осто пухлой тетрадкой формата А4, красиво сброшюрованной, с картинками, табличками. Приятный глазу шрифт, удобная компоновка, по-человечески написанный текст, все понятно и структурировано. Шикарно и по методологии, и по подаче. Я старался. Я корпел над ним целый год и в том числе за это получил признание со стороны руководства. Но лишь для того, чтобы выяснить, что на практике он оказался не больше чем обычным предметом на книжной полке.
Все, о чем мы говорили до этого и о чем будем говорить дальше, все принципы, философия, инструменты безопасности – все это внедряется через обучение (передачу знаний) и дальнейшее удержание нормы. Они как река: проносят информацию через головы и руки и, оседая, превращаются в навыки. Как кровь, которая доставляет кислород и полезные вещества в клетки, система передачи знаний играет роль курьера, но с расширенной функцией: не только перемещает данные из точки А в точку Б, но еще и вживляет их в процесс.
Если у человека проблемы с кровеносной системой, значит, у него существенные сложности с деятельностью организма в целом. Большинство российских компаний с этой точки зрения глубоко больны. Обучение часто организовано крайне плохо и служит одним из факторов, из-за которых обеспечение производственной безопасности хромает. Точнее, передача знаний как таковая отсутствует. Она может присутствовать – но лишь формально в виде семинаров, аудиторий, учебных материалов и тестов. Нет эффективной системы с проверками усвоения материала, контрольными показателями по качеству, компетентными тренерами. Нет самого главного – системы переноса придуманного и написанного в ежедневный рабочий процесс. Нет реального понимания и умения внедрять новое, а значит, менять поведение и привычки, менять норму. В английском языке есть хорошее слово – implementation. Его прямого аналога у нас в языке нет. Слово «внедрять», к сожалению, не передает полного подхода.
Полагать, что работники компании будут вникать в зачитываемый им стандарт, усердно учиться на скучных семинарах, – это иллюзия. Думать, что после тренинга, на котором преподаватель открывает и читает инструкцию, а аудитория листает ленты социальных сетей в смартфонах, какая-то технология войдет в повседневную цеховую жизнь, – еще большая иллюзия. Полагать, что после проведения курса хорошего обучения люди пойдут «в поле» и изменят своим годами сложившимся привычкам, – иллюзия в квадрате.
Даже в том случае, когда все нужные сведения под рукой и доступны, наш клиент, рабочий, далеко не всегда ими воспользуется. Понятие доступности подразумевает не только физическое расположение документов, но и их ясность для конечного пользователя. Уровень изложения, который позволяет качественно усвоить знания и применять. Кроме того, в понятие «внедрение» входит и контроль над тем, как материал усвоен и как он применяется на практике. Только при соблюдении всех условий можно считать, что изменение проведено и подход внедрен. Как мы достигаем этих условий? Через ряд инструментов и действий, о которых поговорим в соответствующих главах, в частности анализ безопасного выполнения работ (АБВР) и обсуждение рисков перед работой (ОРПР), мониторинг безопасного выполнения работ (МБВР) и инфраструктуру изменений. Еще больше прочитать про внедрение изменений в организации можно в книгах по управлению изменениями, включая, например, «Управляя изменениями» Ицхака Адизеса.
С точки зрения обеспечения легкой и доступной безопасности необходимо разобраться с двумя моментами: как системно выявлять места, где такая безопасность (легкая) не обеспечена – это рассмотрим в главе про АБВР. И как нам предоставлять информацию о безопасности в доступном формате – это также прочитаем в АБВР.
Огромное предприятие не просто содержит множество мест, где легкая безопасность не обеспечена, – они еще и постоянно появляются. Выборочными проверками, аудитом все их обнаружить не получится. Нам требуется процесс, который происходит в режиме реального времени и выполняется рабочими. И как раз АБВР нам в этом помогает.
В угольных шахтах стоят датчики метана. При достижении взрывоопасной концентрации газа проходит сигнал, который останавливает проходку или добычу. Любая остановка приводит к замедлению работ и, как следствие, может вызвать невыполнение производственного плана. Чтобы не допускать остановки, рабочие придумали направлять на датчик струю чистого воздуха и таким образом его обманывать. Способ на местном жаргоне называется «слон».
Обсуждаем ситуацию с руководством. Менеджеры размышляют вслух:
– Эта бригада придурков постоянно «слона» делает. Мы ее уже штрафовали, но не помогло. Сейчас показательно уволим одного человека из бригады, чтобы остальным неповадно было.
Через какую призму смотрят менеджеры? Через стереотип, что работники допускают нарушения сознательно и они «дураки».
– А почему они этого «слона» вообще делают? – следует мой вопрос.
– Им надо быстрее осуществить проходку, поэтому они не хотят, чтобы датчики им мешали.
