Само по себе наличие запрета его не остановит, особенно если он уже так поступал много раз. Но во втором случае он дойдет до светофора, даже если его никто не контролирует, потому что императивом для него является не страх наказания, а моральный принцип, культура безопасного поведения. Именно такую культуру и может формировать менеджмент – «силой добродетели и норм надлежащего поведения». Или, говоря современным языком, – личным примером и созданием благоприятной среды.
Менеджмент компании является создателем не только инструкций, но и тех обстоятельств, в которых работник принимает то или иное решение. И только он несет ответственность за то, было это решение безопасным или нет. Вернемся к эпизоду со светофором. Наверняка у вас возникало противоречие: если ночь, нет машин, переход далеко, то почему бы не перейти дорогу тут? Очевидно, что не пешеход выбирает, в каком месте установить переход и светофор, а также интервалы его работы. Если в рамках управления безопасностью дорожного движения плохо отслеживается тот факт, что в каком-то месте люди постоянно переходят дорогу там, где нет перехода, то, скорее всего, они помещены в условия, что ближайшая разметка перехода расположена через 200–300 метров, а перейти дорогу в этом месте удобно многим. Если ситуация сложилась так, что светофоры находятся на слишком большом расстоянии друг от друга или же зеленый свет для пешеходов горит слишком непродолжительное время, то это явный недостаток системы, который существенно влияет на поведение пользователей. Еще раз – это мы поместили людей в несовершенные процессы и условия, которые сформировали их намерения и действия.
Задача менеджмента состоит в том, чтобы «продать» безопасность работникам, сформировав у них понимание рисков и внутреннюю мотивацию избегать рисков, обеспечив соответствующие условия. Это ключевой принцип риск-ориентированного подхода. Если мы рассматриваем производство как, скажем, двигатель, то акцент стоит делать не на воспитании «шестеренок» и прочих составных частей и их наказании, а на усилиях «инженера», который проектирует «двигатель».
Вы, конечно, можете возразить, что порой попадаются необучаемые работники, которые могут делать что-то несуразное в любой, даже самой совершенной системе. И какие бы меры вы ни предпринимали, в каких бы удобных местах ни ставили светофоры, все будет бесполезно. Это возражение встречается часто. И, как часто бывает, решение содержит в себе: если система позволяет нанимать необучаемых, значит, она несовершенна. Соответственно, в компонент отбора и найма сотрудников надо вносить необходимые изменения, чтобы не допустить попадания в компанию людей, которые с трудом обучаются или адаптируются.
Я так подробно разбираю миф о человеческом факторе прежде всего в силу его всеохватности и критической значимости для понимания всех остальных мифов, которые из него вытекают. Кроме того, это необходимо, чтобы детально показать ментальные ловушки, в которые нас заводят стереотипные и кажущиеся логичными представления. Я считаю данный миф «каркасным», то есть формирующим общую «архитектуру» мифологии, внутри которой находятся остальные заблуждения. К этому же разряду относятся еще два ложных убеждения: «Происшествий не избежать» и «Работники необучаемы и неисправимы». С ними я и продолжу.
Один из самых серьезных мифов, когда мы говорим о негативном влиянии на попытки создать систему, которая не допускала бы происшествий. Многие руководители считают, что если работники прошли стандартный курс обучения, который положен по законодательству, то они полностью готовы к выполнению производственных операций. Если же сотрудники не справляются, то что поделать, такие кадры нам достались. Уровень образования в стране падает, на рабочие специальности умные люди не идут, работать никто не хочет, поэтому имеем дело с теми, кто пришел.
На нефтегазовой платформе я жил в одной каюте с руководителем службы технического обслуживания. Он был суровым руководителем, хотя и добрым по природе своей человеком. На службе кричал и ругался, а возвращаясь после смены, что называется, морально отходил.
Я попытался выяснить: почему так получается, что ему приходится постоянно критиковать подчиненных по одним и тем же поводам? По его словам, «они ничего не понимают», «не хотят понимать», «бестолочи» и т. д. Мое предложение попробовать донести до них нужную информацию каким-нибудь иным, не применявшимся ранее способом наткнулось на скепсис: «Да они все равно ничего не поймут. Это бесполезно!» Но я был настойчив: «Попробуй, ты все равно ничего не теряешь. Нарисуй им, например, схемку вместо того, чтобы объяснять словами».
После первой попытки в словах моего соседа по каюте появился по-мужски сдержанный, несколько недоверчиво-удивленный оптимизм: «Ну черт его знает, вроде получше стало».
Необучаемые люди действительно есть. Но их значительно меньше, чем обычно считают руководители производства. Существует много способов донести до работников нужную информацию. Надо лишь найти оптимальный, и он обязательно, как показывает практика, сработает.
