По старой памяти. На подготовительном тренинге для руководителей, на котором мы обсуждаем, как проводить МБВР, тщательно проговариваются детали мониторинга. При проведении МБВР необходимо представиться, объяснить еще раз цель визита, сказать вежливо и дружелюбно пару фраз. Предусмотрен целый каскад коммуникаций, который призван убрать у наблюдаемых страх, присутствующий и вполне понятный на первых этапах.
На тренинге всем все ясно. Однако «в поле» включаются старые, воспитанные годами привычки. Вице-президент вместо спокойного наблюдения за действиями работников и взаимодействия начинает вдруг отчитывать рабочих, которые в чем-то отклонились от нормы. Его первая фраза – «Где у тебя отключение?». Работник в ступоре, никаких реальных изменений теперь не сделать.
Такая ошибка характерна для ранних стадий внедрения проекта. Она постепенно исчезает со временем, когда новые привычки, новое понимание замещают старое.
Фальсификация. Научившись проводить МБВР и разобравшись с тем, как выглядит отчетность, наблюдатели (хоть и немногие, но все же) часто предпринимают попытки работать по старинке – не использовать инструмент полностью, а «нарисовать» результаты. Это происходит, в частности, из-за выученной беспомощности, после серии ранних неудачных попыток навести порядок с безопасностью. Пока не сформировалась норма и понимание, что новый подход действительно дает хорошие результаты, велик соблазн сделать «как-нибудь так» и сэкономить время и силы.
Однако возможность подделать настоящий МБВР – иллюзия.
На больших данных все прекрасно видно. Какова вероятность того, что по одной и той же работе на определенном участке уровень соответствия АБВР составляет стабильно 75 %? Из раза в раз? Или насколько вероятно, что по разным работам в цехе АБВР колеблется в районе 80–90 %, но по каким-то причинам вдруг возникает 30 и 100 %? Да, такое возможно, но вряд ли обошлось без «рисования». В любом случае возникает повод присмотреться и проверить.
Есть и другие моменты, по которым видно, что происходит что-то не то. Бумажная форма отчетности выглядит так, как будто ее заполняли в офисе, не спеша и аккуратно, красивым почерком, а не в цехе, в соответствующих месту условиях. Или же в отчете содержатся очень умеренные отклонения, по которым не требуется особенно серьезных корректирующих мероприятий.
Злоупотребление. У некоторых менеджеров, сотрудников HSE возникает соблазн применить МБВР как средство шантажа с целью добиться чего-либо от конкретных людей или подразделений. Обычно это звучит так: «Я вам такой мониторинг устрою, что мало не покажется». Конечно, это выхолащивание сути инструмента и демонстрация репрессивных малопродуктивных подходов к безопасности на производстве.
Все ошибки возникают по причине того, что на смену культуры, менталитета, который лежит в ее основе, привычек и обучения требуется время. Но с течением проекта трансформированная культура, тот взгляд, который формируется и на процессы, и на результаты управления безопасности, создает условия для предотвращения их появления. И МБВР становится более действенным инструментом, позволяющим заранее обнаружить слабые места, растущие отклонения, которые могут привести к происшествию.
Таким образом, МБВР фиксирует наши усилия по развертыванию инструментов обеспечения производственной безопасности. И одновременно служит неким «локатором», улавливающим шероховатости в схеме, которая последовательно приводит к совпадению формальной и неформальной норм, выявляет сбои и несоответствия. На глобальном уровне он дает точное и своевременное представление о том, как именно в компании обстоят дела с безопасностью, с детализацией по объектам, цехам, участкам и даже видам работ.
Глава 14Охота на риски: инструкция по применению
Слово охота я употребляю без кавычек, потому что оно полностью и прямо, а не иносказательно отражает суть инструмента. Он представляет собой выход «в поле», на производство, команды сотрудников, которые на очерченной заранее территории или ее части ищут риски и отклонения. Затем разрабатывают мероприятия по их снижению.
На первый взгляд это похоже на рутинную инспекцию HSE-специалиста или обход руководства, например, в рамках законодательной привычки трехступенчатого контроля по охране труда. Однако нет, это совсем не то. А в некоторых моментах охота на риски и вовсе прямо противоположна по своей философии и методологии упомянутым действиям.
Цель охоты заключается в фиксации не только уже имеющихся отклонений, хотя они тоже отражаются, но в первую очередь – неочевидных негативных сценариев, того, что может пойти не так. Охотники не ищут виновных, чтобы их наказать, напугать или приструнить. Они вместе с хозяином территории – начальником цеха или участка – выявляют риски и отклонения, чтобы коллективно понять первопричину их появления и устранить ее. Цель – разобраться, предотвратить повторение отклонений и минимизировать риски.
