Однако для системного внедрения и цементирования этой привычки в памяти организации нужно еще одно звено. Помимо упражнений непосредственно на месте с целью перестроить тело, требуется еще и наглядное отражение прогресса, что добавляет в процесс элемент соревнования и драйва. Состязание происходит между отделами, которые как бы соревнуются друг с другом за высокий процент соответствия реального поведения усвоенной норме.
Любая, даже самая полезная, осознанная и принятая норма внедряется постепенно, с некоторым временным лагом, выпадением из нее и, соответственно, возвращением. В какой момент наступает перелом? Точнее, как понять, что он состоялся? Это становится очевидным тогда, когда работники сами, по собственной инициативе, превращаются в агентов изменений, побуждая своих коллег вести себя по правилам. У них уже не просто сформировалось понимание и принятие нормы, а произошло ее укоренение на уровне рефлексов. Они вошли в состояние, в котором уже не могут действовать иначе.
Но, разумеется, и достижение 90 % результата, и переломный момент нам не гарантируют того, что норма будет соблюдаться постоянно. Ответ на вопрос «Что может пойти не так?» на данном этапе звучит следующим образом: новички могут внести в коллектив свои привычки и начать разрушать сложившуюся положительную практику. Соответственно, мы ставим еще один пункт – обучение всех новых работников.
Наконец, не стоит забывать, что людям свойственна забывчивость. И делать ошибки – даже самым сознательным и обученным. Поэтому в ИКР нужно добавить пункт о необходимости периодического мониторинга соблюдения нормы.
Что отличает подход, основанный на движении к идеальному результату? Он представляет собой технологию – тот самый маршрут с предметно прописанными «пунктами остановки». При этом каждый пункт снабжен конкретными и измеримыми показателями степени выполнения, которая оценивается по четырехбалльной шкале, от 0 (самого низкого) до 3 (самого высокого). Для того чтобы двигаться по маршруту дальше, каждая из «остановок» должна быть отработана минимум на 2 балла.
Подобная технология дает предметное понимание того, где и что пошло не так, если получить ИКР не удалось. Возможны два варианта: либо процесс достижения ИКР построен неправильно, то есть мы упустили какие-то необходимые вещи, либо все, что надо, было предусмотрено, но не было воплощено в жизнь должным образом – какие-то из пунктов не были сделаны хотя бы на 2 балла.
С помощью маршрута легко найти, где что-то пошло не так, какие конкретно «станции» были отработаны недостаточно. Можно пройти по ним последовательно, как в поиске обрыва кабеля с помощью индикаторной отвертки, чтобы обнаружить слабое звено. Допустим, в ходе опроса рабочих выясняется, что лектор не дал в необходимом формате требуемый контент или же наставник не провел мониторинг изменений и не занимался возвращением в норму тех, кто от нее отклонялся.
Измеримость и структурированность всего процесса позволяют его масштабировать, реализовывать силами разных специалистов.
Часть 4Инструменты работы с рисками
Глава 10Что может пойти не так, или Динамическая оценка риска
В предыдущих главах мы обсуждали фундамент, философию риск-ориентированного подхода, ту базу, на которой он зиждется и без которой не работает. Первый плацдарм отвечает за убеждения, их перестройка нужна для того, чтобы снять ментальные преграды. Второй плацдарм дает нам в руки мощный способ обнаруживать риски и вообще по-другому увидеть любой процесс. Теперь же настало время поговорить о конкретных методах, часть из которых я уже упомянул, а в этой части книги раскрою подробно.
Динамическая оценка риска (ДОР) – один из ведущих инструментов в выявлении и управлении рисками. Это навык прогнозирования будущего, воспитываемый и прививаемый. Нет, речь не идет ни о кристальном шаре, ни о какой-то сложной аналитике. Речь о том, чтобы каждый сотрудник на автомате, на уровне привычки, постоянно задавался вопросом: «Что может пойти не так?»
И при обнаружении возможных рисков искал ответы на два последующих вопроса:
■ какие последствия это может иметь?
■ что надо сделать, чтобы эти последствия не произошли?
Если такой навык укрепился, то лежащий на полу цеха провод автоматически, инстинктивно вызывает мысль о том, что нехорошего может случиться. Несложный и недолгий процесс размышления подсказывает ответы: провод может переехать техника. Или кто-нибудь может споткнуться.
Какие могут быть последствия? В первом случае придется восстанавливать энергоснабжение оборудования. Во втором – восстанавливать человека.
Что необходимо сделать? Для устранения первопричины целесообразно предусмотреть такую конфигурацию оборудования в цехе, при которой провод не приходится прокладывать по полу. Или же завести его вдоль стены.