– Откуда эта установка, что им надо быстрее пройти?
– От руководителя участка. Но вообще он им говорит, что для нас безопасность важнее всего.
Явно что-то не складывается.
– А вообще с людьми разговаривали, спрашивали, почему они «слона» делают?
– Нет, не разговаривали.
Выходит, мы констатируем, что рабочие нарушают критически важные стандарты безопасности, но у них даже не поинтересовались, почему они себя так ведут. Мы не выясняем условия, которые влияют на принятие шахтерами такого решения.
Для решения проблемы обсуждается большое количество мероприятий технического характера, Например, предлагалось поставить дополнительные камеры, чтобы следить за персоналом и предотвращать появление «слонов». Или установить специальные сенсоры, которые смогли бы зафиксировать чистый воздух, и тогда бы сработал сигнал о фальсификации. Одним словом, в поле зрения было много технических решений, на них и был направлен фокус внимания.
При этом из поля зрения выпадала первопричина.
Менеджмент был глубоко убежден в том, что рабочие будут неизбежно нарушать стандарты безопасности, а потому единственный способ это предотвратить заключается в том, чтобы проконтролировать их с помощью техники. При этом уже давно разработаны методики, как правильно взять интервью у рабочего, чтобы вместо обвинений докопаться до истины и выявить источник проблем.
В этой истории отчетливо проявились мифы «Без происшествий работать невозможно», «Человеческий фактор» и видение технических решений как панацеи. Все это блокировало на уровне сознания настоящий путь к решению, который работал бы с первопричиной и ее устранением. И мы могли бы изменить восприятие рабочих, сделать их сознательно уверенными в том, что «слоны» угрожают в первую очередь им, сформировать такое мышление, через которое они бы сами увидели реальные риски. Но среда-то осталась бы прежней. Ее трансформация зависит не от рабочих, а от менеджмента. И если управленцы этого не видят, то проблема останется, потому что шахтеры на своем уровне ее решить не могут. Условия вокруг и то, как работает система, будут возвращать работников к решению поставить «слона».
Недостатки в коммуникации между уровнями управления, которые явственно следуют из всех приведенных примеров, могут натолкнуть вас на мысль, что достаточно лишь устранить эти разрывы с помощью стандартных методов. В самом деле, если просто взять и начать слушать рабочих, то к чему изменение фундаментов восприятия, перешивка плацдармов? Вся эта трансформация философии промышленной безопасности, вывод ее на межфункциональный уровень?
Приведу в качестве примера такой известный инструмент, как «Доска решения проблем». Его суть заключается в том, что на доске, висящей в каждом цеху, рабочий может написать о любой проблеме, о которой захочет сообщить, а средний и топ-менеджмент не имеет права информацию удалить. Запись разбирается специальным уполномоченным органом, который выносит определенное решение.
В чем минус такого инструмента? Он устраняет линейных руководителей, мастеров. Мы как бы констатируем, что мастера не хотят разговаривать с рабочими, и вычеркиваем их из схемы вообще.
Но где гарантия, что следующий уровень будет разговаривать? Что будут вникать в суть проблемы, а не подходить к ней формально? Что зашитая мифология, которую еще не устранили, не помешает увидеть первопричину возникшей проблемы, как это было в упомянутых эпизодах? Не говоря о перегруженности среднего и верхнего уровней менеджмента вопросами, которые могут быть решены линейным мастером.
Уметь слушать, коммуницировать, вытаскивать из «клиента» обратную связь необходимо всем уровням управления. Это прокачиваемый навык.
Что же делать?
В компании создается конвейер передачи знаний и выполняются наставнические функции и инструменты, с помощью которых проверяется, что знания дошли, были усвоены и стали применяться. Как правило, этот конвейер называется системой передачи компетенций.
Часто мне говорят, что «у нас в компании такая есть». Однако, как правило, оказывается, что это не так. На деле под ней понимается связка «обучение + тестирование». Результаты тестов создают и подкрепляют иллюзию, что знания были доставлены до адресата и отныне служат руководством к действию.
В реальности знания чаще всего услышаны и даже освоены – но только для прохождения теста. Они не трансформировались в навык, не привиты на уровне рефлексов, движений, которые человек выполняет каждый день, не имплантированы в его головной и спинной мозг.
Настоящая система компетенций, эффективно функционирующий конвейер, словно внимательный и заботливый врач, изучает «пациента», понимает, что ему нужно, назначает курс лечения и сопровождает весь процесс до выздоровления. Передача знаний заканчивается не выполнением теста, а достижением финальной точки – того момента, когда полученная информация превратилась в навык. И, что не менее важно, может быть применена в реальных условиях данного предприятия на конкретном рабочем месте.