Нарушения, а не риски. Фотография, изображающая подъемный кран с грузом. Вопрос: «Что может пойти не так?» Тут же поступают варианты ответов. Все участники бойко перечисляют нарушения регламентов, которые они увидели на картинке. Их замечания верны, но это не видение будущего, а фиксация уже имеющихся отступлений от инструкций. Негативный сценарий – это не нарушение пункта регламента, ибо этот пункт как раз отражает уже когда-то реализовавшийся риск. Наша задача заключается в том, чтобы выявить неочевидные риски.
Приведу пример. На кране отсутствует табличка с идентификацией максимальной грузоподъемности. Это является очевидным нарушением, отклонением от нормы. А вот подъем слишком тяжелого груза и, как следствие, поломка стрелы из-за отсутствия таблички – это уже риск, негативный сценарий будущего. Чувствуете разницу?
Привычное.
– Вы заметили, что над станком висит корродированная балка?
– Ну, она висела здесь всегда, сколько я работаю.
Балка несет большое количество негативных сценариев, но привыкший к этой обстановке человек их не видит. Невероятно сложно посмотреть на привычную обстановку, в которой вы провели не один год, свежим взглядом постороннего человека. Особенно тяжела эта задача для руководителей, которые ранее работали на производстве. Значительная часть их профессиональной жизни прошла как раз в цехах. Именно поэтому самый эффективный способ привить культуру прогнозирования будущего заключается в приглашении постороннего человека.
Неуверенность. Производство – серьезная территория. Высокие требования к компетенции, высокие требования отношения к делу, постоянно подгоняемый моральный дух. На человека, употребившего неверный термин, смотрят искоса, а то и вовсе недоуменно разведут руками: «Кто его сюда пустил?» Ошибаться не принято. Ни в чем. Вместе с тем понятно, что далеко не все знают нюансы производства всех участков в цехе. В таких условиях при выявлении сценариев всегда есть сомнения: я сейчас что-нибудь не то скажу, так меня на смех поднимут. Откуда мне знать, что эта труба с кучей атмосфер может рвануть? Может быть, такого не было за всю историю металлургии?
Подобные сомнения и страх быть осмеянным отсекают множество настоящих вариантов, которые действительно представляют собой потенциальную угрозу. Поиск негативных сценариев сродни мозговому штурму, в ходе которого озвучиваются идеи без какого-либо анализа и критики. Для качественной охоты необходимо создать атмосферу, в которой дается право ошибаться и нести чушь с «кучей атмосфер».
Руки чешутся. Умение выявлять возможные негативные последствия, только что приобретенное, буквально открывает глаза на риски. Мозг получает объем новой информации, которая его переполняет и заставляет работать в ином режиме. Этот информационный наплыв настолько возбуждает кору головного мозга, что тот, следуя шаблонам, сразу же нетерпеливо хочет перейти в фазу действий: как только вскрывается какой-то риск, тут же следует решение по его минимизации. Между тем стадия решений является гораздо более поздним этапом, который идет после анализа и обсуждения. Охота разделяется на две большие фазы. «В поле» мы только выявляем риски и отклонения, фиксируем их на фото. Работа по вариантам минимизации рисков, анализу отклонений ведется группой охотников уже в кабинете.
Отсутствие фокуса. Когда я показываю в аудитории фотографию цеха, то получаю много дельных потенциально негативных сценариев. Когда мы выходим «в поле» в похожий цех, то у менеджеров или рабочих начинается легкий ступор. Они не могут толком увидеть риски, хотя производство аналогично. Причина в том, что на фотографии изображена какая-то часть цеха в статике, а здесь, на месте, они видят его полностью. Как только я ограничиваю их внимание каким-то участком, опять поступают варианты. Фокусировка, целенаправленное внимание помогают, как при видео- или фотосъемке, высветить вещи, которые при панораме сливаются и становятся незаметными.
Ну и хватит. Проектирование будущего в большинстве случаев является для наших партнеров новой задачей. Человеческий мозг, привыкая к непривычной для себя деятельности, вынужден тратить время и энергию в повышенных объемах. И инстинктивно хочет скинуть это мероприятие. Однако деваться ему некуда, он понимает, что хозяин так просто его не отпустит. И он предлагает компромиссный вариант: окей, я придумаю несколько вариантов того, что может пойти не так, но после этого я свободен. Люди, анализируя в аудитории или в цехе негативные сценарии, видят три-четыре лежащих на поверхности ответа. И, перечислив их, самоуспокаиваются, полагают задачу выполненной. К сожалению, это не так. Она только-только начала выполняться. После того как мозг разобрался с очевидным и легким, он как раз и должен напрячься, задействовать дополнительные ресурсы, чтобы перейти на новый уровень понимания и тренировки навыков. Если спортсмен взял вес, то тренировка еще даже не началась. Мышечные волокна будут расти только тогда, когда им предложена нагрузка, которую они тянут с определенным трудом. И часто бывает так, что от поверхностного взгляда скрыты наиболее коварные сценарии.
