Процесс продолжителен и требует времени. Если провести аналогию, то результат – это точка, в которую надо попасть из текущего местоположения. А процесс напоминает линию. Эту линию можем выстраивать таким образом, чтобы прийти к нужному итогу, и на отдельных участках расставлять «счетчики», которые снимают показатели. Чем больше проактивных показателей и чем ближе к начальной точке они находятся, тем более эффективно и своевременно мы управляем ситуацией и диагностируем потенциальные проблемы на ранних стадиях.
Допустим, наш маршрут к отсутствию дорожно-транспортных происшествий лежит через обучение водителей безопасному управлению автомобилем. На отрезке под условным названием «Тренинг» мы ставим счетчик по уровню соответствующих знаний и навыков в конце тренинга, а также по качеству преподавания. А затем на отрезке «Внедрение» вводим мониторинг, по которому также прописываем индикаторы. Например, 10 тестовых поездок с обученными водителями, чтобы оценить уровень безопасности вождения.
И так дальше, вглубь процесса, вплоть до показателей, касающихся найма водителей.
В чем принципиальное различие между показателями реактивными и проактивными и почему последние критически важны?
На реактивные показатели невозможно поставить цели, которые позволяют управлять процессом, и получать, таким образом, требуемый результат. Скажем, в предыдущем году на производстве было 20 травм. На этот год вы хотели бы получить не более 10. Возникает вопрос – а за счет чего? Каким образом получится сократить число происшествий в два раза? Такую цель невозможно декомпозировать, потому что отсутствуют другие показатели, благодаря которым вы придете к нужному итогу.
Иногда на производстве поступают следующим образом. Выводят статистику, согласно которой на 20 травм пришлось, допустим, 500 предписаний от ОТиПБ. Получается, что если увеличить количество предписаний в два раза, то есть до 1000, то и число травм уменьшится обратно пропорционально. Так возникает «план по нарушениям», который иногда официально ставится в KPI, а иногда существует неофициально.
Вместо воздействия на ключевые точки процесса, которое может направить характер его протекания в нужное русло, получается системный конфликт между ОТиПБ и производством.
Возьмем пример: ресторан решил сократить до нуля количество некондиционных блюд. Согласитесь, формулировка в виде «уменьшить число невкусных тортов с 20 до 10» выглядит сбивающей с толку – не очень понятно, как к ней подойти. Что надо сделать, чтобы ее достичь? Не говоря о том, что блюдо, которое необходимо утилизировать, – это фиксация произошедшего негативного события, когда нельзя ничего исправить.
Если же посмотреть с точки зрения проактивных показателей, то все становится на место: прописывая производственный процесс и расставляя «счетчики», мы замеряем, например, насколько повара знают рецептуру, выдерживают ли они время приготовления крема, верно ли устанавливают температуру в печи и т. д.
В отсутствие проактивных показателей «план внедрения» того или иного процесса сводится, как правило, к подготовке приказа, под которым собираются подписи исполнителей. Сам приказ звучит в стиле: «Обеспечить безопасные условия труда. Ответственные: все руководители. Срок выполнения: постоянно». Существенного движения вперед не происходит, поскольку отсутствует механизм достижения цели.
У показателей есть такое важное измерение, как их качество. Оно характеризует, как именно «добывается» проактивный показатель.
Контроль ряда операций можно доверить цифрам, скажем, выдерживание скоростного режима или выставление нужной температуры в печи. В этих случаях нужно просто соблюсти конкретные числовые стандарты. Не получится даже при желании не превысить разрешенную скорость «как-то не так».
Однако есть операции, которые можно выполнить некачественно. Например, тестирование водителей транспортных средств на предмет знания ими ПДД можно провести по-разному: подойти к этому тщательно и глубоко или же поверхностно, формально.
В качестве примера приведу такую важную операцию, как лидерский визит по безопасности – выход руководителя, топ-менеджера, «в поле», цех, и беседу с сотрудниками про безопасность, планы и проблемы. Мы ставим числовой проактивный показатель, допустим минимум 10 выходов руководителей из 12 желательных в течение полугода.
Как эту работу можно выполнить? Очевидно, по-разному. Прийти в цех, посмотреть, как люди работают, постоять там пять минут, поставить галочку рядом с датой и вернуться в кабинет. Эффективность такого визита будет невысока. А вот с точки зрения статистики выглядеть будет отлично.
Чтобы получить должный эффект, а не просто формальное соответствие, в систему управления каскадом внедряются качественные показатели. Какие действия мы можем прописать по лидерскому визиту, чтобы он не превратился в галочку? Допустим, обойти минимум три зоны на производстве, задать четыре вопроса, оценить, как выполняются две производственные операции, спросить о динамической оценке рисков четыре раза. По каждому из этих пунктов степень соответствия оценивается в процентах или по другой шкале. Это дает понимание, насколько конкретный визит был качественным.
