Глубинным, неосознаваемым и необсуждаемым стереотипам мышления подвержены все. И рабочие, которые непосредственно оперируют станками, и руководители, и те, кто отвечает за безопасность, и топ-менеджмент компании.
Все мы являемся в определенном смысле заложниками среды, в которой нас воспитали. Она, в свою очередь, служит производной от исторически сложившегося менталитета, национальных мифов, то есть нашего культурного кода.
Нет мифологии хорошей или плохой, она такая, какая есть. Нет смысла как-то к ней относиться, хотя бы потому, что ее сложно переделать. К тому же в зависимости от обстоятельств тот или иной стереотип мышления может сыграть как в плюс, так и в минус. И я не берусь оценивать конкретные мифы, свойственные людям, занятым на производстве, лишь констатирую, какие стереотипы лишают предприятия возможности стать безопасными. А также даю рекомендации, как их преодолеть, чтобы они перестали быть ограничителем на пути к достижению цели.
Мифы, которые я встречал на практике, между собой взаимосвязаны и в чем-то друг на друга похожи. Их можно разделить на национальные, то есть зашитые в нашем культурном коде и происходящие из общих ментальных предпосылок, отраслевые и локальные, сформировавшиеся на предприятии или в еще более узком сообществе. Поэтому в приведенном ниже списке вы обнаружите у себя лично и в своей компании не все стереотипы мышления. И в то же время сможете поделиться своими специфичными мифами.
Для примера приведу эпизод, который наглядно показывает процесс формирования локального мифа. На одном производстве рабочие отказывались носить защитные очки. Днем, когда сотрудники охраны труда были на месте, очки исправно надевались. А ночью, когда за производственным процессом никто из руководства не следил, их не носил никто.
В ходе бесед с работниками мы выяснили интересные и весьма неожиданные причины, которые заставляли персонал поступать таким образом. Открылось следующее. За некоторое время до этого один из опытных и уважаемых среди коллег рабочих стал пользоваться очками. И неожиданно для себя заметил, что его зрение ухудшилось. Поскольку за 20 лет, которые отработал на производстве, с глазами у него было все в порядке и проблемы начались только после того, как он стал использовать защиту глаз, он сделал логичный вывод – виноваты очки.
Этими соображениями он поделился и с коллегами, которые ему, разумеется, поверили. Несмотря на то что ухудшение остроты зрения можно было связать с множеством других причин, в том числе и с возрастными изменениями (рабочему к тому времени исполнилось 60 лет), среди сотрудников укрепилось убеждение – носить защитные очки вредно для глаз. Закономерно, что все они всеми правдами и неправдами старались их не носить.
Этот пример – достаточно типичный сценарий того, как ложное убеждение одного человека может распространиться на весь коллектив. И чем шире ареал распространения, продолжительнее время существования, тем оно становится сильнее – теперь это не просто «Петрович сказал», а «все так делают» и «мы всегда так делали».
Без понимания мифов и умения преодолевать их влияние любые мероприятия по улучшениям и развитию, любые запреты, инвестиции в автоматизацию и обновление оборудования, усиленный контроль не дадут ожидаемого результата в повышении безопасности.
Давайте посмотрим, какие стереотипы наиболее часто встречаются в российских компаниях. Какие-то я прокомментирую подробно и разберу с примерами, другие просто обозначу.
Пресса, телевидение, рассказывая о происшествиях, часто подчеркивают, что причиной того или иного события стал человеческий фактор. И тем самым вносят вклад в культивирование этого мифа.
И вам, возможно, кажется это логичным. Разве в подобных случаях не было промаха конкретного человека? Ведь очевидно же, что оператор платформы, о котором я рассказывал в самом начале книги, забыл, что он уже отключил один насос, после чего повторил операцию со вторым? Рабочий начал пробивать путь руде, хотя в его должностных обязанностях это не значится, более того, прямо запрещено. Ремонтники вопреки указанной в наряде группе аккумуляторов почему-то решили отключить другую группу.
Ошибка исполнителя – вот же она, причина случившегося, лежит на поверхности. При чем тут система?
Пресловутый человеческий фактор является самым большим мифом в безопасности производства и охране труда. Я бы назвал его даже каркасным, то есть задающим контуры всей конструкции стереотипов мышления, которые существуют в этой сфере. И не только в нашей стране.
Вера в то, что за происшествием обязательно стоит чья-то ошибка, служит прекрасным образцом для демонстрации эффекта Пигмалиона, термина, который ввел в оборот американский психолог Роберт Розенталь. Его суть заключается в том, что если человек с уверенностью ожидает какого-то результата от своих или чужих действий, то начинает вести себя так, что его шаги способствуют реализации его ожиданий. Если вам кажется, что из попыток научиться играть на гитаре толком ничего не выйдет, то вы прикладываете небольшие усилия для этого, а при первых «затыках» бросаете занятия. Тем самым как бы подтверждаете свою изначальную правоту.
