вероятностью по собственному желанию или по инициативе руководства покидают компанию.
Любая компания – это живой организм со своими внутренними процессами. Офис – тело, департаменты и отделы – системы, сотрудники – органы и клетки. И, как и в живом организме, время от времени что-то выходит из строя.
Чем опасна регулярная смена сотрудников в компании:
– Вы не можете сформировать сильную команду, которая будет действовать согласованно. С учетом постоянных увольнений и трудоустройства коллеги не успевают знакомиться и привыкать к темпераментам и стилям работы друг друга. В итоге компания действует не как единый организм, а как несогласованные, расфокусированные единицы.
– Вам приходится тратить силы, время и деньги на обучение новых сотрудников, которые, не отработав эти вложения, уходят из компании. Испытательный срок, который еще называют периодом адаптации, предусмотрен для того, чтобы сотрудник привык к своему функционалу, ознакомился со схемой работ, внутренней документацией, порядком решения вопросов и выполнения задач. Первое время на новом месте работник малоэффективен, но работодатель готов мириться с этим в пользу дальнейшей выгоды от его работы. В том случае, если работник не переходит порог испытательного срока и не становится полноценным участником рабочего процесса, на его место приходит новый человек, и адаптация начинается с начала.
– В некоторых сферах быстрая смена кадров приводит к снижению доверия и лояльности клиентов, так как личные отношения с менеджментом играют для них важную роль. Если для сферы купли-продажи и аренды недвижимости взаимоотношения между конкретным сотрудником и заказчиком для руководителя могут стать проблемой, то это не значит, что так будет всегда. Иногда личные отношения заставляют клиентов принимать иррациональные решения, например, выбирать фирму-исполнителя с более высоким ценником или идти на уступки, такие как увеличение сроков и т. д.
Избежать кризиса помогут лайфхаки, которые позволят снизить текучесть кадров до безопасного для компании уровня или избежать ее вовсе:
Этот совет звучит просто, но на деле огромное количество предпринимателей на разных стадиях развития проекта берут сотрудников по принципу «затыкания дыр». Не нужно этого допускать. Если во время собеседования вы будете воспринимать кандидата, как «пластырь» для вашего проекта, высока вероятность, что спустя непродолжительное время он отклеится.
Во время обучения в крупной зарубежной фирме я приобрел мощный лайфхак, который помогает мне до сих пор. Этот прием можно применять не только при подборе риелтора, но и любого продажника.
Сразу на собеседовании кандидату нужно дать задание в течение трех дней найти вам клиента.
У этой схемы есть тонкости. Так, нам настоятельно рекомендовали рассказывать кандидатам следующую историю:
«Один человек приходит устраиваться на работу, ему дают задание в течение трех дней найти клиента. Радостный и довольный, этот человек выходит на улицу – ярко светит солнце, ясное небо, звонко поют птицы. Воодушевленный, человек берет газету, телефон, начинает обзванивать потенциальных клиентов. День звонит, два – у него ничего не получается. А на третий день начинается дождь. Пытаясь укрыться от дождя, он заходит на какое-то крыльцо, из дома выходит хозяйка и просит его покинуть территорию. «Извините, пожалуйста, – объясняет он ей ситуацию, – я стажер, мне очень нужно найти клиента. Сейчас дождь, можно я у вас подожду, пока он закончится». Слово за слово, они начинают общаться, и эта женщина становится его первым клиентом».
История может обрасти деталями и новыми подробностями, но идея останется прежней.
А чтобы убедить вас в необходимости этого шага, я даже собрал собственную статистику – если я не рассказываю эту, казалось бы, примитивную байку, то люди на 60–70 % хуже выполняют это задание. Я не знаю, как именно это работает и почему. Но результат говорит сам за себя.
Может быть, пока слушатели вникают в рассказ, они расстаются с чувством сопротивления, которое первым приходит к человеку после оглашения задания. Среднестатистический кандидат думает: «Почему я должен искать клиентов? Меня пока не приняли в компанию, мне никто еще ничего не объяснил, а я уже должен проявить себя…». Эта история дает мозгу возможность переварить информацию и сменить сиюминутное состояние отрицания на более благосклонную реакцию.
