Это реализация японского принципа «Иди и смотри» (подробнее в книге Джеффри Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущих компаний»[10]), который является очень важной частью в корпоративной системе качества. Данная концепция позволяет менеджменту, у которого физически нет времени на контроль в области безопасности, заглянуть в самый низ системы и увидеть, исправно она функционирует или нет. А когда все это отражено в ИТ-системе, то мы получаем возможность управления производственной безопасностью проактивно, основываясь на данных.
Табличка, которую я демонстрировал представителям Ростехнадзора (мы говорили про нее в главе про отклонения), и была реестром рисков и мероприятий. Вся работа в дальнейшем привела нас к концепции управления кумулятивным риском. Она заключается в пропускании всех данных в таблице через призму сочетающихся событий и выработки дополнительных мер контроля. Например, если вы планируете огневые работы на участке, где временно недоступны пожарные насосы, это может стать проблемой. Дополнительные меры позволяют не допустить наложения одного отклонения на другое, что может привести к происшествию.
Логическим же продолжением концепции стала ИТ-платформа ИНДОРА, которая в автоматическом режиме помогает предотвратить опасные наложения.
По алгоритму больших данных вы через визуализацию в 3D-формате понимаете, как одни отклонения влияют на другие. Таким образом, кумулятивный риск становится нагляден. Сочетания всех рисков разбиты на три категории: красный, желтый и зеленый в зависимости от опасности последствий.
Может создаться впечатление, что реестр – инструмент сложный и малополезный. Ведь жизнь настолько непредсказуема, что пытаться внести все риски в какой-то перечень, предусмотреть компенсирующие их мероприятия и после этого быть уверенным в полном или почти полном контроле над негативными сценариями невозможно.
В реальности перечень негативных событий конечен. На участке обычно не так уж много рисков, которые могут реализоваться, и подавляющее их большинство, как показывает практика, вполне можно вытащить через ДОР, АБВР, охоту на риски и другие механизмы и «захеджировать». Особенно если речь о рисках с тяжелыми последствиями. Даже в том случае, когда удалось выявить не все риски, подобная система значительно повышает уровень контролируемости. Со временем выявление рисков, ведение и пополнение реестра становятся частью ежедневных процессов, делая его местом сбора корпоративной памяти.
РРиМ является местом сборки и соединения всех инструментов и информации, которыми управляем в рамках риск-ориентированного подхода. Вся совокупность инструментов третьего плацдарма помогает также расшить проблемы на первом и втором. Они содержат в себе ответ на вопрос «зачем?», тем самым устраняя крайне важный пробел в системе. ДОР помогает находить индивидуальный ответ на этот вопрос в конкретной ситуации, АБВР – это обобщенный, коллективный ответ. МБВР помогает соединить формальную и неформальную норму, охота на риски наводит порядок на территории, выявляя, в частности, скрытые риски и меняя восприятие безопасности визуально. «Бабочка» помогает нам оценить эффективность всех имеющихся барьеров и необходимость их замены, усиления или дополнения. Все риски собираются в реестре, который позволяет видеть всю картину слабых мест на производстве, тем самым создавая целостность понимания текущей ситуации и того, что и когда делать с каждым конкретным отклонением.
В дальнейшем еще будет много итераций: мониторинг, оценка эффективности, корректировка, супервизии и постоянное совершенствование. Но в целом в базовой фазе мы ставим точку. Чтобы визуально представить набор инструментов, я также расположил его на схеме.
Важно сказать, что в зависимости от текущего развития и контекстов, управленческих привычек компании нужно выбирать разный набор инструментов. Возможно, не только тех, о которых мы поговорили. Каждая компания уникальна и выбирает собственный подход и путь. Я рассказал об инструментах безопасности, высветив наиболее значимые. Как, а точнее, в какой последовательности они применяются? Каков алгоритм внедрения в ежедневную практику? Этому посвящен следующий раздел.
Глава 18Инфраструктура трансформации
Операционный директор крупной производственной компании ДТЭК постоянно подпрыгивал на тренинге. Финн по национальности, он никак не мог взять в толк, почему русские подчиненные его не понимают – не в плане языка, так как он говорил по-русски, а в плане мыслей и решений. И мои слова оказались для него кладезем озарений. Я рассказываю один миф из первого плацдарма и объясняю, как он препятствует реализации логичных, казалось бы, принципов безопасности. «Точно!» – подскакивает финн. Излагаю систему мер, которые должны обеспечивать реализацию тех или иных изменений. «Да, да, именно так!» – снова его эмоциональная реакция, не свойственная северным народам.
