Руководитель – главный держатель нормы (вспомним рисунок с формальной и неформальной нормой и зазором). Если мама курит, а ребенка учит тому, что эта привычка вредна, то вряд ли ребенок послушает ее рекомендации. Конечно, бывают и исключения, которые только подтверждают правило.
Логичное продолжение предыдущего пункта.
Объясню этот миф на примере. Я работал инженером по охране труда на заводе по производству минеральной ваты. И приходил в производственную зону, в которой был повышенный уровень шума, без берушей. Я имел на это право, предоставленное мне законодательством, поскольку находился в этой зоне менее 30 минут. А вот остальные обязаны были беруши иметь. Как вы думаете, какое впечатление я производил на рабочих, тех самых людей, которым делал замечания по поводу отсутствия у них берушей? Думаю, вы догадались. Они думали: почему этот странный человек требует от нас выполнения того, что не выполняет сам? Дело в том, что они-то, в отличие от меня, не знали нюансов законодательства, тем более что оно их напрямую не касалось. И совершенно справедливо полагали, что перед ними нарушитель, просто, в отличие от них, облеченный властью. И его требования продиктованы вовсе не стремлением обеспечить безопасность, а необходимостью отработать зарплату.
Мы оцениваем себя по нашим целям, а окружающие оценивают нас по нашему поведению. Например, руководитель пришел в цех без СИЗ, но не подходил близко к опасным объектам. Однако с точки зрения рабочего имеет значение только то, что начальник не использует СИЗ, то есть не выполняет требования безопасности. В итоге подсознание фиксирует: «Так можно».
В норме не должно быть исключений. То, что мы считаем безопасным, хоть и выходим за пределы регламента, на самом деле ее разрушает, ведет к деградации безопасного поведения у тех, кто видит, как мы делаем себе поблажки.
Исходя из этой парадигмы, которая сформировалась в нашей управленческой структуре, многие менеджеры, шагая по карьерной лестнице, становятся все более и более жесткими. Кричит и грубит – значит, умеет управлять, не кричит – не умеет. Такой стереотип весьма распространен. Однако умение наорать и умение удержать коллектив в максимальной эффективности – две абсолютно разные вещи. Можно кричать, но при этом допускать, чтобы подчиненные из нормы вывалились. А можно говорить спокойно и уважительно и при этом успешно обеспечивать эффективность производства. Теме лидерства, включая лидерство в безопасности на производстве, посвящено множество книг, учебников. Могу порекомендовать, например, книгу «Лидер и племя» Джона Кинга, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Принципы» Рэя Далио[7].
Многие сотрудники уверены в том, что большое количество происшествий случается из-за устаревших материальных фондов. Что можно сделать на станках 1950–60-х годов, если они постоянно ломаются и не приспособлены под современные нагрузки?
Устаревшее оборудование, конечно же, улучшению дел в сфере промышленной безопасности не способствует. Но даже ультрасовременные и дорогущие станки ситуацию не спасут.
На заводе случилось происшествие, и меня попросили поучаствовать в расследовании. Штамповальный станок с пультом управления. На пульте две кнопки, которые нажимаются одновременно обеими руками. Это сделано для того, чтобы рабочий после окончания работы с заготовкой убрал руки от станка и тем самым вывел их из опасной зоны.
Интересно, что какое-то время назад для увеличения выпуска продукции было принято решение приставить к станку двух рабочих: один вставляет заготовку, второй работает с пультом. А вариантов того, как предотвратить ситуацию, при которой руки одного из рабочих еще находятся в опасной зоне, а кнопки уже нажаты вторым работником, не придумали. Что, к сожалению, и привело к происшествию.
Схожий с предыдущим пунктом миф, который также довольно распространен. Он отражает убеждение в том, что если организовать производство, не отступая от изначального проекта, и все сделать по регламентам, то количество происшествий будет сведено к возможному минимуму.
К сожалению, это не всегда так. Ведь проектировкой и реализацией занимаются люди, а значит, системные недочеты могут появляться. В связи с этим вспомню следующий случай. Металлургическое предприятие. На печах установлены специальные датчики доменного газа, состоящего преимущественно из СО2. При больших концентрациях он вызывает потерю сознания или смерть от недостатка кислорода.
Во время аудита я взглянул на специальную панель аварийной сигнализации. При опасных концентрациях лампочка датчика становится красной, раздается предупреждающий звук. Я очень удивился тому, что происходило: четыре лампочки горели постоянно. Однако на это никто из операторов не реагировал. Не было ни суеты, ни быстрых реакций, ни встревоженности. Ничто в поведении сотрудников не говорило об аварийной ситуации. Сильнейший когнитивный диссонанс.