Философия охоты на риски исходит не из того, что люди ошибаются, потому что они ленивы, невнимательны, плохо подготовлены, и за это их надо наказать. Она предполагает, что люди ведут себя соответственно условиям, в которые их поставили. А точнее, поставила компания. Условия, если они приводят к деградации нормы, необходимо изменить так, чтобы формальная норма была максимально достижима.
Норма ориентирована не на запрет потребностей людей, а на то, чтобы удовлетворить их таким образом, чтобы не страдали нормы производственной безопасности, и обеспечить легкую безопасность, как мы рассматривали на примерах вроде подстановки башмаков под вагоны в шахте.
Приведу пример, который я заметил во время сканирования при охоте. Рабочие на участке обустроили столик с чайником, чайными принадлежностями и печеньками. Все для легкого перекуса с комфортом. Но по регламенту «мини-столовая» на рабочем месте не предполагалась – для приема пищи было предусмотрено специальное помещение. Получается, налицо явное отклонение. Каков традиционный подход? Выдать предписание о том, что столик, чайник и печеньки надо убрать. Но что произойдет дальше? Безусловно, предписание будет исполнено. А потом «перекусочные мощности» вернутся, но в другом, более тайном месте – ведь потребность-то никуда не делась. Во время беседы с рабочими мы, действуя по методологии охоты на риски, спросили у них:
– Как далеко находится специальное помещение, в котором вы можете перекусить?
Выяснилось, что оно расположено в 15 минутах ходьбы.
– Как протекает ваша смена? – был следующий вопрос.
Выяснилось, что протекает она таким образом, что отлучиться даже на несколько минут, не говоря уж о получасе, нельзя.
Налицо и правда отклонение текущих условий от потребности. И никакими запретами невозможно добиться того, чтобы люди отказались от удовлетворения естественных нужд.
Добравшись до первопричины, мы можем изменить условия, например предусмотреть во время смены перерыв, или обустроить столовую поближе, или организовать стационарные продуманные места для перекусов, – удовлетворить потребность, а не запретить. И таким образом убрать противоречие, которое приводит к нарушению нормы.
Охота на риски имеет дело с территорией, а потому отлично подходит для быстрых побед в сфере производственной безопасности. Эти достижения, напомню, получаются через изменение визуальной составляющей, они очень важны для работы с мифами. В охоте на риски мы можем реализовать быстрые изменения или так называемые быстрые победы. Люди видят разницу между тем, как было и как стало. Они понимают, что расхожие стереотипы вроде: «Компания ничего не хочет делать для нашей безопасности», «Это завод, здесь не может быть чисто и безопасно» – теряют актуальность. Это, в частности, помогает в расшивке мифа выученной беспомощности (ничего не поможет, что ни делай), который мы обсуждали в начале книги.
Для того чтобы охота на риски была успешной, надо соблюсти ряд условий. Я кратко опишу ее методологию, и будет видна суть инструмента, его функциональная направленность и та роль, которую он играет в обеспечении производственной безопасности.
Состав команды. Число охотников составляет 4–5 человек. Это количество обусловлено тем, что группу большего размера сложнее модерировать, она становится менее эффективной. Руководитель группы, модератор, является держателем методологии, следит за ее соблюдением. Он же определяет, кто будет отвечать за подготовку фотографий. Сам он не берет на себя эту функцию, чтобы не отвлекаться от управления процессом. Поручать же фотографирование всем также нецелесообразно: это размывает ответственность и к тому же вносит нервозность в настроение сотрудников на местах.
Тотальность нормы. Охотники, выходя «в поле», надевают все СИЗ, предусмотренные регламентом для рабочих на посещаемой территории. Именно так – не набор СИЗ для руководителей, а набор СИЗ сотрудников, которые будут видеть, что руководители соблюдают норму на территории. Велик соблазн не следовать этой рекомендации под благовидным предлогом: «Мы же не собираемся работать, так к чему нам перчатки?» Надо понимать, что работники мгновенно подсознательно считывают норму с начальства. Расстегнутый воротник, отсутствие защитных очков воспринимаются как «так, оказывается, можно» и способствуют деградации формальной нормы.
Перед выходом «в поле» все члены команды проводят buddy check: каждый выбирает себе напарника, который проверит то, насколько его подопечный правильно одет. А потом встречная проверка. Техника взята из дайвинга, в котором забывчивость и некорректно работающее оборудование могут доставить много проблем.
Продолжительность охоты составляет один час. Этот показатель выработан практикой. В течение данного отрезка времени сохраняется высокая работоспособность группы. Затем она начинает падать, что снижает качество сессии.