Вернемся же к истокам компании и начнем с самого главного - самоидентификации. Уолт Дисней всегда полагал себя сначала художником, а потом уже - всем остальным: предпринимателем, руководителем, военным пропагандистом, любящим отцом и мужем, наконец, борцом с агентами Кремля и тайными симпатизантами коммунизму из числа работников профсоюзов. На мой взгляд, только такая расстановка приоритетов позволяет бизнесу, связанному с художественным творчеством, быть успешным. Сначала художник, потом предприниматель.
Майкл Айзнер исповедует прямо противоположную парадигму: сначала предприниматель, потом художник. Обратите внимание: слово «художник» в этом контексте отнюдь не притянуто за уши: Айзнер начинал карьеру помощником программного директора ABC, да и закончил ее после ухода из Walt Disney ведущим собственного ток-шоу Conversations with Michael Eisner. Тем не менее, приоритеты Айзнера всегда оставались однозначными: на первом месте бизнес, на втором - художественная фактура (то есть конкретное наполнение бизнеса).
Что из этого вышло, читатель знает: Walt Disney Company достигла небывалого финансового процветания, однако только в областях, не имеющих ни малейшего отношения к творчеству: в эксплуатации рекреационных парков, продаже сувениров, дистрибуции чужой мультипликации. Собственная продукция Walt Disney Company скукожилась до идеологического оружия в руках Майкла Айзнера и тех людей, чьи интересы в обществе он представляет.
Возникает вопрос: насколько нормально подобное положение дел? Правомерность его напрямую связана с увольнением Айзнера и назначением на должность генерального директора Роберта Айгера, который с первых же шагов озаботился возвращением к творческой модели отца-основателя. С чего бы это? Если дела у Айзнера шли успешно, зачем понадобилось вообще что-то менять в стратегии и тактике компании?
Парадокс состоит в том, что, подменяя единственно приемлемую для креативной компании парадигму моделью, заимствованной из инородного бизнеса, руководитель автоматически уводит доверенную компанию из привычного для нее поля действия и тем самым подставляет ее под удары новых, незнакомых и чрезвычайно опасных конкурентов. Сила Walt Disney Company, как ни наивно это звучит, - в собственных Микки Маусах и Белоснежках, а отнюдь не в противостоянии давно сложившимся сетям информационной дистрибуции. В равной мере утопичны надежды на завоевание места под солнцем на чужих территориях морского туризма, гостиничного бизнеса и книгоиздательства.
Нельзя упускать из виду и такой существенный фактор, как универсализация производителей современного информационного и художественного контента. Помните срыв переговоров между Pixar и Walt Disney Company - событие, переполнившее чашу терпения Роя Эдварда Диснея и предрешившее судьбу Майкла Айзнера? В контексте универсализации будет уместно назвать основные требования студии Стивена Джобса, выдвинутые своему дистрибьютору - Walt Disney Company. По изначальному соглашению Pixar создавала компьютерную анимацию, а Walt Disney занималась ее маркетингом и распространением, при этом все расходы и доходы делились между компаниями поровну. На переговорах 2004 года Pixar радикально пересмотрела условия: впредь она намеревалась самостоятельно финансировать производство собственной продукции и, как следствие, полностью забирать себе прибыль от проката, отчисляя Walt Disney Company стандартные 10-15% за дистрибуцию!
Айзнер не согласился, Джобс хлопнул дверью, однако от внимания прозорливых аналитиков не ускользнул тот факт, что именно глобальная переориентация Walt Disney Company от производства художественного контента к побочным формам бизнеса и определила слабость переговорной позиции Walt Disney Company и ее бессилие перед шантажом Pixar.
В характере Уолта Диснея была и другая черта, объединяющая его с Робертом Айгером, - реализм самооценки. Уолт Дисней никогда не строил иллюзий по поводу масштабов своего таланта. Он всегда знал, что Аб Иверкс рисует не только лучше, но и энергичнее его самого (до 800 картинок за смену!), поэтому при всяком удобном случае доверял партнеру реализацию самых ответственных заданий. В равной мере Уолт ценил деловые способности брата Роя выше собственных, потому и упросил его с первого дня учреждения компании заниматься ее управлением и финансовым контролем.
История вовлечения Роя Эдварда в общее дело достойна упоминания еще и потому, что удачно добавляет нашему рождественскому панегирику в честь «Корпоративного Духа» столь недостающего мистического флера. Летом 1923 года Рой Дисней находился в ветеранской клинике Лос-Анджелеса, тщетно пытаясь справиться с тяжелой формой туберкулеза. Здоровье его ухудшалось день ото дня, врачи приготовились к самому плохому, и именно в этот момент в палате объявился Уолт, с порога засыпав едва живого братца жалобами на судьбу: Аб Иверкс его не слушается, бухгалтерские проводки не сходятся, дядя Роберт, в чьем гараже Уолт открыл мультипликационную студию, постоянно брюзжит из-за ржавеющей на улице машины, доходов не предвидится, а все сбережения давно закончились! Единственная надежда - на родного брата:
- Рой, ты просто обязан мне помочь! Пожалуйста, вставай, одевайся, по дороге мы где-нибудь перекусим, и я введу тебя в курс дела! - казалось, Уолт не замечал впалых щек брата, приступов кашля и капель крови на полотенце.