Практика показала, если вы даете задание, при этом не рассказываете, каких клиентов нужно искать, как, где, не отвечаете ни на какие вопросы, из 10 человек его проходят трое. Но эти трое придут в вашу компанию с серьезными намерениями и не уволятся через 2 месяца. Неподходящие кандидаты отсеются, а хорошие риелторы порой приводят клиента в тот же день в течение нескольких часов.
Если во время собеседования вы будете воспринимать кандидата, как «пластырь» для вашего проекта, высока вероятность, что спустя непродолжительное время начнется гангрена.
Вы получаете готовых специалистов.
Если таким людям дать технологии поиска клиентов, скрипты работы с ними, объяснить схемы ведения, они не будут с этими инструментами напоминать мартышку и очки. Они легко и умело возьмутся за работу и, скорее всего, останутся с вами надолго.
После того как я узнал этот лайфхак в 2009 году, моя жизнь кардинально изменилась. Стало тратиться в 3–4 раза меньше времени на набор персонала, а эффективность поисков стала в 3 раза выше. Развеялись сомнения, пропали муки выбора, ушел негатив. В дальнейшем, когда компания расширилась до 6 офисов, стало уже сложно уследить за технологией выполнения этого приема – ее мало кто соблюдал. Но если я добивался, чтобы этот тест проводили, в этом офисе можно было с уверенностью прогнозировать рост показателей. Как только про лайфхак забывали и брали всех подряд – офис тонул в текучке и быстро сдавал позиции.
Резюме кандидата может быть написано изумительно. Сам соискатель, желая устроиться к вам в компанию, будет использовать все свои возможности, чтобы понравиться. Но красивые речи не гарантируют, что человек окажется релевантен занимаемой должности. Чтобы снизить вероятность взять на работу неподходящего сотрудника, имеет смысл испытывать его еще во время собеседования. Чем раньше вы поймете, что соискатель вам не подходит, тем меньше времени и ресурса на него потратите.
Первый тест, который, по моему опыту, дает информативные сведения о кандидате, – тест на быстрое определение социотипа «Логик – Этик». Он содержит ряд вопросов, которые между собой не связаны, а внутри некоторых из них даже скрыто противоречие. Человек, отвечая на тот или иной вопрос, даже не понимает, что именно от него требуется.
Например, вопрос «Вы честный или смелый?». Как человек может ответить – он честный или смелый? Он может быть и честным, и смелым. Но здесь нужно выбрать, что респондент и делает. Таким образом тест определяет, какой человек все-таки больше – честный или смелый.
Логика / этика
ФИО: Иванов Иван Иванович
Если вы берёте на работу программиста, а тестирование показывает творческие способности, многозадачность, образное мышление, скорее всего, это будет плохой программист. Человек, у которого сильно развито правое полушарие мозга, вряд ли подойдет для скрупулезной работы с компьютерными кодами, зато может быть хорошим оратором. И наоборот, если вы берёте продажника, который мыслит системно и структурно, имеет аналитический склад ума, последовательно изучает все имеющиеся данные, не способен к многозадачности то, скорее всего, продавать он будет не особо успешно.
«Логик – Этик» один из первых тестов, которые позволяют понять, на своё место пришел человек или нет.
В таких случаях мы пытаемся дополнительно проверить все эти моменты или объяснить человеку, что эта профессия ему не нужна. Были случаи, когда толковых кандидатов мы брали не на ту вакансию, на которую человек пришел. Когда соискатель понятия не имеет, что за работа его ждет, не жаждет ее выполнять да и вообще банально к ней не готов, но при этом у него есть интересные навыки или компетенции, имеет смысл переориентировать его на новую должность внутри компании. Я предлагал таким кандидатам работу помощника юриста, ассистента, офисного менеджера. Было даже такое, что у нас на вакансию риелтора пришел толковый программист. Его я отправил на стажировку к своим коллегам.