Но даже несмотря на такие меры, обучить сотрудников пользоваться этим инструментом нелегко – слишком глубоко укоренилось представление об отказе от работы как о форме неповиновения, которое априори не может быть одобряемо руководством и потому непременно приведет к санкциям для «бунтовщиков». Один из доказавших свою эффективность методов преодоления этой установки – найти «первопроходцев» и, буквально взяв их за руку, протащить через процесс отказа. И тем самым показать остальным, что это полезно, недолго, нестрашно и ненаказуемо. На основе полученного опыта вы создаете Customer Journey Map, чтобы работнику было легко пройти через всю процедуру и сделать это как можно быстрее и безболезненнее.
Customer Journey Map (карта путешествия клиента) – это инструмент, используемый в маркетинге. Заключается в анализе пути, по которому клиент находит продукт, приходит к приобретению, и выявлении проблемных точек. В данном случае мы используем его, чтобы облегчить сотрудникам понимание того, как работает инструмент и как им правильно пользоваться.
Как вариант соответствующего «приводного механизма» вводится специальная карточка с правом на отказ, подписанная президентом компании или директором дивизиона. В ней указывается, что любой сотрудник имеет право отказаться от любой небезопасной работы. Она выдается сотруднику и сигнализирует, что право предоставляется не кем-нибудь, а руководителем. Карточка как бы говорит: «Коллеги, мы доверяем вашему мнению. Если вы просто не знаете, как работу выполнять безопасно, то это наша проблема, а не ваша. Сомневаетесь в безопасности? Сообщите нам, помогите об этом узнать, чтобы мы приняли меры».
Для руководства, в первую очередь для линейного звена, пропаганда нацелена на тезис, что в отказе, который начальство обязано принять, нет ничего плохого.
Первоначальный страх понятен и объясним: менеджмент опасается, что люди начнут своим правом злоупотреблять, что, к слову, показывает уровень недоверия к ним. Как можно устранить противоречие? Возможный вариант действий – создание специальной комиссии, которая будет разбирать каждый эпизод, когда отказ работника не был принят мастером. Она проводит небольшое расследование, чтобы выяснить, насколько оправданным было решение каждой из дискутирующих сторон.
Вот любопытная статистика, которая иллюстрирует, насколько обозначенное выше опасение (что работники будут отказываться по поводу и без) действительно реально. На одном из крупнейших предприятий в стране после ввода такого механизма в виде комиссии она за многие месяцы собралась… ноль раз. Мастера ни разу не отказывали в праве на отказ рабочим (каламбур), потому что не сталкивались со злоупотреблением им. Они знают о том, что комиссия может выявить их неправильные действия. И рабочие тоже знают, что комиссия может выявить, что они принесли что-то несуразное. Наличие «третейского суда», который доберется до истины, отбивает охоту обманывать. Само же количество отказов превысило 500. Получается, что удалось выявить несколько сотен дыр в безопасности.
Подводя итог, отмечу, что наличие действенного права на отказ – это не только показатель доверия между руководством и работниками. Это и признак того, что компания действительно заинтересована в обеспечении безопасности. Признавая этот метод и внедряя его, топ-менеджмент дает понять, что возникновение ситуаций, когда сотрудники реализуют право на отказ, – не их вина, это следствие системных недочетов со стороны компании.
Инструмент также служит и первым шагом на пути к тому, чтобы превратить персонал в сенсоры безопасности. Это первая стадия движения на пути к тому, чтобы рабочие научились сообщать о рисках, в том числе и о тех, которые не относятся непосредственно к их сфере ответственности.
В этой связи примечателен опыт иностранных компаний. У них нет права на отказ как некоего отдельного инструмента. В нем просто нет необходимости: остановка производственной операции при возникновении риска является чем-то само собой разумеющимся. То есть большинство зарубежных заводов и фабрик находится уже на следующей стадии: рабочие докладывают о любых рисках, которые заметили. К такой же модели в итоге должны прийти и российские компании.
Глава 12Анализ безопасного выполнения работ (АБВР)
В списке источников рисков помимо ДОР есть еще ряд инструментов, в том числе анализ безопасного выполнения работ (АБВР).
ДОР может не помочь рабочему в какой-то конкретной ситуации, если у того не хватает знаний или опыта, чтобы увидеть риск или адекватно оценить его уровень. Кроме того, ДОР – инструмент индивидуальный, он не подразумевает, что полученная информация об обнаруженном отклонении или риске где-то собирается, структурируется и хранится для передачи опыта.
АБВР представляет собой инструмент, который делает работу с информацией о рисках системной и упорядоченной. Он также решает задачу получения этой информации и усвоения.
