1953 год: в продажу поступил первый немецкий телевизор «Грундиг» по цене менее 1 000 марок.
Список достижений можно продолжать до бесконечности. В середине 60-х годов «Грундиг» производил стационарные и портативные радиоприемники, проигрыватели виниловых дисков, музыкальные центры, бобинные двух- и четырехдорожечные магнитофоны, стереоустановки, аудиоколонки, черно-белые и цветные телевизоры, монохромные видеомагнитофоны(!), не говоря о профессиональном измерительном и тестовом оборудовании, устройствах мониторинга, медицинской технике, радиодеталях и, конечно же, старом боевом коньке - трансформаторах.
Однако превыше комплексного производственного цикла, превыше ставки на самые передовые технологии и превыше доведенной до совершенства системы качественного контроля Макс Грундиг ставил свою главную концепцию - «Hergestellt in Deutshland»
[148]. Дело даже не в том, что местное производство, по мнению Грундига, гарантировало наивысшее качество. Главное - тот социально-экономический эффект, который это местное производство обеспечивало. Заводы «Грундига» практически не знали увольнений. Более того: у компании были собственные школы и техникумы, собственные банки, собственные больницы и санатории. Добавьте сюда обширные социальные программы и чуть ли не самое высокое в Германии пенсионное обеспечение[149], и вы получите завершенную картину «капитализма с человеческим лицом», рьяно отстаиваемую Максом Грундигом и отторгнутую в наши дни новой парадигмой.Принято считать, что «Грундиг» погубил «Drang von Osten»
[150]. Думаю, это не совсем так. Пресловутые «Scheiss Japaner» хоть и были серьезными конкурентами, однако бизнес свой строили на принципах, близких и понятных немецким предпринимателям: подавляющее число японских компаний исповедуют те же принципы корпоративного патернализма, что и «Грундиг».Как я уже говорил, Макс Грундиг реально ощутил опасность, исходящую от добротной и дешевой японской электроники, уже в середине 70-х годов. И сразу же выдвинул в качестве защитных мер концепцию объединения и интеграции европейских производителей, которая позволила бы радикально снизить себестоимость продукции за счет централизации научно-исследовательских и производственных мощностей, транспортных расходов и логистики. Обратите внимание: о снижении расходов на социальные нужды не было и речи! Просто Макс Грундиг не представлял себе конкурентную борьбу, проводимую за счет человеческого фактора. Как не представляли себе ее и японцы. Смею предположить: если бы программа интеграции европейских производителей Макса Грундига увенчалась успехом, с японской конкуренцией, худо-бедно, удалось бы совладать.
Другое дело, что подобная интеграция ничего в судьбе «Грундига» изменить не могла и лишь отсрочила гибель компании. По той причине, что новую парадигму «бессердечного» капитализма реализуют вовсе не японцы (и уж тем более не англо-саксы, которым ее приписал Сэм Вакнин), а китайцы. Вот уж где-где, а в Китае никаким патернализмом не пахнет: 12-часовой рабочий день, жизнь в бараках на территории завода, запрет на свободное перемещение, массовое использование детского труда и смехотворные заработные платы - вот то оружие современной парадигмы бизнеса, с которым нет ни малейшего шанса справиться ни европейским компаниям, ни американским, ни японским! Сколько бы они ни объединялись, ни разъединялись и ни модернизировались, им никогда не удастся снизить себестоимость конечной продукции до уровня, хоть отдаленно сопоставимого с китайским. Остается единственный выход - переносить собственное производство в Китай. Разумеется, на китайских условиях: совместные предприятия с контрольным пакетом у государства.
Думаю, читатель догадывается, что подобный вариант Максом Грундигом даже не рассматривался. Поэтому «Грундиг» умер. А уцелевшие (до поры до времени!) конкуренты - французский Thompson, голландский Philips, японские Sony и Toshiba - безропотно заиграли по новым правилам: перенесли свои производственные мощности в Китай. Или в китайские двойники: Турцию, Вьетнам, Таиланд, страны Восточной Европы и СНГ.
Распустить шелковые цветы на мертвом дереве.
Если распустить шелковые цветы на мертвом дереве, это создает иллюзию, что дерево живет. Используя обман, можно заставить нечто ненужное казаться ценным; безобидное - опасным; бесполезное - полезным.
Идею Макса Грундига об общеевропейской отраслевой интеграции не поддержал никто: ни французский Thomson, ни голландский Philips, ни соотечественники ITT и Telefunken. Конкуренты ставили вопросы сиюминутной выгоды несоизмеримо выше перспектив стратегического выживания. Самой анекдотичной оказалась реакция на предложение Макса Грундига концерна Bosch: вместо стратегической интеграции ребята предложили «Грундигу» выкупить у них собственный загибающийся Blaupunkt!