Это убеждение по своей значимости стоит на втором месте, сразу после мифа о человеческом факторе, неисправимых и необучаемых работниках. Если почти в 100 % происшествий виноваты конкретные люди и сделать с этим ничего нельзя, то сократить количество аварий и несчастных случаев до нуля все равно не удастся. Иногда даже вытаскивают статистику: на такое-то количество выпущенных миллионов тонн стали непременно приходится столько-то погибших. «Мы же в угле (варианты: металлургии, лесопромышленном комплексе и т. д.), здесь не может быть иначе!» На предприятии, как и в целом в отрасли за всю историю его (и ее) существования, не было ни одного года без происшествий со смертельным исходом. И редкие месяцы выдавались без происшествий вообще. А раз так, значит, и дальше будет продолжаться. Статистика же подтверждает.
Эти цифры формируют ментальную установку, что «ничего сделать нельзя», которая в итоге переходит в убеждение, что «в таком случае ничего делать и не надо». Соответственно, любые меры по повышению безопасности воспринимаются работниками в лучшем случае как ритуальные телодвижения, а в худшем – как бессмысленная трата времени и ресурса.
Очередной миф, который надежно защищает компании от внедряемых руководством полезных изменений в системе безопасности производства. Вариаций известно множество:
– «У нас нефтянка, а не конфетная фабрика, здесь все особенное»;
– «Мы добываем уголь, у нас все не так, как в других отраслях»;
– «Наша компания занимается удобрениями, обычные подходы не работают».
И так далее. Вплоть до «Это не будет работать вообще нигде».
Скепсис свойственен всем, в том числе и управленческому звену. Он есть у каждого человека и является, в общем-то, типичной реакцией на предлагаемые изменения. Порой он обусловлен неудачным опытом: уж сколько раз пытались применять разные способы – а все никак. Как были показатели по количеству аварий плохими, так они и оставались после очередной попытки что-то изменить.
Из крайности в крайность – свойство русского ума, которое хорошо описали и Александр Пушкин («русский бунт, бессмысленный и беспощадный»), и Федор Достоевский, и многие другие наши творцы.
100 конвейеров. На одном система безопасности дала сбой. Вывод, который делают люди? «У нас ничего не работает!» Не 1 % от всех мощностей (а это на самом деле), а прямо все 100 %!
У одного рабочего из смены потеют руки из-за новых перчаток. Вывод всего коллектива? «Охрана труда зря ест свой хлеб. Все новые СИЗ надо выкинуть. Все пропало. Все плохо. Мы не защищены».
И вот так во всем: или – или. Либо черное, либо белое. Серого не дано.
Есть довольно известный эксперимент, который в 60-е годы прошлого века поставил американский психолог Мартин Селигман. В комнате пол разделен на два участка. На один подается слабый, но ощутимый ток. Собака, участница эксперимента, перебегает на участок, где тока нет. Затем между двумя частями ставится небольшой забор. Подается ток, собака с легкостью через заграждение перепрыгивает. Через несколько итераций высота забора уже не позволяет ей перемахнуть в безопасную зону, несмотря на все усилия. Она стоит, скулит, терпит. Ограждение убирают, ток оставляют. Собаке неприятно. Она могла бы с прежней легкостью переместиться на обесточенный участок. Но не делает этого! Почему? Потому что приобрела синдром выученной беспомощности, который убеждает ее в том, что все бесполезно.
Я видел подобное много раз на практике:
– «О, еще один талмуд, который можно не читать. Главное, расписаться в нужном месте»;
– «О, опять какая-то инструкция. Вот же людям делать нечего».
Люди действительно видели, читали и подписывали в своей жизни множество бесполезных регламентов. Провели много часов на инструктажах, во время которых делали вид, что слушают, а лектор делал вид, что работает. И отсутствие должного результата убедило мозг в том, что не стоит тратить на это усилия, если уж нет возможности не тратить на это время.
– «Это все лишь слова»;
– «Вы говорите это только потому, что вам поручили это сказать», – часто читается в глазах работников, которых обучают технике безопасности и рассказывают о современных подходах к производству.
Причина подобного отношения часто кроется и в бесчисленных и безрезультатных попытках реформировать систему ОТиПБ, и в поведении непосредственных руководителей, которые не всегда сами соблюдают нормы безопасности.
Однажды я приехал на объект, и нас повели в столовую. Но не через общий вход, которым пользуются посетители, а через кухню. На мой вопрос, почему мы в верхней одежде со всеми вытекающими рисками проходим мимо готовящихся блюд, я получил ответ: «Что мы, холопы, что ли, чтобы в очереди стоять?»