Выше я упомянул и такое понятие, как «каскад показателей». Оно хорошо поясняет структуру всех инфраструктурных элементов. Лидерский визит руководителей в цеха, который мы разобрали выше, является важным инструментом обеспечения безопасности. Чтобы оценить его применение и увидеть слабые места в использовании, мы поставили счетчик – количество выходов топ-менеджеров «в поле». Следующим слоем мы прописали его детально: что конкретно необходимо сделать. Все действия фиксируются и оцифровываются. В этом инструменте есть еще несколько слоев, о которых уже не буду писать, например работа и показатели тех, кто сопровождает руководителя во время посещения цехов.
Таким образом у нас и получается каскад показателей, который охватывает, как фрактал, весь разветвленный, словно дерево, технологический и управленческий процесс. Представьте, что на каждом листике или иголке хвои дерева стоит счетчик, затем на каждом стебле, на каждой ветке и на стволе. И когда видим, что результат на уровне кроны дерева нас не устраивает, мы можем проследить по цифрам, где что-то пошло не так.
Не имея же системы показателей, мы не можем увидеть слабые места, в которых протекание конкретной операции дает сбой.
Представьте себе, что ваш ребенок стал регулярно приносить по физике четверки вместо пятерок. Вам надо понять причину, и сделать это желательно быстро: снижение оценки показывает падение усвоения материала, что дальше, как снежный ком, может вызвать непонимание последующих разделов предмета. А там уже недалеко до троек и, что еще хуже, до потери интереса сначала к физике, а потом и к учебе вообще.
Можно пойти по простому пути: настоять на том, чтобы ребенок уделял больше времени предмету. Или начать контролировать усвоение им материала и выполнение домашних заданий. Что имеет свои минусы: усиление внимания к физике может обернуться снижением интереса к алгебре или химии. И нет гарантии, что после исправления ситуации и освобождения от дополнительного контроля он не вернется обратно к четверкам. Подобные меры могут дать положительный краткосрочный результат, но, не ликвидируя первопричину, они исчерпают себя.
Необходимо сначала найти источник проблемы. Посмотрев на дерево показателей, вы можете увидеть, что в школу пришел новый учитель, темп речи которого слишком быстрый, и ученики не успевают понять разъяснения сложного материала – показатель по данному аспекту опустился ниже требуемого уровня. Или, скажем, из-за пропуска нескольких уроков по болезни учителя класс теперь вынужден нагонять материал. Интенсивность подачи информации и плотность домашних заданий превышают возможности ребенка.
Показатели помогают нам не только своевременно отследить движение, но и это движение выстроить. Это как в гонках. Вы приедете туда, куда смотрите. Если машина входит в поворот, а водитель сконцентрирован на том, чтобы смотреть прямо перед собой, а не отслеживать выход из поворота, то он и приедет в ограждение. Точно так же в нашей ситуации: ориентируясь только на реактивные показатели, мы столкнемся с ними в виде наступивших негативных событий. Проактивность же мягко введет нас в поворот и приведет к победе в гонке.
Рассмотрим еще один инфраструктурный элемент – мотивацию.
Как-то в больнице Нью-Йорка провели эксперимент. Медицинский персонал не всегда очищал руки санитайзером перед тем, как приступить к выполнению манипуляций с пациентом или работе с препаратами. Строгие таблички, напоминающие о тяжести последствий грязных рук, не помогали стимулировать врачей и медсестер. Равно как и постоянно проводимые тематические обучения. Тогда над каждым санитайзером разместили видеокамеры, о чем все были извещены.
Результат был ошеломляющим: только в 10 % случаев от общего числа необходимых персонал прибегал к требуемой гигиенической процедуре. Несмотря на, повторюсь, осознание того, что за ним наблюдают.
Руководство больницы сменило тактику. Вместо предупреждающих пугающих табличек повесили электронные табло. Каждый раз, когда медработник приводил руки в порядок, на экране загоралась поощрительная надпись, например Good job!
За четыре недели уровень выполнения нормы подскочил до 90 %. Как отмечает в статье в Harvard Business Review, в которой и приведен этот эксперимент, профессор Тали Шарот, результат полностью укладывается в рамки нынешних знаний о мозге. Кажущийся парадокс объясняется тем, как устроена наша система принятия решений. Получение награды, будь то денежная премия или поощрение, связано с выполнением каких-то действий: выиграть соревнование, получить пятерку, выполнить инструкцию. Одним словом, надо что-то сделать. А для того чтобы избегнуть опасности, не подвергнуться риску или не подвергнуть ему кого-то другого, надо чаще всего что-то не сделать: не влезать на столб с линией электропередач, не перебегать дорогу на красный сигнал светофора, не есть немытые овощи. Производственная безопасность построена на необходимости совершать определенные действия: ознакомитьс