Очевидно, сотруднику стоит об этом рассказать. Необходима тренировка, обучение. Это значит, что мы учим сотрудников задавать вопросы «Что может пойти не так?», «Какие могут быть последствия?» и «Что надо сделать, чтобы последствий не было?» и отвечать на них.
Кроме того, их нужно замотивировать – при внедрении чего-то нового требуется поощрение, это крайне важно.
Что может пойти не так дальше? Здесь возникает ряд сценариев: сотрудник не хочет самостоятельно выявлять риски, обучение проведено некачественно, нет контроля и обратной связи от руководителя, или же она есть, но некачественная и к тому же с негативным посылом и т. д.
Возьмем для примера риск, при котором работник забывает о необходимости проектировать будущее и применять ДОР. Он приступает к работе, не задавая вопрос о том, что может пойти не так, и, соответственно, не принимая никаких мер, чтобы предотвратить возможное происшествие.
Что мы можем сделать, чтобы наш рабочий не забыл?
Организовать взаимодействие с руководителем, который будет осуществлять контроль и наставничество, введет этот механизм в привычку, регулярно о нем напоминая.
Хорошо, механизм предусмотрели и ввели в практику. Но есть ли у нас гарантия, что он будет заведомо эффективен? Нет. Если мы не научим руководителей грамотно спрашивать у рабочих о ДОР, грамотно об этом напоминать, то именно в этой точке инструмент и даст сбой. Мы наткнемся на формальный, выхолощенный подход:
– Ну что, Иван Иваныч, ты сегодня ДОР сделал?
– Сделал.
– Отлично, молодец!
И все, коммуникация закончена.
Следовательно, чтобы убрать этот риск, мы вводим обучение общению между средним менеджментом и рабочими в рамках нового разделения труда. Это очень важная тема и к тому же неоднозначная, поэтому для ясности приведу еще один пример. Начальник цеха видит, что его подчиненные монтируют лестницу и делают это неправильно. Какова его типичная реакция? Я думаю, что вы без труда сейчас представили себе сцену, в которой он дает рабочим нагоняй или в лучшем случае вежливо объясняет, что так, как они действуют, делать нельзя. И подсказывает, как нужно.
Включается ли у рабочих в таком случае механизм проектирования будущего? Если всё решили за них? Очевидно, что не включается. Это губительная парадигма. Ведь помимо того, что механизм «что может пойти не так?» остается незадействованным, она не дает системного ответа на проблему: сегодня руководитель пришел и увидел ситуацию с лестницей, а завтра не придет. И лестница будет смонтирована неправильно.
При коммуникации через ДОР мы исповедуем иной подход. Можно назвать его коучинговым. Необходимо спросить у самих рабочих, какие негативные сценарии они видят, если продолжат действовать так, как действовали до этого. И привести к самостоятельно найденным выводам, которые в будущем останутся с ними и из которых они будут в дальнейшем исходить.
Важно при этом не сорваться в «педагогический раж» и не тянуть на себя инициативу. Как это обычно бывает.
Руководитель видит потенциальный риск – провод под ногами. И предлагает рабочему сделать ДОР.
– Посмотри, что здесь не так?
Проходит пять секунд, рабочий даже не успел толком оглянуться по сторонам, как ему выдают готовый ответ:
– Ну вот же, провод валяется! Можно зацепиться и упасть. Или погрузчик может переехать, – нетерпеливо выпаливает начальник, нивелируя тем самым процесс обучения.
Конечно, бывает и так, что рабочие не всегда могут с легкостью сориентироваться и увидеть риск. Это тем более понятно, что они, работая в цехе, привыкают к отклонениям, как мы уже обсуждали. И замыленным глазом не видят того, что доступно взору и пониманию руководителя. В случае, когда местный специалист зависает на 20–30 секунд, все равно не стоит выдавать ему правильный ответ. Достаточно ограничиться небольшой подсказкой, например, сфокусировав его внимание на каком-то участке, как бы нарисовав фотографию:
– Посмотри на пол. Что тебе кажется здесь потенциально опасным?
С подобной помощью рабочий и задачу решит, и навык прокачает.
Итак, мы обучили рабочих механизму ДОР, руководителей – тому, как грамотно их контролировать и направлять. Какие еще остались риски, которые сделают наш инструмент неэффективным? Логично, что рабочий может просто не суметь увидеть негативный сценарий из-за того, что плохо знает свою тему, матчасть. И если вы ему укажете на потенциально нехорошее последствие, оно для него станет сюрпризом, несмотря на то что он добросовестно задавался вопросом «Что может пойти не так?». Такого последствия не было в его опыте, в знаниях, которыми он располагает. Производственный процесс содержит в себе множество технических и технологических нюансов, и даже квалифицированный работник не всегда может быть сведущ во всем. Он может быть уверен, например, что конкретный тип масла отлично подходит для смазки станка, и поэтому не увидит сценария, при котором станок выйдет из строя.