Многие консультанты по эффективности и управлению компаниями, с которыми мне приходилось взаимодействовать, говорят о том, что от 90 до 98 % всех происшествий происходят по причине человеческого фактора (читай: вине работника, который не выполнил инструкцию, не последовал регламенту, срезал углы).
В это верят многие и российские, и зарубежные управленцы, тем самым настраивая себя, сознательно или подсознательно, на то, что любые их усилия по обеспечению охраны труда и промышленной безопасности тщетны (остается всего 2–4 %). И даже тогда, когда они пытаются исправить ситуацию, в глубине души они убеждены, что сделать ничего нельзя. В самом деле, вы можете написать сколько угодно инструкций, создать множество качественных и понятных регламентов, но что от них толку, если их должны соблюдать люди, а люди, как известно, ошибаются? Даже разумные, лояльные, опытные, с двадцатилетним стажем. Отсюда и появляется то самое отношение к безопасности, которое я бы назвал лотереей, повезет – не повезет.
Такая позиция очень распространена среди многих профессионалов. Осознанно это происходит или нет, но она исключительно комфортна для того, чтобы всем было удобно не брать на себя ответственность. Я же составил регламент? Человек с ним ознакомился? Подписал? Стало быть, он обязан его соблюдать! В конце концов, он профессионал, ему за это платят деньги.
Не говоря уже о том, что обеспечивать свою безопасность – в его же собственных интересах. Правда, аварий от этого не становится меньше, но причина теперь очевидна – тот самый человеческий фактор. Не хотят сотрудники соблюдать правила, а если и хотят – людям, как известно, свойственно ошибаться, что они регулярно и делают. Круг замкнулся.
Именно поэтому миф о человеческом факторе столь живуч. Он не решает проблему безопасности: процент вины, который указывается в заключении по итогам расследования (и, как правило, виновником является сам пострадавший), никак не помогает добраться до фундаментальных причин происшествия и уж точно никак не стимулирует их исправить.
Человеческий фактор, напротив, лег в основу схемы, которая устраивает все стороны, поскольку снимает с них необходимость докапываться до самой сути и исправлять недочеты. Возлагая вину на индивида (работника), не занимаясь поиском системных причин, он позволяет ограничиться фиксацией допущенного нарушения, приведшего к происшествию, поставить дату, подпись и закрыть дело. Вплоть до следующего негативного события, с высокой степенью вероятности точно такого же, как уже состоявшееся.
Мой опыт работы в сфере производственной безопасности привел меня к убеждению, что никакого человеческого фактора не существует. Это иллюзия – думать, что действия людей есть результат их собственного выбора. Нам только кажется, что мы действуем осознанно или хотя бы осмысленно. В реальности подавляющее большинство наших поступков запрограммированы извне – примером авторитетов, давлением среды, прошлым опытом, воспитанием, мировоззрением, ценностными установками – словом, всем тем, что обычно называют «культурным контекстом».
Для того чтобы занять правильную позицию, необходимо принять другую парадигму, в которой ключевая причина нарушений работниками норм и стандартов заключается в том, что мы помещаем их в несовершенные условия и процессы. Речь о том, как мы их учим, как с ними взаимодействуем, беседуем, как организуем производственный процесс. Смог ли менеджмент компании создать такое отношение к безопасности, которое стимулирует быть безопасным, соблюдать правила? Для того чтобы действительно защитить свое здоровье и обеспечить стабильную работу, а не только потому, что так написано в регламенте и за его невыполнение штрафуют? Получилось ли сделать так, что работник, условно, испытывал внутреннюю потребность в том, чтобы донести фантик до мусорного ведра вместо того, чтобы бросить его под ноги?
Конфуций высказался на этот счет еще 2500 лет назад, заметив: «Если управлять народом при помощи распоряжений и наводить порядок при помощи наказаний, то народ станет уклоняться от них и утратит стыд. Но если управлять им силой добродетели и наводить порядок при помощи норм надлежащего поведения, народ не только устыдится [поступать плохо], но и выразит покорность».
Приведу аналогию с переходом дороги в неположенном месте. Человек может согласиться с тем, что необходимо сделать крюк, чтобы дойти до светофора и перейти на противоположную сторону улицы, по двум причинам. Первая – наказание, которое может последовать от экипажа стоящей рядом дежурной машины ГИБДД. Вторая – внутреннее неприятие рискованного поведения.
В первом случае пешеход рискнет перебежать дорогу перед идущим транспортом, если угроза наказания невелика или отсутствует – например, если машины ГИБДД нет.