Давайте потренируемся. Посмотрите на фотографию и ответьте на вопрос «Что может пойти не так?» На фотографии ниже – деталь погрузочно-доставочной машины (ПДМ), которые используются в шахтах. Попробуйте ответить на вопрос «Что может пойти не так?» Сколько вариантов будущих у вас получилось? Сколько сценариев получилось быстро увидеть?
Ответ вы можете посмотреть в конце книги. Подсказка: значительных 10.
Попробуйте отрефлексировать то, как вы проводили оценку риска.
Главный фокус охоты на риски относительно решений сводится к тому, чтобы предотвратить повторение ситуации, которая вызвала к жизни обнаруженный риск.
Представим экскаватор, который работает в яме, выгружая из нее на поверхность сырье. Вокруг ямы расположены ограждения, сильно помятые ковшом и уже не выполняющие свою функцию. Что может случиться? Кто-нибудь может упасть в яму. Мы могли бы зафиксировать отклонение и риск, которые могут реализоваться, и сосредоточиться на том, чтобы поставить ограждения заново. Решит ли это проблему кардинально? Нет. Через какое-то время они придут в прежнее, деформированное состояние. Возможно, стоит проинструктировать экскаваторщика, чтобы он был аккуратнее? Эффект будет, но не системный. Таким образом, нужен другой вариант, который позволит исключить повторение, например ограждения из более прочного материала или расположение их за пределами действия ковша экскаватора.
Подведем итоги. Охота на риски является мощным инструментом обеспечения безопасности и трансформации сознания людей. Взаимодействуя с территорией, она меняет визуальную норму, которая, в свою очередь, ведет к перестройке мышления тех, кто на этой территории работает. Она также вовлекает в обеспечение безопасности верхний и средний менеджмент, который от сессии к сессии постепенно наращивает навык выявления рисков и со временем переводит эту операцию на рутинный уровень, буквально вживляя ее в производственную практику.
Глава 15Расставляем приоритеты
Лирическое вступление
Пришли к старшему механику три мастера. У каждого своя печаль. У первого на участке токарный станок завибрировал, у второго – перебои с насосом возникли, у третьего – силовая установка тянуть нормально перестала.
И каждый уверен, что его-то трудность наипервейшая, без нее производство может остановиться, а людям угрожает серьезный риск.
Вот так задача стоит перед старшим механиком. С чего же ему начать? Что поставить на первое место? Ведь трудностей много, а ресурсов мало. Скоро только сказка сказывается, а вот дело не очень скоро делается.
А как вы думаете, к чему он будет склоняться?
Отвечу: скорее всего, к той теме, которую хорошо знает. И притом склоняться будет неосознанно. Если был когда-то энергетиком, то займется сначала силовой установкой. А если токарем, то все внимание на станок. Будь на его месте специалист с другим опытом – по-другому расставил бы приоритеты.
Звучит как явно не наш ИКР, верно?
Через постоянно идущие АБВР, плановую/внеплановую охоту на риски, риск-сессии, применяемую ДОР работниками мы собираем отклонения и риски – как достаточно явные, так и потенциальные, которые могут реализоваться в будущем.
Конечно, мы хотели бы нейтрализовать эти угрозы как можно быстрее – по мере поступления. Однако ресурсы компании, будь то технические, финансовые или интеллектуальные, ограничены. Но даже если бы они были неисчерпаемыми, то решить сразу все проблемы вряд ли получилось бы, поскольку технические и организационные изменения в любом случае требуют времени.
Таким образом, нам неизбежно приходится расставлять приоритеты, выделяя вещи первостепенной важности, второстепенной и т. д. Кроме того, риски и отклонения необходимо ранжировать и по уровням управления, чтобы не перегружать топ-менеджмент вещами, которые могут быть отработаны средним менеджментом и линейным персоналом.
Для этого нам требуется какая-то система приоритизации, чтобы выявленные риски, пройдя через ее фильтр, «раскладывались по полочкам» по степени значимости и дальше трансформировались в конкретные задачи, которые, в свою очередь, делегируются и контролируются разными уровнями руководителей.
В этом месте я должен сделать отступление, чтобы прокомментировать часто встречающееся желание компаний сократить путь от выявления риска до его ликвидации, перейдя от обнаруженного негативного сценария сразу к постановке задачи по его устранению. И миновать, таким образом, работу по анализу рисков и сортировке их по корзинам в зависимости от степени критичности.
В идеальном мире так и происходило бы, и, возможно, так и будет: датчик фиксирует коррозию трубы – и программа на основе искусственного интеллекта тут же отправляет задачу по снижению давления на данном учас