Нам необходимо перепрошить всю иерархию сверху вниз. Но без помощи «священников» сбоку, в виде трансформированной и умеющей передавать ценности, «заражать верой» в безопасность функции ОТиПБ, этого добиться крайне трудно. В противном случае, начав снизу, компания получит установку дорогой «сигнализации», на сирену которой не будет реагировать и, соответственно, предпринимать адекватные сигналам действия.
Таково значение первого, самого базового плацдарма. Фундамента под газонную траву, о которой мы упоминали.
Глава 5Как построить культуру безопасности
…начинается с вешалки и гардеробщицы.
Норма территории, рассмотренная нами ранее в главе про норму, тесно связана с вопросом легкой и доступной безопасности. Точнее, это два разных аспекта единой сущности, как две стороны медали.
Продуманная с точки зрения безопасности территория, с одной стороны, формирует правильную норму, отношение к соблюдению регламентов и правил, а с другой – создает непосредственные условия для ее соблюдения.
Под ней подразумевается, что для соблюдения нормы не требуются дополнительные усилия или они минимальны. Нет нужды в преодолении препятствий. И в трудовых подвигах.
На многих предприятиях эти трудности существуют и требуют подчас именно подвигов.
Не созданы мы
Для легких путей.
И эта повадка
У наших детей.
«На заводе не может быть легко» – мысль, которая крепко засела в нашем менталитете. И то, что мы помещаем на производстве людей в условия, в которых они допускают ошибки, нам часто не кажется чем-то несуразным или нелогичным. Более того, мы, как правило, находясь внутри процесса, и не замечаем эти пути, не видим того, что и как можем улучшить.
Передо мной установка, на валу которой вращается железный диск – основа будущего колеса железнодорожного вагона. На его край постепенно навивается ярко-оранжевая лента – его обод. И прямо под этой массой раскаленного металла на четвереньках ползает рабочий. В его руках обычная школьная линейка – он измеряет ширину получающегося обода, чтобы вовремя дать команду на остановку процесса.
Задаю вопрос мастеру:
– Можно ли как-то убрать оттуда человека? Или хотя бы дать ему линейку подлиннее, чтобы ему не приходилось ползать, а была возможность проводить измерения стоя?
– Да вы не беспокойтесь, это вполне безопасно, если соблюдать осторожность и знать, что делаешь. А он прекрасно знает свое дело – у нас же всегда так делалось.
«Так всегда делалось». И может ли быть как-то иначе?
Может. Поведение человека меняется тогда, когда меняются окружающие его условия. Мы не можем переделать самих людей (или, скорее, это очень трудоемкая задача), разве что немного их скорректировать, перешив плацдармы, фундаменты восприятия. Но мы можем сделать так, чтобы они не испытывали трудностей с тем, чтобы вести себя безопасно.
Представьте, что работник – это ваш клиент. Вам нужно получить от него ресурс, в данном случае его квалифицированный труд. Такой труд, который не только выполняет поставленную производственную задачу, но и не создает трудностей в виде происшествий. Когда продавец товаров хочет получить от покупателей деньги, он убеждает потенциальных клиентов в необходимости покупки и ее выгоде.
Покупатель может быть придирчив, невнимателен, нелогичен, ленив, не особо образован. Он может быть каким угодно. И это не его проблемы, а проблемы продавца, поскольку все эти факторы препятствуют сделке. Задача продавца состоит в том, чтобы найти путь к сердцу, уму потенциального клиента с конечной целью заключить взаимовыгодную сделку, в нашем случае – добиться соблюдения нормы.
Как это сделать? Поместить его, клиента, в соответствующие условия.
Захочет ли посетитель остаться в ресторане, в котором ему не нравится музыка? Будет ли он часто заходить в магазин, в котором к кассам всегда выстраиваются длинные очереди? Вряд ли.
Конечно, клиент не всегда прав, и не всегда его идеи ведут к улучшениям. Однако представьте: можете ли вы посетителям своего воображаемого ресторана заявить, что их предложение или просьба не имеют права на существование и вообще – «кто такое придумал?!» Скорее всего, вы, даже если не пойдете им навстречу, задумаетесь об обратной связи и, не исключено, увидите какую-то новую бизнес-возможность.
Шахта. Горняки регулярно «забывают» подкладывать под вагонетки башмаки, из-за чего было происшествие, связанное с откатом вагонетки. Вроде бы источник проблемы очевиден: безответственное поведение ленивых работников, которые экономят время и силы на выполнении важной операции. Но давайте спросим у них самих – в чем причина? Выясняется, что башмаки хранятся на складе, который находится далеко. Учитывая вес башмака, даже принести его на место тяжело, а его надо таскать в руках при перемещении вагонетки.