АБВР систематизирует риски и преподносит их для рабочих в удобном, сжатом и доступном виде. Слово «анализ» в названии может, пожалуй, сбить немного с толку, поэтому сразу поясню, что АБВР выполняет две задачи:
■ выявляет риски, то есть выполняет непосредственно анализ;
■ служит механизмом для минимизации или устранения этих рисков, предусматривая соответствующие действия.
Если кратко, то АБВР представляет собой задокументированную динамическую оценку рисков (ДОР). Каждая работа расписывается по этапам выполнения, включая риски каждого этапа (что может пойти не так) и безопасные действия опять же на каждом этапе. Посмотрите пример, и обсудим, зачем это нужно и как помогает устранить главные проблемы при вовлечении работников в безопасное выполнение работ.
АБВР принципиально отличается от общепринятых в российских производственных компаниях инструментов. Он отличается от зарубежного прообраза JSA – job safety analysis (анализ безопасности труда). Чтобы вам было легче понять его суть, рассмотрим для начала, как обычно обстоят дела с безопасным выполнением работ в современных реалиях. Я сфокусирую внимание на тех моментах, в которых традиционный подход к написанию и проведению обучения рабочих по инструкциям сбоит. И через них рассмотрим концепцию того, как функционирует АБВР.
Итак, каковы типичные проблемы в инструкциях по безопасности.
В любой работе все действия можно разбить на две категории:
■ то, что должна сделать компания, чтобы обеспечить безопасное выполнение работы;
■ то, что должен сделать сотрудник, который эту работу выполняет, чтобы сделать все безопасно.
Сфера ответственности компании распространяется на организацию процесса: обеспечить оборудование, материалы, подготовку работников, актуальность регламентов, контроль.
Сфера ответственности сотрудника распространяется на выполнение работ и операций.
Рассмотрим на конкретном примере – пусть это будет, условно, стрижка газонов.
Стандарт, который описывает организацию процесса, скорее всего, будет называться примерно так: «Стрижка газонов. Общие технические условия». Это – документ для компании, описание того, что она должна делать, чтобы подстричь газон на предприятии. В него должны быть включены требования к квалификации работников, перечислено необходимое для работы оборудование и его спецификации, количество и особенности материалов, порядок и частота выполнения операций, перечень документов, которыми они должны сопровождаться, и т. д. Этот стандарт нужен руководителю, например начальнику участка, чтобы все правильно организовать.
АБВР, в свою очередь, – это стандарт для рабочего или бригады, которые непосредственно будут выполнять работу. Он должен содержать последовательность действий, перечислять все риски и способы их избежать. И только эту информацию.
Так должно быть. А как обстоит дело обычно? В лучшем случае рабочему выдается тот самый стандарт для компании, в котором прописано все, что относится к этому процессу: и то, что требуется от рабочего, и то, что к его компетенции не относится. Инструкция, как правило, пишется не на конкретную работу, а на сегмент деятельности.
В чем состоит рассматриваемая нами работа? Где она начинается и где заканчивается? Наш оператор получает газонокосилку (начало), включает ее, косит траву на заданной площади, выключает газонокосилку и сдает ее обратно (завершение). Если мы откроем типичную инструкцию, то увидим подобную фразу: «Газонокосилка ТР-204М должна быть полностью разобрана для ревизии технического состояния не реже одного раза в 3 года» и еще много слов относительно метода проверки.
Давайте прикинем: где в работе косаря, на каком ее этапе предусмотрена полная ревизия технического состояния? Ни на каком. В таком случае какую роль играет в инструкции эта фраза? Зачем ее читать оператору, если это вообще не его область ответственности?
Вы можете возразить: а что такого страшного в лишней фразе? Ну будет и будет. Если работнику незачем знать о специфике проверки газонокосилки, то он просто это все пропустит и прочтет только то, что ему знать необходимо.
Но дело в том, что лишних вещей в инструкциях, которые дают людям, очень много. В среднем 80–85 % от общего объема. Такой документ читать непросто. Поэтому его никто обычно и не читает. И, естественно, не исполняет.
Решение в данном случае – разделить информационные потоки. «Стандарт обеспечения скошенной травы» предназначается для руководства, а для рабочих – АБВР, и только он.
Типовые регламенты, которые используются в российских компаниях, часто не заточены под конкретное производство, цех, участок, не учитывают того, как выполняется конкретная операция в конкретных обстоятельствах. Они содержат лишь прообразы поведения и действий, общие формулировки, которые рабочий должен адаптировать под то окружение, в котором он трудится.