В чем разница между тестом и навыком? И почему она важна? Почему важно то, что техника и технологический процесс соответствуют той информации, которая была преподана?
Допустим, рабочим дают новый стандарт. В нем записано, что оборудование теперь надо осматривать справа, а не слева, как это было раньше. После лекции идет тест с соответствующим вопросом. Усвоив знания, сотрудник дает правильный ответ, ставя галочку напротив варианта ответа «справа». Однако когда он заступает на смену в цех, то обнаруживает, что с правой стороны станка расположены какие-то металлические защелки, которые не позволяют добраться до нужного оборудования и качественно его обслужить. Тогда он делает все по старинке, слева. Вплоть до тех пор, пока это не превращается в происшествие. Внешне, заметьте, все в порядке: лекция проведена, со стандартом все ознакомлены, тест сдан, сертификат выдан. Однако нет ни контроля над реальным применением новых знаний, ни условий для их ежедневного использования, ни корректировки, если она необходима. Не обеспечен контроль процесса, чтобы знания стали практикой.
Полноценная система передачи компетенций возникает в результате продуманного проектирования обучения, которое и создает механизм, то есть конвейер, а также механизм, который следит за функционированием конвейера.
Сложно ожидать, что работник, обнаружив, что справа обслужить оборудование не получается, пойдет к руководителю и сообщит об этом, найдет и устранит причины проблемы. Такой шаблон поведения встречается крайне редко. Но его можно привить. Если мы заложим в наши действия как руководителей проверку процесса выполнения работ после обучения. Проведем тест применения «в поле» вместе с работниками – появится высокая вероятность закрепления нового знания «обслуживай справа» + навык сообщить руководителю, если что-то не так, + мы сами увидим, что справа стоят защелки, а значит, изменим обучение и проведем централизованное действие по замене защелок. Пока, я уверен, у вас много вопросов. Ведь невозможно быть рядом с каждым работником и проверять его, особенно когда в фирме работает 70 000 человек, как в случае, например, с компанией ЕВРАЗ, о которой мы упоминали. Эту тему мы подробно разберем в главе «Мониторинг безопасного выполнения работ» (МБВР).
У любой системы передачи компетенций, вне зависимости от специфики предприятия или отрасли, есть несколько ключевых этапов.
Контент – непосредственно разработка стандартов безопасности под конкретные роли в компании, подготовка презентаций и тренингов. Под ролями я имею в виду функции того персонала, который проходит обучение.
Один и тот же стандарт по-разному дается высшему руководству, менеджерам, инженерно-техническому персоналу, рабочим. В нашей практике были эпизоды, когда одна и та же тема преподавалась представителям пяти специальностей, что требовало пяти различных форматов обучения с вариантами как в содержании, так и в освоении. Не может быть одинаковой программы с одним и тем же подходом к ее «доставке» и контролю усвоения и для механиков, и для инженеров, и для ремонтников.
Возьмем такой механизм, как право рабочего отказаться от выполнения работы в том случае, если он считает, что ее невозможно выполнить безопасно. Что мы хотим получить на предприятии, когда этот механизм заработает? Хотим получить новое поведение рабочего, добиться того, чтобы он использовал свое право на отказ, если видит риск для своего здоровья.
Этот инструмент вовлекает, помимо рабочего, еще и мастера участка, начальника цеха и других руководителей по вертикали вверх. У каждой позиции свои функции. Оператор, допустим, линии, посчитавший нужным прервать конвейер, докладывает о решении мастеру – соответственно, этому его необходимо научить. Равно как объяснить суть механизма и убрать возможные страхи в виде наказания, причинения компании убытков и т. д.
Мастер обучается тому, как такой отказ принимать, как проверять заполненную форму, как давать обратную связь по полученному отказу. Начальник цеха, в свою очередь, не только проверяет формы принятия отказа, но и проводит ревизию того, как мастер взаимодействует с рабочими. И этому он также обучается.
Как мы видим, один и тот же инструмент требует разного обучения в зависимости от уровня принятия решения. И это влечет за собой потребность и в различном контенте, и в разнообразных методах преподнесения и проверки усвоения, и в практических навыках.
Обучение – тренинг, при этом вдохновляющий, интригующий, интересный. Последние слова вам могут показаться шуткой: не в развлекательный же центр люди пришли на лекцию или семинар, а на работу. При чем тут интрига и вдохновение?
Нет, это не шутка.
К сожалению, в большинстве промышленных компаний России отсутствует механизм и компетенции создавать такой обучающий контент, который бы, что называется, цеплял. Не только объяснял, но еще бы и вовлекал, пробуждал искренний интерес и таким образом запоминался. Иным способом вы не сможете вытащить аудиторию из смартфонов.
