[6].
На промышленных предприятиях, если мы говорим о храме (месте) нормы, это, как правило, нарядные – помещения, в которых рабочие получают наряды на предстоящую смену и в числе прочего проходят инструктаж по безопасности. К слову, нарядные, как и кабинеты службы охраны труда, очень часто являются небезопасными местами с неудобными лавочками и грудами папок, которые готовы свалиться вам на голову.
Прежде чем начинать транслировать философию, которая изменит сознание людей относительно промышленной безопасности и позволит добиться нуля происшествий, необходимо преобразовать храм.
Стартуя с нарядных и продолжая кабинетами службы охраны труда, мы потом переходим к местам общего пользования – коридору, столовой, туалетам, конференц-залу. Подобные усилия не требуют значительных инвестиций, а вот влияние оказывают очень сильное. Мы создаем тем самым первую волну преобразований, показывая, как выглядит «хорошо» и как выглядит «плохо». Формируем новый визуальный ряд, воздействуя на подсознание и задавая новые паттерны поведения.
Визуальная составляющая не только меняется, но и поддерживается в будущем. Через дальнейшую трансформацию, о которой мы будем говорить дальше, в главе про охоту на риски, закладывается фундамент, который позволяет держать новую норму территории без необходимости приглашать, как в анекдоте, японскую делегацию.
Вторым направлением преобразований, помимо визуального ряда, является создание таких условий, которые помогают норму выдерживать.
Самый яркий и понятный пример: туалетная комната расположена далеко от рабочего места, при этом сотрудник не может оставить пост на продолжительное время. О результате, я думаю, вы догадываетесь. Если сама территория провоцирует человека на то, чтобы не соблюдать формальную норму, то у него, конечно, возникнет соблазн ее нарушить. Гораздо проще выбросить мусор, который вы везете с дачи, где-нибудь в лесу, особенно если он жутко воняет, а до ближайшего мусорного бака ехать еще полчаса, а то и час.
Проводя тренинг для руководителей в крупнейшей российской металлургической компании, мы задали слушателям небольшую и кажущуюся очень простой задачу. Предположим, у вас на шахте есть проблемный участок. Происходят постоянные остановки и поломки оборудования из-за низкой дисциплины. Вы понимаете, что надо что-то делать. Вопрос: «С чего необходимо начать?» Даются четыре варианта ответа.
Вам я тоже предлагаю над ними подумать:
■ написать регламенты и процедуры;
■ нанять консультантов, провести с рабочими тренинги по осознанности и дисциплине;
■ сделать удобные чистые туалеты;
■ поменять критически важные единицы оборудования.
На удивление, большинство слушателей ответили, что в первую очередь требуются консультанты с тренингами. Вторым по популярности вариантом шла замена оборудования.
Какой же ответ правильный?
Его дали всего 10 %, указав на необходимость установки удобных туалетов. Почему именно этот ответ правильный? Какое вообще отношение он имеет к безопасности производства?
Поставьте себя на место рабочего. Вас просят соблюдать «модные» инструкции, а выполнять их непросто. Не говоря о том, что и график работы сам по себе непростой. Жесткое руководство, начиная от мастера и заканчивая президентом компании. И при этом ваш производственный быт совершенно не обустроен. Нет места для того, чтобы нормально поесть, отдохнуть, и даже такая необходимая для поддержания нормального рабочего режима вещь, как туалет, – и та находится далеко и не всегда соответствует санитарным нормам.
Каким будет ваше отношение к руководству, работе и инструкциям по безопасности, как, впрочем, вообще ко всем распоряжениям? Если вы чувствуете, что по отношению к вам отсутствует базовый элемент плодотворных отношений – уважение? Его не проявляют в вашу сторону – и вы волей-неволей будете платить тем же.
Существует известная «теория разбитых окон», сформулированная в 1982 году американскими социологами Джеймсом Уилсоном и Джорджем Келлингом. Звучит она так: «Если в здании разбито одно стекло и никто его не меняет, то через некоторое время в этом здании не останется ни одного целого окна». Суть в том, что одна зияющая дыра дает сигнал: «Так можно», «Порядка нет». И дальше как снежный ком – сначала бьется условное второе окно, третье и т. д. Разбитые окна – это метафора, под которой подразумеваются разного рода нарушения и отклонения. Теория убедительно показывает, что мелкие и кажущиеся не самыми существенными вещи значительно влияют на поведение. Если человек видит, что небольшие усилия, которыми можно изменить условия работы, не делаются, нарушения допускаются, а не пресекаются, то со временем это формирует терпимое отношение к ним и с его стороны – ведь если можно другим, значит, можно всем. В том числе и мне.