Представьте себе, Рой встал, подписал у главного врача заявление о полной ответственности за свою дальнейшую судьбу и покинул больницу вместе с братом. Покинул, чтобы никогда в нее уже не возвращаться: Рой Эдвард прожил на пять лет дольше Уолта и без единого рецидива туберкулеза.
Акцент на реализме самооценки принципиален именно в креативном бизнесе. Если руководитель технологической компании неожиданно решит, что разбирается в микросхемах лучше своих инженеров, ничего страшного не случится: собранный им прибор просто не станет работать. В художественном бизнесе ситуация легко выходит из-под контроля: руководитель вмешивается в творческий процесс, настаивает на замене тех или иных образов, идей, концепций, после чего продукт благополучно доходит до экрана, звучит по радио, печатается на бумаге, а затем… с треском проваливается! Дефектный МР3-плеер никогда не заиграет, а «дефектный» персонаж мультфильма легко отобразится на пленке и на первом же показе вызовет повальный исход зрителей из зала.
Читатель наверняка уже догадался, что Майкл Айзнер принадлежал именно к числу руководителей с гипертрофированной самооценкой. В современной науке для подобного стиля управления даже придумали специальное слово - «микроменеджмент». Айзнер вмешивался во все креативные процессы Walt Disney Company: от утверждения эскизов мультипликационных героев до убранства офисов и переговорных комнат. Как следствие, творческие работники компании - художники-мультипликаторы и дизайнеры - утратили уверенность в собственной интуиции и постепенно деградировали от эвристики к исполнительству. Последнее качество, столь уместное на машиносборочном конвейере, быстро телепортировало Walt Disney Company из креативной категории в категорию персонала, обслуживающего реальных производителей… типа Pixar!
Реализм самооценки Айгера - под стать Уолту Диснею. С той лишь разницей, что в отличие от отца-основателя художественные таланты у Боба отсутствуют абсолютно. Но в сочетании с трезвой самооценкой подобное обстоятельство выглядит гораздо привлекательнее эмбриональной креативности Айзнера, помноженной на болезненное самомнение. В отличие от «брутального предшественника», Айгер никуда не лезет и никогда не вмешивается в творческие процессы. Одно из обязательных условий присуждения титула лучшего CEO года, по версии MarketWatch, - здоровые отношения в трудовом коллективе. Так вот, пережив массовые увольнения, проведенные Айгером сразу после вступления в должность (600 служащих головного офиса плюс 160 аниматоров), bleeding hearts
[207] души не чают в новом руководителе. Впервые за 20 лет они получили право на безоговорочное творческое самовыражение!Допускаю, что семь миллиардов долларов, отданных Айгером за Pixar, могут показаться непомерной платой за студию, выпускающую менее одного фильма в год, однако в контексте исторического возвращения креативного духа в компанию Уолта Диснея - цена в самый раз! Эффект от объединения с творческой лабораторией Джона Лассетера, гениального художественного руководителя Pixar, гарантированно выйдет за рамки простой арифметики, поскольку распространит принципы свободного творчества на всю Walt Disney Company.
Уникальную коммерческую модель Уолта Диснея венчает самая мистическая ее составляющая - дар предвидения. Идеальной иллюстрацией этого дара служит история «Белоснежки и семи гномов», мультфильма, снимаемого студией Диснея в условиях круговой обороны. Мало того, что аналитики Голливуда единодушно предвещали кассовый провал первой в истории полнометражной мультипликации, так в самый разгар съемочного процесса еще и закончилось финансирование! Уолт шел ва-банк, а Белоснежка выкачала из него все личные сбережения. Калифорнийские банкиры, которых пригласили на предварительный просмотр спешно смонтированных кадров, шли туда с тяжелым сердцем: Лос-Анджелес полнился липкими слухами о том, что сюжет сказки Уолт Дисней заимствовал отнюдь не у братьев Гримм, а из собственного воспаленного воображения! Якобы «Белоснежка» - это метафора кокаина, а семерка прикольных гномов - Ворчун, Соня, Сердюк, Дурашка, Чихун, Счастливчик и Застенчивый - точные медицинские описания последовательных стадий наркотического опьянения! «Добрые люди» рассказывали, как мультипликаторы студии во главе с самим Уолтом Диснеем сначала нюхали белый порошок, а затем садились рисовать ужимки и кривляния своих маленьких человечков.
Ясновидец Уолт посмеивался над «доброжелателями» и шел до конца: добился продления финансирования, завершил съемки и заставил бомонд Голливуда приветствовать премьеру «Белоснежки» безудержными овациями стоя. Впоследствии «кокаиновая» анимация принесла Уолту восемь миллионов долларов (98 миллионов в современном эквиваленте) - достижение, поразительное уже потому, что цена детского билета в кинотеатр в те годы составляла всего 10 центов!