Без классных тренеров с навыками ораторов, умеющих расположить к себе аудиторию, вовлечь ее в процесс познания, коммуницировать с ней по возникающим вопросам, информация «не ляжет». Она тут же выветрится после прохождения теста. Зачитывание стандарта в формате «бу-бу-бу», которое прерывается только на кофе-брейк и обед, вводит слушателей в транс, который быстро переходит в сон. Суконный язык даже самой полезной инструкции с множеством бюрократичных оборотов, терминов, канцелярщины не позволяет уловить смысл того, что рассказывается, и меньше чем за минуту отключает внимание.
Тренинг – это такой же структурированный процесс, как и любой другой на предприятии. Он проходит по определенной методике, которая учитывает множество аспектов, вплоть до того, как преподаватель представляется, в каком порядке расположены тематические блоки, как строится диалог с аудиторией и с какой периодичностью в речь тренера вставляются шутки и анекдоты. Существует алгоритм, который нельзя нарушать, если вы хотите обеспечить требуемое восприятие контента и не скатиться в скуку и отсутствие фокуса внимания.
Конечно, требуется набор действий, чтобы сделать обучение полезным и интересным. Но есть проверенное быстрое решение. Пригласите специалиста, который ведет тренинги по продажам, и поставьте перед ним задачу: как нам продать безопасность сотрудникам компании? Какие элементы надо ввести в тренинг, чтобы аудитория слушала раскрыв рот, не пропуская ни одного слова? Опытные сотрудники продаж умеют делать из обучения легкое, если хотите, шоу и доносить информацию таким образом, чтобы она запоминалась надолго, если вообще не на всю жизнь.
После тренинга идет оценка процесса, того, насколько он был эффективен, – тот самый упомянутый мной механизм, который обеспечивает нормальное функционирование конвейера и его корректировку при необходимости. Все тренеры получают оценки от слушателей и от коллег, которые присутствуют в аудитории, получают баллы и обратную связь. Эти оценки касаются таких критериев, как динамика сессии, передача контента, доброжелательность преподавателя, полнота ответов на вопросы. У каждого тренера есть KPI (англ. Key Performance Indicators, рус. – ключевые показатели эффективности), и если набранные баллы падают ниже определенной отметки, то эта ситуация расследуется так же, как любое происшествие.
Внедрение. Вживление знаний в практику идет с помощью контрольных замеров, поощрения правильного поведения и элемента соревновательности. Задачу можно считать законченной только тогда, когда процент верных действий, например осмотр оборудования справа, а не слева, достиг определенной планки (обычно это 90 %).
Системность. Крупное промышленное предприятие нуждается в сетке внутренних тренеров, обладающих компетенциями и работающих в рамках той парадигмы, которую я привел выше. Без штата высококвалифицированных преподавателей и без системы, которая их готовит и постоянно оценивает, обеспечить работу конвейера не получится. Точнее, конвейера требуемой мощности.
Пример из практики. Тренер выходит перед аудиторией и говорит: «Коллеги, я всей этой штуке только что сам научился, поэтому пока еще не очень понимаю, как она работает. Но я вам сейчас все равно о ней расскажу». Такое заявление разрушает, мгновенно обесценивает все, что дальше будет происходить. Такой же эффект происходит, когда тренер не может ответить на уточняющие вопросы, поскольку не вник детально в новый стандарт.
Только наличие исправно функционирующих четырех элементов – подготовка контента, «доставка» через обучение, внедрение системы подготовки и постоянный контроль качества тренеров – позволяет сформировать полноценный механизм передачи компетенций. Упущение на отдельном этапе нивелирует все усилия и финансовые затраты на обучение. Я очертил каркас процесса внедрения, отметив проблемные точки. В отдельном разделе рассмотрим внедрение с разных сторон как многослойный и многоэлементный процесс развертывания инструментов обеспечения безопасности, а также мониторинг их эффективности.
К слову, о рынке обучения производственной безопасности, а именно о том, почему он ничем не может вам помочь. Каждый год российские компании выбрасывают на рынок образовательных услуг сотни миллионов рублей, и все лишь для того, чтобы обзавестись нужными документами о подготовке персонала или провести передачу интересных слайдов от тренеров. Например, компании заказывают курсы по промышленной безопасности на аутсорсинге взамен инвестиций в подготовку собственного штата тренеров.
Самый большой недостаток такого подхода состоит в том, что внешние курсы оторваны от реалий конкретной компании. Приходящие преподаватели рассказывают вещи, которые верны в теории, но не обязательно укладываются в сложившуюся в фирме культуру, процессы и процедуры.