В коммуникациях все обстоит ровно так же: если вы все время уступаете, то с вами неинтересно. А если все время настаиваете на своем, то неинтересно вдвойне. Иногда имеет смысл уступить исключительно ради того, чтобы другой человек почувствовал вкус победы и собственную значимость.
Ситуация: вас все время просят выйти на работу в выходные.
Крайность 1: сказать, что вы по выходным не работаете. «Никогда! И можете даже не просить!» И вылететь с работы. Кому нужны сотрудники, на которых нельзя опереться в трудную минуту?
Крайность 2: работать без выходных и отпуска. Выгореть. Вылететь с работы из-за низких показателей, ведь выгоревшие сотрудники работать хорошо не в состоянии.
Золотая середина: обсудить с руководителем тему work-life balance (с англ.: баланс между работой и личной жизнью). Работать в выходные не чаще одного раза в месяц.
По Аристотелю, великолепие стоит посередине между аскетизмом и вульгарностью. Не стоит отказывать себе во всем, спать на полу и жить на хлебе и воде; но роскошествовать напоказ – признак дурновкусия. То есть нужно окружать себя красивыми вещами, создавать для себя комфорт; нужно, чтобы было мягко, вкусно, тепло. Но выставлять это на всеобщее обозрение, как бы говоря: «Смотрите, какая замечательная у меня жизнь!» – точно не следует.
В чем разница между аристократом и нуворишем? Как раз в том, что последний тратит деньги вульгарно, а аристократ – со спокойным достоинством и уж точно не напоказ.
В коммуникациях это правило тоже действует. Если с утра до вечера рассказывать окружающим, какой вы замечательный и особенный, они от этого точно озвереют. Никому не хочется чувствовать себя ничтожеством в тени большого светила.
Ситуация: вы – руководитель компании. Акционеры выплатили вам хороший бонус.
Крайность 1: вы покупаете вертолет и летаете на нем на работу. При этом вы в курсе, что средняя зарплата подчиненных не позволяет им купить даже хороший спортивный велосипед. Сотрудники вас ненавидят.
Крайность 2: покупаете себе плохой спортивный велосипед, чтобы не дай бог не вызвать зависть сотрудников. Испытываете физические страдания. Начинаете ненавидеть за это сотрудников. В конце концов, вы купили плохой велик, чтобы не расстраивать их!
Золотая середина: покупаете хороший автомобиль и с удовольствием на нем ездите на работу. Вы это заслужили! Сотрудники согласны: они тоже считают, что вы много трудитесь ради процветания компании и имеете право наслаждаться плодами своей работы.
Быть честолюбивым – значит и свои достоинства не умалять, и чужие признавать тоже. Излишняя скромность, по Аристотелю, ничуть не лучше «яканья».
Есть люди, которые приписывают все победы и успехи исключительно себе любимым. «Классно получился проект? Еще бы, ведь это я его придумал, а вы лишь реализовывали мою гениальную задумку!» При этом они легко себя прощают за любой проступок и даже за подлость, но окружающим не способны простить сущей мелочи.
В интервью Екатерины Петелиной, главного операционного директора Visa, прозвучали очень важные, на мой взгляд, слова: «Если вы делитесь с кем-то признанием, у вас его не становится меньше». Признание, как и радость, только умножается, когда вы с кем-то им делитесь.
Ситуация: вы командой работали над проектом. Проект признали лучшим в компании. Вы идете на церемонию награждения. Единственный из команды.
Крайность 1: вы выходите на сцену и говорите, что даже не знаете, как здесь оказались. Ведь вы ничего не делали. Это все команда. Акционеры, сидящие в зале, думают, а не ошиблись ли они с назначением.
Крайность 2: вы благодарите маму и папу за то, что они вас родили таким гениальным, с удовольствием забираете приз. Теперь он будет украшать ваш камин на даче. Коллеги вас ненавидят.
Золотая середина: вы благодарите руководство за веру в вас. Посвящаете награду команде. Отмечаете победу, устроив с командой вечеринку. Вместе с коллегами на позитиве приступаете к следующему проекту.
Терпеливый человек не проявляет излишней злости и гнева, даже когда его на это провоцируют. Но и не прячет свои эмоции, когда что-то заставляет его злиться. Делать вид, будто вам все равно, так же плохо, как в гневе швырять в своего обидчика оскорблениями и стульями.
Как-то раз на курс «Влияние без давления» пришла молодая талантливая Лиза, соучредитель очень крутого онлайн-бизнеса, и рассказала такую историю. Ее команда купила старый классический банк, чьи финансовые показатели в последние несколько лет иначе как плачевными назвать было нельзя. Команда поставила себе задачу превратить его в прогрессивный онлайн-банк. Однако старые сотрудники банка новый менеджмент не приняли. Начался тихий саботаж. Общение было крайне напряженным. Лиза жутко от этого страдала, каждая новая встреча давалась ей все с большим трудом. Было ощущение, что ее не слышат, не понимают и уж точно не ценят.