Что с этим делать? На поверхности лежит ответ, что рабочего надо направить, дать ему картину негативных вариантов, список сценариев. И выполнять это структурированно, системно и с учетом того, что количество работ, скажем, у слесаря может выйти на несколько десятков.
Самое простое решение заключается в том, чтобы по итогам совместного обсуждения с рабочими, привлеченными экспертами изложить основные риски в доступной графической форме в кратком виде – на странице формата А4, максимум еще на ее обороте. Такой объем информации является подъемным для рабочего, в отличие от многостраничной инструкции, которая к тому же написана тяжелым бюрократическим языком. Однако вспомним, что выполняемых работ много и что они разные. Даже если каждую разрисовать на картинке, изложив максимально понятно, есть ли шанс, что человек запомнит три десятка документов? Вряд ли. Таким образом, мы приходим к выводу, что перед тем как приступить к тому или иному виду работ, он должен освежить в памяти риски. Повторение становится частью задания.
Таким образом, мы через логику пришли к ряду важных вещей.
Во-первых, людям нужно напоминать о том, что может пойти не так в работе, которую они выполняют, каждый день. Иначе нет ответа на важнейший вопрос – «зачем?». Зачем надо соблюдать правила, зачем приходится делать дополнительную работу?
Во-вторых, все заработает только тогда, когда они научены сами задавать этот вопрос и получать на него ответ, даже если у них есть инструкция, поскольку ситуация может измениться. И при этом они вовлечены в проектирование будущего, а не просто получают громоздкие и неподъемные инструкции, написанные начальством.
В-третьих, добавляем сюда постоянное взаимодействие с руководителем, который удостоверяется через коммуникацию в том, что рабочие применяют ДОР, и помогает делать это правильно.
Разбор инструмента ДОР подытожу обозначением терминов, которые мы только что обсудили, но пока никак не назвали.
Итак:
■ постоянный навык формирования вопроса «Что может пойти не так?» – это сам ДОР;
■ взаимодействие руководителя с работниками, чтобы напомнить об оценке рисков, – проверка ДОР.
В результате у нас есть подготовленный «на земле» работник, которого можно отпускать «в плавание». Он «заряжен» в начале смены, проверен, у него есть все ресурсы для того, чтобы выполнить работу безопасно и в итоге добиться ИКР.
Глава 11Право на отказ от небезопасной работы
Представим ситуацию, в которой сотрудник применил ДОР и увидел риски: оборудование не обесточено или после взрывных работ в шахте забой небезопасен. Однако он не знает, что дальше делать, или же ничего сделать не может. Кроме того, остановка работ чревата потерей дохода, если оплата сдельная. Какие у него есть варианты действия в подобных случаях? Самый очевидный – промолчать и продолжить работу. В практике наших партнеров такой выбор является частой причиной происшествий.
Для того чтобы этого не происходило, нужен инструмент, который позволит через четкие и понятные для сотрудника действия прекратить работу, не потеряв в деньгах и не получив нагоняй от руководства. Право на отказ – инструмент, который позволяет сотруднику официально приостановить выполнение операции, если у него нет уверенности в том, что она протекает или будет протекать безопасно. И при этом не получить в ответ штраф или другие – как формализованные, так и неформализованные – санкции со стороны непосредственного или более высокого руководства.
Динамическая оценка риска помогает видеть потенциальные причины будущих происшествий, а также понимать, может ли сотрудник справиться с ними самостоятельно или нет. Если не может, тогда и должно применяться право на отказ. Оно закреплено за каждым работником юридически – в трудовом законодательстве. Но на практике в компаниях оно почти не применяется. Иногда – из-за того, что работники в принципе не подозревают о его существовании, но чаще всего – из-за опасения санкций со стороны руководства. Самый распространенный лейтмотив: «Зачем я буду отказываться от работы? Меня же за это уволят».
Это предубеждение исключительно сильно, причем оно характерно не только для рядовых исполнителей, но и на более высоких уровнях управленческой иерархии. Чтобы преодолеть связанную с отказом мифологию, царящую на разных управленческих уровнях, необходимо не только провести обучение сотрудников, но и кампанию, убеждающую их в том, что правом на отказ можно и нужно пользоваться. В этом вопросе важно сформировать атмосферу доверия между рабочими и руководством, в первую очередь – через конкретные действия. Например, издать приказ, что если из-за реализации работниками права на отказ произойдет остановка производства, то на их зарплатах это никак не скажется. Это покажет, что для руководства приоритет безопасности не просто слова, если нужно, оно готово пойти и на финансовые потери.