Дополнительные меры и усилия, их затратность несоизмеримы в глазах горняков с «прибылью» – защитой от рисков, которую башмаки обеспечивают. А если нет выгоды, то к чему лишние телодвижения?
Всего два шага: сделать башмаки легче и устроить на вагонетках крепления, за которые их можно подвешивать, чтобы не ходить на склад, – и мы устранили проблему. «Сделка» была достигнута.
Похожий пример, опять про шахту. Специальный противовзрывной кожух используется для защиты вентиляционных устройств от ударной волны при проведении взрывных работ – специальные лопасти на головке вентиляционного хода автоматически закрываются, не давая избыточному давлению проникать куда не следует. Проблема в том, что кожух весит больше 40 килограммов. Именно вес стал одной из причин, по которой кожух не использовали, стараясь проводить взрывные работы аккуратно. Учитывая, что взорвать что-нибудь «аккуратно» в принципе непросто, а в замкнутых объемах – тем более, регулярно возникали неприятные инциденты. Начали разбираться с ситуацией, дошли до ее истоков и приняли решение выполнить кожух из другого материала. Он стал весить меньше 10 килограммов – вес, с которым легко можно работать.
Речь идет об информации, которая позволяет понять, как выполнить конкретную операцию согласно норме, а именно о том, насколько просто до этой информации добраться и как она выглядит.
Необходимо помнить и о том, что даже в случае, когда нужная информация находится на расстоянии вытянутой руки, наш клиент часто предпочитает ею не пользоваться (эта проблема решается рядом инструментов, о которых мы поговорим ниже). Что уж говорить, когда она далеко, а то и вовсе не очень понятно где?
На совещании с руководством рабочие пожаловались на то, что чертежи, необходимые для выполнения определенных операций, хранятся в диспетчерской комнате. Она расположена далеко, и тратить время на путь туда и обратно нерационально и неудобно. Частенько персонал делает оперативные переключения производственных линий по памяти, что порой выливается в происшествия.
Ответ начальства был прост: «Ну что мы будем этот хлам туда-сюда таскать? Лучше учите матчасть. А не хотите – ходите в диспетчерскую комнату и смотрите, если что непонятно». Несколько дней спустя в газовой трубе повысилось давление. Оператор, недавно пришедший в компанию и пока не обстрелянный, переключил линии. В отличие от коллег, схемы наизусть он не помнил. А идея дойти до контрольной комнаты и проверить по чертежам ему в голову вообще не пришла – ведь так никто не делает. Да и кому придет в голову рыться в огромной папке, в которой еще попробуй отыщи чертеж по нужному тебе компрессору. Там в контрольной все стерильно, и зазорно приходить в грязной спецодежде. Так чего он будет не как все? Засмеют еще. Неформальная норма за короткий период деятельности нового работника уже укоренилась в его понятиях, смыслах и телодвижениях.
В итоге – не та линия, повышение давления, лампочка датчика отключения, остановка, бледные лица…
Размещение оперативных схем, необходимой документации для безопасного выполнения работ в зрительном доступе рядом с оборудованием очень помогает в работе. Конечно, если документы актуализированы, соответствуют текущему производственному процессу. И работники об этом знают и могут воспользоваться в любой необходимый момент.
Когда мы смотрим на безопасность как на взаимодействие продавца в виде работодателя/руководителя и потенциального клиента – работника, то заметим такую составляющую условий труда, как оборудование. А именно его качество, подходящие спецификации с точки зрения конечного пользователя, а не только со стороны самого работодателя, который может оценивать станки и инструменты по критерию соотношения цены и выхода продукта, если критерий легкой и доступной безопасности еще не интегрирован в управление.
– Вы же помните стандарт по технологической безопасности?
На лице моего собеседника в тесной комнатке на нефтяной платформе в Охотском море, куда я недавно прилетел, легкое недоумение. И попытки что-то вспомнить. Нет, не получается:
– Что? Какой стандарт?
– Ну, стандарт по технологической безопасности, который недавно выпустили и презентовали? Вы успели прочитать?
– А-а-а-а… ну да. Ознакомились, да. А что с ним?
Дальнейшая беседа, как я уже рассказывал в начале книги, показала, что подписать-то люди подписали, но – не читали. И уж тем более не применяли. Для меня это стало важной вехой в понимании того, что стандарты надо научиться «внедрять». Создавать новую норму, а не только новый документ.
Нет, нашлись и такие сотрудники, кто этот стандарт, за который компания мне выдала премию за его инновационность, яркость и доступность, даже изучил. Но все равно мало что помнили. Он был пр