В переложении промышленной безопасности работа подсознания выглядит следующим образом: если место проведения опасных работ не ограждено, огнетушитель висит в неположенном месте – упущение, которое легко исправить, значит, нормам и правилам на данной территории должного внимания не уделяют. И самому можно тоже относиться к ним прохладно.
То, что видит человек на конкретном участке, называется нормой территории. Мозг автоматически в первую секунду контакта считывает сигналы, которые отправляет ему территория о том, что здесь можно, а что нельзя, по каким неформальным нормам тут живут и работают.
Вспомните, как вы приходили в библиотеку, – аура, тишина, своя норма территории.
При спуске в шахту вы садитесь в вагончик, который должен доставить вас до забоя. Очень старенький, потертый, громыхающий. Металлический ящик с низкими потолками, без освещения, с жесткими деревянными лавочками, на которых неудобно сидеть. В темноте вас болтает по рельсам из стороны в сторону, возникает ощущение, что еще немного, и либо он развалится на части вместе с вами, либо вы слетите с рельсов и врежетесь в стену тоннеля. Сколько стоит сделать вагончик с нормальным освещением и удобными сиденьями, пассажиры которого не будут ощущать себя персонажами фильма-катастрофы? В масштабах компании это копейки. Но попробуйте себе представить, как у рабочих, которые будут в нем ездить, изменится восприятие территории и самих себя. Такие ситуации чаще всего озвучиваются «бывалыми» в стиле «это шахта – тут такие порядки».
На платформе Shell, о которой мы говорили в самом начале книги, первым шагом преобразований стала забота о персонале через норму территории. Рабочие жили в комнатушках по четыре человека. Без какого-либо личного пространства. Над каждой кроватью мы обустроили занавески, которые позволяли отгородиться от соседей и создать себе относительный психологический комфорт. В меню в столовой расширили рацион за счет нежирных и вегетарианских блюд, кардинально пересмотрев структуру питания, позволили работникам собирать ту диету, которую они хотят. Поменяли светильники на белые и светлые вместо старых желтых, провели нормальный интернет, чтобы люди могли общаться с родными. Собрали специальное совещание, куда пришли работники и открыто рассказали обо всех бытовых вопросах и предложениях, которые максимально учитывались и реализовывались. (Одним из инициаторов преобразований выступил Марат Резяпов, который сразу почувствовал необходимость таких перемен.) Этих простых мер оказалось достаточно для того, чтобы кривая на графике происшествий пошла вниз. И лишь затем мы приступили к тренингам, выстраиванию процессов и процедур.
На этом месте вы могли бы усмехнуться и засомневаться. В самом деле: какая связь между личным комфортом сотрудников и безостановочной работой огромного, технически сложного сооружения? Однако это действительно так – связь самая прямая и непосредственная. Уважение, забота и доверие, которые мы даем людям, возвращаются вдвойне. Не сразу, но это работает.
В консалтинговом бизнесе ходит анекдот о совете, который делегация японских специалистов дала директору завода. Нанятые за большие деньги эксперты несколько дней ходили по предприятию, чтобы составить стратегию по оптимизации его работы и повышению безопасности. И по итогам выдали только один совет, который звучал так: «Помойте окна».
Директор сильно удивился, но контракт есть контракт, деньги пришлось заплатить. Почесав затылок и почувствовав себя странновато, он решил все же последовать совету, иначе вышло бы, что деньги отдали вообще просто так. Рабочие попытались пробиться к окнам, но путь им преградила батарея станков и куча хлама, который давно должны были убрать, но руки так и не дошли. Отодвинули оборудование, заодно привели его в порядок, удалили хлам. Начали приставлять лестницы, чтобы добраться до верхних частей окон. Выяснилось, что лестницы уже старые и небезопасные. Пришлось заменить. Убрали мешающие и тоже небезопасно свисающие провода. Наконец через какое-то время стекла засияли на солнце, высветив грязь и копоть в цехе. И вновь обнаруженные недостатки тоже ликвидировали. Оглянулись – а обстановка-то стала гораздо лучше. В итоге получилось как в известном мотивирующем видео: «Если хотите изменить мир вокруг, заправьте свою постель».
В этом анекдоте, как в любой сказке, заложен смысл. И его популярность в деловых кругах отражает актуальность проблемы. На большинстве предприятий России та же грязь, копоть, хлам и не мытые годами окна являются обязательными элементами рабочей обстановки. Люди к ним привыкли и потому воспринимают их как нечто само собой разумеющееся. Так должно быть, потому что, во-первых, это производство, во-вторых – так было всегда. Ну и в-третьих – это ничего не изменит, зачем на этом фокусироваться.
И у линейного персонала, и у руководящего состава обстановка, в которой работают люди, с производственной эффективностью и безопасностью не всегда ассоциируется. Поэтому наведением порядка в цехе чаще всего занимаются по остаточному принципу или делают это только частично, оставляя старые непонятные части оборудования,