Макс Грундиг отреагировал в своей типичной неполиткорректной манере: «Они думают, я стану вытаскивать из погреба их вонючие трупы, пока они будут стоять в сторонке и зажимать нос!» И то верно - в начале 80-х «Грундигу» никак не подобало переминаться с ноги на ногу в позе просителя: за плечами - 27 миллионов выпущенных радиоприемников, 11 миллионов черно-белых и 12 миллионов цветных телевизоров, 16 миллионов магнитофонов, 2 миллиона видеомагнитофонов! 40 тысяч рабочих мест. 40 миллиардов марок суммарного оборота. Самое главное - кредиты, выданные на 11 миллиардов марок, социальное страхование - 4,4 миллиарда марок, прямые инвестиции - 1,7 миллиарда марок.
Сегодня легендарные телевизоры «Грундиг» выпускают турецкие рабочие. На турецких заводах. В мире «одноразовых» вещей цена значит больше, чем качество и высокий стиль.
В 1984 году случается неожиданное: 76-летний Макс Грундиг окидывает гордым взглядом свою фантастическую империю и… продает ее «Филипсу»! На первый взгляд, непонятно, чего больше в этом поступке: корпоративной трагедии или индивидуального триумфа. То, что с уходом Макса Грундига компания лишается самого главного - неповторимости своего духа - очевидно. Однако условия сделки буквально потрясают - «Филипс»:
· осуществляет единовременный перевод 6% собственных акций (на сумму 600 миллионов марок) на счет семейного фонда Грундигов;
· в течение 20 лет (!) выплачивает тому же фонду дивиденды в размере 45 миллионов марок ежегодно (!), причем независимо оттого, демонстрирует ли компания в текущем году прибыль или убыток;
· после всех перечисленных выплат обязуется произвести заключительный платеж на сумму 540 миллионов марок.
12 декабря 1989 года Макс Грундиг скончался, и управление семейным фондом перешло в руки его третьей супруги Шанталь, прозванной членами производственного совета «Грундига» «ледяной вдовой» за ее категорическое нежелание вкладывать даже пфенниг в бывшее корпоративное детище супруга. Молодую Шанталь
[151] можно понять - ее девиз по отношению к «Грундигу» оправданно реалистичен: «Продано - значит, продано!» Сегодня состояние Шанталь составляет 2,8 миллиарда марок, она ведет уединенный образ жизни, лишь изредка всплывая в сообщениях светской хроники, например после продажи Эдуарду Шеварднадзе своей роскошной виллы в Аннаберге.Итак, «Грундиг» достался «Филипс». В свое время голландцы не услышали мобилизационного призыва Макса к общеевропейской интеграции, и теперь им представилась возможность продемонстрировать преимущества самостоятельного плавания. Плавание это продолжалось 13 лет и закончилось безоговорочной катастрофой. Когда в 1997 году «Филипс» передавал «Грундиг» на поруки консорциуму баварских банков и фирме «Катрайн», крупнейшему в мире производителю антенн, все показатели некогда образцовой компании находились в красной зоне: многомиллионные убытки, парализующие долги, неподъемные социальные программы и невыполнимые пенсионные обязательства. Очередное перераспределение собственности происходило на фоне закрытия одного за другим производственных мощностей «Грундиг», увольнения сотен и тысяч высококвалифицированных специалистов и утраты лидирующего положения по всем позициям на родном европейском рынке под натиском азиатских конкурентов.
Ограбить горящий дом.
Когда государство раздирается на куски внутренними конфликтами, когда эпидемии и голод опустошают население, когда коррупция и преступность становятся нетерпимыми, тогда невозможно справиться с внешней угрозой. Пришло время наносить удар.
Заключительную главу истории «Грундиг» можно смело излагать скороговоркой, поскольку в ней не осталось ни малейшего признака жизни. После того, как «Филипс» трижды перекрестился, избавившись от мучительных обязательств перед обреченной компанией, «Грундиг» на некоторое время попал в руки доктора-романтика Антона Катрайна, который почему-то слепо верил в возрождение «послевоенной германской легенды» и к ноябрю 2000 года аккумулировал 89% акций «Грундига». Все же полагаю, что романтизм здесь ни при чем: скорее всего, фирма «Картайн» надеялась выгодно перепродать торговую марку «Грундига», которую оценивала в полтора миллиарда марок.
К большому сожалению, все меры по санации «Грундига» закончились неудачей: единственным результатом переноса телевизионного производства из Германии в Австрию и сокращения числа сотрудников до пяти тысяч стало «снижение» убытков до уровня 150 миллионов евро (по итогам 2001 года). После этого «Грундиг» пошел по рукам: производство автомобильных радиоприемников выкупил Fujitsu, спутниковое оборудование перехватил Thomson, подразделение бытовой электроники (Grundig Home InterMedia System, HIS) поделили британский дилер Alba plc. и турецкий проводник китайской парадигмы Beko.