Но Лизе казалось важным не подавать виду: она тщательно скрывала свои чувства, старалась быть спокойной и милой.
И как же она была удивлена, когда на вебинаре другие участники курса задали ей простой вопрос: «А твои подчиненные хотя бы подозревают, что ты чувствуешь?» Что, если бы Лиза хоть раз устроила сцену и честно сказала своим подчиненным, как ей обидно тратить столько времени и сил на то, чтобы вытащить банк из финансовой ямы и сделать его конкурентоспособным, тогда как им, сотрудникам, это как будто и не нужно? Как думаете, поменяли бы они свое отношение к ней?
Скрываемые и подавляемые нами эмоции, как известно, рано или поздно вырвутся наружу, будто лава из жерла вулкана. И, скорее всего, со схожими последствиями.
Ситуация: вас раздражает коллега.
Крайность 1: сорваться и наорать на коллегу. И еще больше испортить отношения с ним.
Крайность 2: делать вид, что все чудесно и ваш коллега – самый приятный из людей. И сорваться в итоге еще больше.
Золотая середина: понять, что конкретно вас раздражает. И спокойно попросить коллегу этого не делать. Если откажется, искать другие варианты убрать раздражение.
И тут снова нужно найти золотую середину между «я постоянно вру, чтобы понравиться другим» и «я говорю окружающим в лицо абсолютно все, что о них думаю, даже когда моим мнением никто не интересуется».
Уже упомянутый нами Рэй Далио, знаменитый финансист, ввел в своей компании Bridgewater Associates принцип «радикальной правды». Согласно ему, сотрудники компании должны прямо и открыто говорить, что не так, и руководству, и подчиненным, и коллегам. Но некоторые сочли это неприемлемым и невыполнимым. Они покинули компанию, пусть даже отдав ей много лет.
Прежде чем сообщать людям радикальную правду о них или о каком-то важном для них деле, пожалуйста, попросите на это разрешение. И если вам в разрешении будет отказано, оставьте свою радикальную правду при себе.
Ситуация: коллега спрашивает, что вы думаете о его презентации.
Крайность 1: вы говорите: «Выступления хуже я и не припомню». Больше он никогда вашего мнения не спрашивает. И в целом старается сталкиваться с вами как можно реже.
Крайность 2: вы говорите: «Выступления лучше я и не припомню». Коллега не дурак, он видел реакцию аудитории и даже немного ею расстроен. Он понимает, что вы врете. И больше не интересуется вашим мнением.
Золотая середина: вы отмечаете, что вам в презентации понравилось, а что, на ваш взгляд, можно было сделать лучше. Ваш фидбэк настолько точный и конструктивный, что за вами прочно укрепляется репутация человека, к которому стоит обращаться за советом.
Дружелюбие, по Аристотелю, – золотая середина между зловредностью и угодливостью. Людям, всегда действующим строго по инструкции, на отношения совершенно наплевать. Они даже не стараются быть приветливыми и уж тем более милыми.
Самый яркий пример из моей практики – сисадмин Николай. Никто никогда не видел его улыбки, никто никогда не слышал от него «Привет, как дела?», никто не мог похвастаться тем, что Николай обратился к нему по имени. Такой уж он был человек: приходил по заявке, молча устранял проблему, ничего не объясняя, а если заявка была составлена неправильно, не приходил, тоже ничего не объясняя. Никому в голову не могла прийти мысль попросить Николая выйти не в свою смену – не нужно было быть Кассандрой, чтобы знать: ответ на просьбу будет отрицательный.
Ко мне на тренинг эффективных коммуникаций его записал руководитель. Сам Николай был абсолютно уверен: никаких проблем с коммуникациями у него нет, и был очень недоволен тем, что его заставляют тратить время на такую ерунду. Хотела бы я написать: «С тренинга он ушел другим человеком», но нет, чуда не произошло. Николай так и остался при своем мнении – дружелюбным быть совсем необязательно.
Николай, конечно, не сахар, с такими трудно, но, если честно, я не уверена, что другая крайность лучше. Угождать коллегам и руководству кому-то может показаться хорошей стратегией. В теории переговоров ее называют иногда стратегией «плюшевого мишки», милого, мягкого, податливого. Мишка верит, что «создан на радость людям», и при этом не просто неэффективен, но и вреден. Если коллега спрашивает его мнение о своем провальном выступлении, он честно соврет: «Выступление было отличным!» Бросится выполнять любое поручение руководства, даже если сам в его действенность не верит.
«Хорошо, пусть будет по-вашему!» – прекрасная фраза, только если вы ею не злоупотребляете. Игра в поддавки – тоже искусство.
Как считает Адам Грант, на двух этих полюсах рождаются два смертных греха организаций и команд: токсичность и посредственность. Если в команде выше всего ценятся люди, умеющие угождать, то в ней царит посредствен