Многие решения, призванные трансформировать процессы в компании, никогда не доходят до требуемого результата. Почему? Потому что отсутствует приводной механизм, который должен сопровождать любое изменение.
Многие компании делают правильные вещи, чтобы обеспечить в работе высокие стандарты производственной безопасности. Но, к сожалению, не всегда достигают успеха. Они двигаются в верном направлении, делают правильные шаги, но натыкаются на непреодолимые трудности. И проблема именно в том, что они не могут их правильно идентифицировать. Соответственно, не могут и устранить.
В чем заключается разгадка этого парадокса? В том, что значение имеет не только то, что именно надо делать, но и то, как это надо делать и когда. Есть ряд необходимых условий, которые должны пронизывать весь процесс, все аспекты трансформации. Элементы, которые содержатся в любом шаге. Я называю эти элементы инфраструктурой. Системой, поддерживающей изменения.
Инструменты производственной безопасности отвечают на вопросы «зачем» и «что именно?». Инфраструктура же помогает сделать так, чтобы поддерживался правильный «ветер» изменений. Возьмем для примера, как происходит процесс обучения в школе.
Предметы физика, алгебра, химия, география – это инструменты. Каждый из них трансформирует мозг ученика, наполняя его информацией, прививая конкретные навыки.
Что необходимо для того, чтобы инструменты усваивались максимально эффективно: ритм учебы, комфортное расписание, достаточная материальная база, донесение материала в режиме, в котором его удобно изучать, родительские собрания, доска почета, конкурсы и олимпиады, вызов к директору, чтобы похвалить или пожурить. Очевидно также, что понадобятся меры, которые обеспечат хорошую память ученика, его мотивацию, система проверки знаний, оценки. Все эти инфраструктурные элементы пронизывают процесс обучения, начиная с самого первого урока в первом классе и заканчивая последним звонком. Если какой-то элемент выпадет, то результаты могут быть хуже потенциально возможных.
Инфраструктура внедрения и поддержания производственной безопасности на предприятии состоит из множества аспектов. Ключевые инструменты я привел на рис. 20.
Давайте посмотрим, как работает инфраструктура и в чем заключается ее роль, на примере двух элементов – показатели и мотивация. Начнем с показателей.
В практике управления существуют два вида показателей – реактивные и проактивные.
Реактивные измеряют результат в конце процесса, фиксируя наличие или отсутствие событий и их количество. В нашем случае речь идет о происшествиях и инцидентах – количество травм, поломок, нарушений, отклонений, несоответствий требованиям и т. д.
В области безопасности 80–90 % компаний управляют только реактивными показателями, и в большинстве даже не всеми из них. Как правило, есть только один главный показатель – LTIFR (Lost Time Injury Frequency Rate). В переводе на русский – частота происшествий с потерей рабочего времени вследствие травм. Этот показатель используется в отчетности и сравнивается между компаниями.
Проактивные показатели имеют отношение не к конечному результату, а к эффективности какого-либо бизнес-процесса или порядка действий. Они измеряют течение процесса, а именно – насколько близко или далеко вы находитесь от его идеального осуществления.
Возьмем как пример вождение автомобиля. Реактивным показателем будeт количество штрафов, которые заработал водитель, число аварий, в которые он попал. Проактивными же – количество безопасных действий, которые совершил во время движения: включил поворотник, перестроился и пропустил или не пропустил машины, соблюдал скорость или нет. Мы отмечаем процент поведенческих действий. А они, в свою очередь, коррелируют с общим уровнем безопасного вождения и реактивными показателями. Чем лучше обстоит дело с проактивной частью, тем ближе по статистике мы находимся к целям и по реактивной части. Другим примером проактивных показателей будет, например, процент участия водителя в собраниях по безопасности.
Можно, конечно, возразить, что процент принятых правильных решений, допустим включение поворотника, также можно отнести к реактивным вещам. Ведь речь идет о констатации факта, о том, какой конечный результат получили. Это действительно так, и здесь стоит пояснить тонкий момент: проактивность и реактивность находятся в диалектической взаимосвязи и взаимопроникновении. И в зависимости от того, как смотрим на тот или иной аспект, мы можем отнести конкретный показатель к любой из двух категорий. Когда говорим о безопасности, то за точку отсчета берем происшествие – аварию, ущерб. Относительно этой точки отсчета другие показатели будут условно относиться к проактивным, характеризующим процесс.