Непосредственно сразу после мониторинга проходит обсуждение его результатов со всеми причастными, будь то один рабочий или бригада. Напомню, что цель МБВР состоит в том, чтобы добраться до сути причин отклонений, если они присутствуют, и показать работникам их прогресс, похвалив за правильно выполненные действия.
Наблюдатель в обязательном порядке отмечает процент операций, которые соответствовали АБВР. По тем операциям, которые прошли вне АБВР, он задает вопросы – почему они были выполнены именно таким образом? В ходе обсуждения он доходит до одной из семи первопричин, например, рабочий не соблюдал предусмотренный перерыв после получаса с момента начала производственного процесса, потому что боялся не выполнить план или, например, так как во время перерыва нет места, где можно посидеть и отдохнуть. Таким образом, в отчете фиксируется выявленный системный недостаток, условие, которое стимулирует отступление от формальной нормы: объем текущего производственного задания не позволяет соблюдать АБВР полностью.
Порой выясняются моменты, которые можно охарактеризовать как спорные. Скажем, рабочий в ходе выполнения наряда не смазал болты. При беседе пояснил, что болты были смазаны до начала работ, потому что так удобнее и быстрее: не надо менять перчатки, тратить время на то, чтобы достать смазку, и на другие сопутствующие вещи. Мы видим противоречие между тем, как составлен АБВР, и тем, как работа выполняется в реальности. В таких случаях необходимо напоминать о том, что любое изменение внедряется только после того, как оно внесено в АБВР, даже если кажется логичным и безобидным с точки зрения безопасности. Но, и это важно, напоминание сопровождается похвалой за инициативность и изобретательность, которые принесли оптимизацию.
Если инициатива хороша, ставится задача обновить АБВР, включив в него данное изменение, и донести до всех рабочих, которые такие операции выполняют. В дальнейшем через мониторинг сосредоточиться на том, что обновленный АБВР усвоен и успешно применяется. В рассматриваемом эпизоде – убедиться в том, что на всех участках, где подобная операция имеет место, в зоне доступа есть смазка, проверить, что она подходит именно для этих болтов и что рабочие смазывают их не «в поле», а заранее. Таким образом будет сформирован полный цикл, от идеи-предложения до внедрения.
Результаты мониторинга на постоянной основе обрабатываются и анализируются на предмет новых рисков и корректирующих мероприятий, которые позволяют устранить отклонения.
По итогам сессии мониторинга не просто нежелательно, а прямо запрещено принимать какие-то кадровые решения даже тогда, когда рабочий или бригада совершали опасные действия. Мы все исходим из постулата, что происшествия создаются в первую очередь условиями, а уже потом «реализуются» непосредственно людьми. И даже в том случае, если далеко не первый мониторинг показывает отсутствие прогресса у того или иного работника или бригады, мы должны докопаться до истоков: как получилось, что неквалифицированные или недостаточно обученные люди выполняют эти операции? В чем и где был сбой в найме, подготовке и других аспектах управления персоналом? Я не говорю о том, что процесс не подразумевает кардинальных действий, включая отрицательную мотивацию или дисциплинарные действия. Но абсолютно критичным является поиск системных ошибок, на котором и надо сосредоточиться.
МБВР выполняет еще одну задачу, не столь, может быть, очевидную и осязаемую, – мотивационную.
Я имею в виду причинно-следственную связь поведения людей и его изменений. Доказано, что похвала мотивирует сильнее критики в четыре раза. Фраза «Молодец, что надел перчатки» гораздо более эффективна, чем «Так, почему перчаток нет?». Восприятие безопасности как данности, как обязанности рабочих выполнять ее требования ведет большинство компаний к следующему выводу: за несоблюдение формальной нормы надо ругать, а за ее соблюдение – не хвалить. Ведь так и должно быть. Кажется, за что хвалить, если это само собой разумеющееся? Люди обязаны соблюдать правила!
Представьте себе слесаря, к которому постоянно приходят с наблюдениями и аудитами. И регулярно в его работе находят недостатки, даже если он сделал все правильно на 99 %. Более того, может быть, в прошлый раз было 80 %, а теперь 99 %, и прогресс очевиден. Но – но не для проверяющих. Как, к примеру, вы бы себя чувствовали, получив критику даже после того, как существенно прибавили и уже выполняете операции почти идеально? Будет ли кто-то стремиться улучшить результат, если в виде обратной связи всегда критика? Вряд ли. Это фундаментальная проблема неверного фокуса: он делается не на том, с чем люди справляются хорошо, а на том, с чем они справляются плохо.
В методику МБВР заложен прежде всего акцент на положительном и только потом исправление упущений, а точнее улучшение. Кроме того, замер прогресса или регресса соблюдения нормы дает нам понимание того, в каком направлении идет динамика, тем самым фиксируя проблемные зоны для обеих сторон взаимодействия – и руководителей, и сотрудников.