Более того, царила тишина: звук сигнализации был выключен. А выключили его, как было несложно догадаться, чтобы не мешал, ведь при срабатывании датчиков в диспетчерской стоял бы постоянный звон.
– Коллеги, что происходит? Почему у вас система в аварийном состоянии? Еще и звук выключен? – задал я вопрос.
Ответ был довольно предсказуем:
– У нас датчики стоят плохо. Они постоянно орут в нормальном режиме работы.
– А режим работы точно нормальный?
– Да, все окей.
– Как же вы тогда узнаете, если действительно авария произойдет?
– Все сделано по проекту, согласованному с проектным институтом, по законодательству. Мы здесь сделать ничего не можем.
Получается весьма странная картина. Люди находятся в ситуации, в которой – и они сами понимают – не могут видеть опасность и быстро на нее отреагировать. Почему же их все устраивает, несмотря на очевидность риска? Лишь по той причине, что все «сделано по проекту» – как и называется миф, который иллюстрирует данный пример. И он блокирует возможность для трезвого анализа, не позволяя увидеть реальные угрозы. Какая бы информация ни исходила от самих людей или техники, она остается на этом уровне и не трансформируется в действие, в принятие мер, которые позволили бы сделать сигнализацию действительно работающим механизмом. Мы рассмотрим, как расшивать данный миф, в главе «Охота на риски», а также в главе про риски и отклонения.
Работник часто опасается того, что его неправильно поймут, если он коллеге что-то подскажет или от чего-то предостережет. Это зашито в нашей культуре, в сложившихся коммуникативных практиках – не лезь куда не просят. Есть начальство, оно лучше знает и понимает, что и кому делать. Этот миф действительно непросто победить. Одним из действенных методов является проведение совместных разборов происшествий с работниками, когда на примере какого-либо видео (интернет в помощь!) можно предложить разыграть роли. Один из работников играет участника событий, а другой старается его убедить, что что-то может пойти не так и как действовать иначе. Все участвуют и наблюдают. Это, например, можно сделать на утренней планерке, при выдаче наряд-задания, на общем совещании.
Термин «итальянская забастовка» означает буквально следующее: работники, чтобы досадить руководству, начинают строго выполнять все нормы технологических операций. В результате производство резко замедляется. Многие руководители полагают, что если они возьмутся за соблюдение всех стандартов промышленной безопасности и охраны труда, то, образно выражаясь, конвейер остановится.
Это действительно может случиться, если выполнять нормы без осмысления и ревизии. Многие из них устарели или же избыточны. Например, как-то раз при составлении регламентов на заре моей профессиональной деятельности в одном нормативном документе я наткнулся на требование надевать специальную защитную шапочку при… ксерокопировании. На мой недоуменный вопрос, надо ли это требование вносить в регламент, мой непосредственный руководитель ответил утвердительно: «Если в законодательстве есть, то вноси».
С подобным подходом, конечно, работа компании будет затруднена. Однако если смотреть не на форму, а на содержание, то есть стараться обеспечить безопасность вместе того, чтобы обеспечить безукоризненную отчетность, то подобного можно избежать.
Мне приходилось наблюдать, как отреагировала компания ExxonMobil после того, как коллеги из Shell, по сути, потеряли актив Sakhalin Energy. Это произошло из-за претензий по соблюдению природоохранного законодательства. Компания ExxonMobil наняла несколько человек, задачей которых было обеспечить полное соблюдение всех норм сложных, запутанных и противоречивых российских экологических законов. И эта задача была решена без какого-либо замедления производственных процессов.
Да, наше законодательство, в том числе в сфере ОТиПБ, непростое и не всегда соответствует текущим реалиям. Однако в нем самом заложены механизмы, которые позволяют обойти неисполнимые требования благодаря дополнительным мерам безопасности, обоснованиям. Кроме того, порой компании на своем, корпоративном уровне изобретают настолько сложные и подробные регламенты, что выполнить их действительно непросто.
Один из мифов, который я часто встречаю при обсуждении вопроса «что же делать, чтобы не было происшествий?». Штрафы и прочие дисциплинарные взыскания, как и усиленный контроль, могут казаться панацеей от проблем с безопасностью на производстве. В качестве примера часто приводятся солидные штрафы за превышение скорости в Европе. Будет ли это работать у нас? Давайте поразмышляем. Допустим, в нашей стране введут штраф за превышение скорости в размере 50 000 руб. Что произойдет?