На этом простом примере я показал, как работает инструмент ДОР. Привитый рабочим, он превращает каждого из них в сенсор, который в режиме реального времени, сам о том не задумываясь, отслеживает возможные риски и находит отклонения – в том числе там, где сам их до этого не замечал. Порой даже в течение многих лет.
В скобках отмечу, что ДОР – не только инструмент, применяемый на производстве. Вспомните свой жизненный опыт. Ведь случилось же такое, что вы сотворили какое-нибудь происшествие – разбили вазу, поцарапали машину – только потому, что вовремя не озадачились прогнозированием будущего? Не подумали заранее о том, а влезет ли новый диван в дверной проем без повреждений?
Уверен, что у вас может возникнуть сомнение – неужели получится привить такое поведение? И довести его до навыка? Мой развернутый ответ будет ниже. Но прежде чем к нему перейти, попробуйте представить себе будущее, в котором все сотрудники этим навыком обладают. Уменьшит ли это количество происшествий? По опыту многочисленных проектов могу с уверенностью сказать, что этот навык можно развить и измерить. Его развитие у сотрудников сокращает количество происшествий существенно.
Кроме того, ДОР еще и универсальный инструмент управления, настройки бизнес-процессов. Вопрос «Что может пойти не так?» с последующим анализом ответов и предпринятыми действиями служит для оптимизации любого другого инструмента. В том числе… для оптимизации самого себя.
Прежде чем мы перейдем к использованию ДОР в отношении самого ДОР, я приведу простую аналогию.
Вы купили телевизор и принесли его домой. Достали из коробки, поместили на подставку. Теперь его надо настроить – перевести систему под названием «телевизор» из состояния А в состояние Б. Под состоянием Б вы подразумеваете подключенный в сеть телевизор, снабженный бесперебойником, показывающий все каналы в отличном изображении и с качественным звуком, соединенный с интернетом и приставкой Xbox. Состояние Б – идеальный конечный результат, который вы хотите получить.
Между состояниями А и Б лежит путь, набор действий, которые и должны привести систему из одного состояния в другое, настроить ее. И эти действия, причем каждое из них, надо совершить правильно. То, насколько грамотно вы их выполните, и определит конечный результат.
Получается, что надо этот путь настроить. Иными словами, осуществить настройку процесса настройки. И как раз ДОР – наш лучший помощник в этом процессе настройки.
Как выглядит путь, в двух словах, в случае с телевизором? Допустим, должен прийти техник Василий, который с помощью инструментов и оборудования осуществит все манипуляции. Какие условия для этого должны быть соблюдены? Перечислим основные: Василий должен быть квалифицированным для этой работы; иметь при себе необходимый инструмент и оборудование (бесперебойник); наконец, быть в добром здравии.
Включаем ДОР, задавая себе вопрос «Что может пойти не так?» Василий может не найти ваш дом. Бесперебойник может оказаться не той модели. Василий забудет нужную отвертку. Дом окажется подключенным к другому оператору интернета, с которым Василий не работает. По каждому из «что может пойти не так» мы разрабатываем действия, которые заранее предотвращают наступление негативных событий.
Конечно, в реальной жизни вы вряд ли будете заниматься тем, чтобы контролировать Василия и проверять уровень его компетентности. Я привел данный пример, чтобы пояснить суть метода ДОР и то, как он работает на производстве. И теперь нам будет проще разобраться с тем, как проходит его применение.
Поговорим о том, как внедрять инструмент, добиться того, чтобы все работники задавались вопросом «Что может пойти не так?». Наш ИКР состоит в том, что он применяется всеми правильно и всегда, на постоянной основе.
Для того чтобы вовлечь всех работников в использование динамической оценки рисков (ДОР), нам требуется несколько инструментов, которые позволят как его внедрить, так и предотвратить деградацию этого инструмента.
Иными словами, применим видение будущего… к нему самому, как мы это сделали выше, в примере с телевизором. Ведь ДОР, как и любой другой инструмент, также подвержен тому, что его будут неправильно применять или не будут использовать вообще.
Итак, допустим, у нас есть рабочий, которого никто никогда не учил видению будущего. В этом случае он функционирует в парадигме «как написано, так и исполняю» или, скорее, «как считаю нужным, так и исполняю». При этом половина важных вещей в инструкции не прописана, а половина написана так, что для того, чтобы понять их и усвоить, потребуются нетривиальные усилия.
Мы хотим перевести сотрудника в режим, в котором он каждый раз при выполнении той или иной операции задает вопрос «Что может пойти не так?» и выявляет потенциальные негативные события в динамике.
Что нам для этого надо сделать? Рассуждаем так же, как мы рассуждали в примере с настройкой телевизора, а до этого с задачей «держись за поручень».