Будет другая ставка «договориться». В любом случае люди найдут способ избежать штрафа, так как переход на такую норму ляжет на старые мифы и инструменты.
Если же внедрять суперконтроль, то он будет многоуровневым: кто-то должен контролировать самих контролеров, а кто-то надзирать и над последними, и так далее по цепочке. На каком-то уровне система перестанет сама себя оправдывать и превратится во что-то самодовлеющее и явно непропорциональное тем затратам, которые идут на его обеспечение.
Кроме того, важно помнить, что контроль только фиксирует отклонение от нормы. Он не ищет причину этого отклонения и только частично рождает новую норму. Поэтому только лишь система наказаний как отдельный элемент не приведет к тем результатам, которые мы хотели бы получить, а именно отсутствию происшествий.
Можно ли сделать так, чтобы нельзя было нигде и ничего утаить – все работали бы по правилам? Так думают многие руководители, вполне объяснимо полагая, что полное покрытие цехов видеонаблюдением позволит через тотальный контроль добиться соблюдения нормы. Ведь кто же будет рисковать рабочим местом прямо под оком инспектора?
Однако сплошной контроль приведет к тому, что информации о наказаниях будет многократно больше. А эффективности не прибавит. Для того чтобы это понять, достаточно проанализировать, что сделано с отклонениями и с нарушителями, которые были выявлены во время последнего визита руководства компании «в поле». Ведь в ходе визита наверняка было отмечено много недочетов. Каков же результат? Предположу, что, вероятнее всего, никаких кардинальных решений принято не было. А если и были, то вряд ли дали системный результат – устранение отклонений раз и навсегда.
Тогда что даст факт, что теперь объем информации о таких отклонениях серьезно увеличится?
У вас может появиться возражение: «Я много раз переходил дорогу в опасном месте, когда на горизонте не было машин. Почему, собственно, нет? Не вижу проблемы».
Конечно, пешеход не выбирает, где поставить светофор или переход. И возникает выбор. Отчего он появляется? Оттого, что система спроектирована не совсем правильно. И если с переходом в реальной жизни действительно можно не угадать, да и в каждом удобном месте их и правда не поставишь в силу объективных ограничений, то на производственном участке мы можем спроектировать конфигурацию оборудования и процессов так, чтобы система помогала безопасности, а не противоречила ей.
Итак, мы перечислили лишь некоторые самые распространенные мифы. Если разбирать их все, то для этих целей книги не хватит. Поэтому на этом, пожалуй, стоит остановиться и перейти к ответу на вопрос – к тому, что нужно делать с этими мифами.
Все эти убеждения, установки, по большей части неосознаваемые, служат фильтрами, через которые проходит любая инструкция или инструмент обеспечения безопасности. Да и в принципе любая поступающая к человеку информация. Она преломляется через стереотипы, переламывается ими, превращаясь подчас в полную противоположность. Но даже в том случае, если плюс не меняется на минус, конечный результат все равно до неузнаваемости не похож на тот, который изначально планируется получить.
В большинстве случаев оно меняется другим «зачем?», которое дается руководителям и рабочим в рамках тренингов, личных разговоров, коммуникации через видеоролики, корпоративные газеты, мессенджеры.
Мы выбираем и планомерно прорабатываем каждый из мифов. Проработка, перешивка убеждения начинается с признания существования мифа. На тренинге убеждение как бы высвечивается, например, видно отсутствие веры в то, что можно работать без происшествий. У большого количества руководителей сразу запускается внутренний процесс переосознания. Когда ты что-то признал, что-то действительно увидел, то задумываешься: «А ведь я действительно к этому так отношусь. Интересно, почему?»
Например, начинаем с мифа о человеческом факторе. Выпускаем азбуку для менеджеров, разрабатываем и запускаем каскад коммуникаций – что, кому, где, когда и как говорить. На комитете по производственной безопасности (совещании высшего руководства) отводим этой теме 15 минут, фиксируем, что происшествия случаются всегда по системным причинам, из-за недостатков в системе управления (читай «потому что мы что-то упустили/недоделали»). Затем дублируем этот тезис на совещаниях на управленческих уровнях ниже. Убеждаемся, что «сбоку» (в службе ОТиПБ) этот подход взят на вооружение при расследовании происшествий. И параллельно проводим обучение, показываем ролики.
Расшивка мифов – процесс длительный и системный. Результаты (или их отсутствие) можно легко почувствовать. На любом совещании, посвященном производственной безопасности, попробуйте прислушаться – мифы дадут о себе знать.