На первых этапах внедрения риск-ориентированного подхода мониторинг проводит высший менеджмент, обычно его запускают вице-президенты или заместители генерального директора, начальники цехов/объектов. Затем он спускается до среднего уровня управления, руководителей структурных подразделений компании. Следующий этап – линейный уровень.
И, наконец, ИКР – рабочие наблюдают друг за другом как в плановом режиме, в рамках сессий МБВР, так и во внеплановом, корректируя поведение коллег тогда, когда увидели в этом необходимость.
Кросс-мониторинг рабочих звучит для российских обстоятельств как фантастика. Однако это реальность. Нам удалось добиться подобного действия примерно на третьем году внедрения программ «эффективного вмешательства» (название получилось не очень, но так уж перевели в свое время существительное intervention). При определенных условиях эта цель достижима и за год-полтора.
Совершенно точно МБВР, при котором рабочие следят за соблюдением нормы друг другом, невозможно внедрить по приказу, быстро, в течение дня, только потому, что так уже кто-то делает и поэтому вы хотите у себя ввести что-то подобное.
Я несколько раз слышал от руководства компаний пожелания использовать этот механизм: «Я видел, как это работает у них. Отличная штука, давайте и у нас тоже сделаем!»
Однако для этого сначала надо сформировать условия, подготовить почву. В зарубежных компаниях неосознанно пришли к тому, что руководитель, находясь «в поле», смотрит за соблюдением нормы и если видит отклонения, то подходит к подчиненным и с ними разговаривает. Такой подход давно вошел в практику. И лишь после того, как он был сформирован и перешел на уровень привычки, рефлекса, чего-то само собой разумеющегося, его спустили вниз.
На предприятии, на котором такой практики нет – мастера, начальники участков, руководители, выходя «в поле», не вмешиваются, даже если рабочие делают что-то небезопасное, – сначала надо внедрить ее. И лишь затем делегировать от руководящего состава на нижние уровни.
Механизм взаимной проверки возможен только при перепрошивке ментальных плацдармов, о чем мы говорили в первой части книги, и при формировании культуры безопасности, которой посвящена вторая часть. Целенаправленная и результативная работа, которая приводит к снижению числа происшествий и дает видимый позитивный итог, сама по себе подводит людей к тому, что безопасность – это выгодно, причем в первую очередь для них. Регулярное обучение, в том числе умению видеть риски, прогнозировать будущее, взаимодействовать с коллегами, как и постоянное участие в МБВР, создает основу для эффективного мониторинга, который позволяет значительную часть деятельности по управлению рисками спустить на уровень, на котором эти риски и находятся.
Когда я оцениваю эту историю и подход «холодными глазами», у меня самого возникает множество сомнений. (Хорошо, что я это прошел на практике и не сомневаюсь!) Предвижу ваше возражение: «Секундочку! У нас 70 000 рабочих, несколько тысяч различных производственных операций. Как мы их всех будем контролировать? Да еще с помощью руководства! Как вы это видите? Где нам взять столько топ-менеджеров?!»
Такие вопросы мне задают часто.
У нас нет задачи закрыть все амбразуры руками топ-менеджеров. Задача состоит и идеологически, и практически совсем в другом.
Через МБВР на первых его стадиях, в которых и принимают участие высшие руководители, мы демонстрируем смену нормы: начальник, который пришел с мониторингом, ведет себя не как цербер, стремящийся найти нарушение и за него покарать, а как человек, желающий помочь. МБВР задает новую парадигму взаимодействия между руководством и линейным персоналом, меняя идею противостояния, тянущегося латентного конфликта, на сотрудничество. Для того чтобы привить эту новую норму, не нужно, чтобы топ-менеджмент обходил с мониторингом все участки и смотрел за тем, как выполняются все виды работ. Ее можно транслировать по вертикали и по горизонтали с помощью других методов, прежде всего через каскад коммуникаций.
Все это, вместе взятое, создает основу для делегирования МБВР, перевода его на нижестоящие уровни управления. И как конечный идеальный итог – мониторинг рабочими друг друга.
МБВР – комплексный инструмент. Наблюдателю надо владеть методологией риск-ориентированного подхода, уметь уважительно разговаривать с рабочими не с позиции начальника или инспектора, а с позиции коуча, наставника; добираться в ходе обсуждения и анализа до первопричин отклонений.
Этот метод сложный коммуникационно, он нагружен общением, а в нашем культурном коде, как мы уже обсуждали, с коммуникацией туговато.
У МБВР, как и у любого инструмента по управлению безопасностью, есть собственные риски – неправильное применение, деградация, злоупотребление. Я выделю три наиболее часто встречающиеся важные ошибки. Они случаются всегда и со всеми компаниями, с которыми мы работали. Их нельзя избежать или предотвратить, но можно вовремя отследить и исправить.