Зарубежные методики работы с производственной безопасностью, лучшие практики бьют сразу в бейсмент – исполнительский уровень управления или, проще, рабочих и линейных руководителей (мастеров, бригадиров, прорабов). Они, игнорируя высшие уровни менеджмента, спускаются на уровень цеха, идут к оператору конвейера, станка, к мастеру участка. Это происходит неосознанно – просто многие международные компании уже давно преодолели базовые проблемы систем управления и считают, что их инструменты будут полезны и в нашей стране. Сварщика Василия Петровича приглашают в аудиторию и подробно рассказывают о необходимости надевать СИЗ, внимательно читать инструкцию и быть проактивным: докладывать о своих наблюдениях, сомнениях и предложениях руководству, создавать тем самым обратную связь.
Особенности обучения и его качество обсудим подробно в следующей главе. Сейчас просто констатируем, что из аудитории иногда выходит новый Василий Петрович, с измененным фундаментом восприятия, или перепрошитым плацдармом восприятия. Он действительно лишен части предубеждений и мифов. Пытается применить подходы, которые ему преподавали, ввести в каждодневную профессиональную жизнь. И, к сожалению, терпит неудачу.
Как итог, попытки Василия Петровича остановить конвейер, предупредить о рисках или внести рациональное предложение натыкаются на недоумение начальника цеха или вышестоящего менеджера. Варианты ответа могут быть вроде:
– Ну ты придумал, конечно!
– Сейчас станок работает? Ну так иди работай! Что ты мне тут раньше времени панику наводишь?
– Слушай, тебе лишь бы бездельничать. Не придумывай, лучше делом займись.
Я с этим сталкивался неоднократно. Руководители просили нас обучить только рабочих, и тогда «все будет хорошо». Почему так происходит – неосознанная компетентность иностранных руководителей, которые давно смотрят на безопасность иначе, не в формате «1 смерть на 1 миллион тонн».
Ошибка слепого копирования стандартов, взятых из передового опыта западных стран, международных консультантов, проистекает из-за отсутствия целостной картины, которую действительно непросто рассмотреть. «Низы», которые усвоили новый взгляд на промышленную безопасность, натыкаются на непонимание «верхов», которые продолжают оставаться в старой парадигме мышления, хотя зачастую это не вполне осознают.
Почему так происходит? Потому что верхи не обучены, не изменены, их плацдармы восприятия не перепрошиты. Выйдя из производства, многие руководители разделяют те же мифы, что и линейный персонал, – с определенной, конечно, вариацией, свойственной их уровню. Инициатива снизу разбивается о неверные парадигмы восприятия безопасности и быстро затухает.
Василий Петрович делает вывод, что надо забыть все, чему учили, ибо «у нас своя специфика, здесь это все бесполезно». И возвращается к прежним методам работы. И у высшего менеджмента есть свои слепые зоны, которые они транслируют вниз и вокруг себя. В первую очередь – непонимание того, что они формируют норму у подчиненных через поведение и коммуникацию. Эта норма считывается с их поведения, и если директор предприятия не держится за поручень, то тем самым он посылает сигнал, что «так, оказывается, было можно».
Перешивание плацдармов в практике Tactise идет сверху вниз и сбоку (в отделе ОТиПБ). Такое направление движения необходимо для того, чтобы у людей по всей вертикали, на всех ее уровнях не было сомнений в том, что можно работать без происшествий, понимая, как конкретно этого добиться.
На схеме представлена организационная структура со всеми уровнями руководства, от высшего до линейного и рабочих. Цифры в годах отражают время, которое уходит на трансформацию по тем или иным направлениям. Например, на усвоение новых подходов в коммуникации у топ-менеджмента уходит год, у среднего руководства – три года и т. д. Изменения в цветах отражают степень усвоения, от серого (старые практики) к синим (люди, которые работают в рамках риск-ориентированного подхода).
Колонка слева представляет собой службу охраны труда, это наши «священники». Конечно, в реальности в организации они не являются таковыми в тот момент, когда начинается трансформация. Они скорее играют роль инспекторов, надзорщиков, полицейских. И наша задача состоит в том, чтобы, начав с левой колонки, «перепрошить» высший и средний менеджмент, а дальше эти уровни управления постепенно преобразовывают всю организацию.
Применяемые инструменты трансформации подбираются в зависимости от существующей в компании культуры безопасности и меняются по мере того, как, в каком направлении и с какой скоростью трансформация движется.
Для руководителей среднего звена (начальники участков, цехов, подразделений), которые, по моему мнению, являются главными носителями нормы, культуры компании и определяют, как то, что транслируется сверху, пойдет вниз, важнейшим является понимание того, что информация, которую они предоставляют руководству, действительно помогает безопасно управлять производством.
Без изменения ценностного фундамента, устранения мифологии в высшем и среднем менеджменте любые инструменты на уровне цеха будут проглочены бюрократической машиной. Без изменения фундаментов восприятия не появится доверие к работнику, который является главным сенсором в сфере безопасности, глазами и ушами системы, которая мониторит риски и предвосхищает их появление в режиме реального времени.