я с инструкцией и ее выполнить, надеть СИЗ и т. д. И очевидно, что позитивная мотивация будет работать здесь эффективнее, чем карательная. Согласно ряду исследований, результат, который дает положительная обратная связь в виде того же поощрения Good job! – «Молодец!» – выше в четыре раза, чем тот, который получается через угрозу наказания.
Человек готов менять свое поведение – а именно это изменение и является целью любых мотивационных действий – только тогда, когда понимает, что за свои усилия что-то получит.
На большинстве предприятий принят иной подход. Во многих компаниях мотивация за безопасность, поощрение за то, что кто-то сделал хорошие вещи, отсутствует. Превалирует ментальный шаблон, что работник обязан соблюдать то, что написано. Если же не соблюдает, то надо наказывать и таким образом стараться скорректировать его поведение и исправить ситуацию.
«Мы платим зарплату, они обязаны выполнять инструкции», «За что человека хвалить, если он просто сделал свою работу?», «За что его поощрять, если он всего лишь соблюдает те требования безопасности, за которые он расписался и которые написаны в инструкции?» – это обычные выражения такого подхода.
В цифрах это выглядит весомо. Вот статистика крупной компании по соотношению поощрений и наказаний за производственную безопасность. В двух подразделениях поощрений за отчетный период не оказалось вовсе, штрафов за несоблюдение требований – 2000 штук; другое подразделение: четыре поощрения на 3000 штрафов.
Ментальная конструкция «они расписались и потому обязаны» естественна, понятна и даже в какой-то степени логична. В самом деле, мы вправе ждать, что люди, которых мы нанимаем, будут соответствовать предъявляемым к ним профессиональным требованиям.
Однако такой подход не помогает решать проблему расхождения между формальной и неформальной нормой. Он не дает ответа на вопрос, как все-таки сделать так, чтобы люди соблюдали стандарты безопасности. Ставка на одно лишь наказание, как мы видим, не работает.
Альтернативный, более действенный подход заключается в том, что мы поощряем людей за выполнение требований, причем чаще и больше, чем ругаем или наказываем. И делаем это системно, в рамках сформированной и просчитанной программы. Программы мотивации.
Что входит в понятие поощрения? Человек награждается за некое событие или действие в области безопасности – сообщение о риске, остановку конвейера, если что-то пошло не так, высокое выполнение нормы. Форма поощрения может быть разной – от денежной, что работает, правда, хорошо только в краткосрочном периоде, до вручения артефактов, небольших подарков и грамот в присутствии коллектива и размещения фотографии на доске почета.
Вариантов поощрений может быть множество. Важно сделать их частью системы обеспечения безопасности, в том числе с целевыми показателями. Понимать, что мотивация является важным элементом внедрения любых инструментов и поддержания их эффективности на должном уровне. Вплоть до того, чтобы изыскивать возможности похвалить или отметить запланированное количество работников. Даже если ничего выдающегося они, казалось бы, не сделали. Звучит странно, но это работает. Когда мастеру надо кого-то поощрить, он начинает искать положительные моменты, хвалить людей. Если за отчетную неделю стоит поощрить 15 человек, то этот показатель надо выполнить. Вы, возможно, удивитесь: не жирно ли будет искать отличившихся, если их нет или не хватает? И, главное, за что? Отвечу на ваше удивление так: в данном случае награждения и слова благодарности – не добрая воля руководства, а механизм реализации или же поддержания нужных изменений.
При внедрении мотивации компании допускают ряд типовых ошибок, которые нивелируют эффект. Перечислю основные.
Непрозрачность. Рабочим непонятно, кто кого и за что хвалит или ругает. Нет понятных критериев, нет пояснений. Почему человек получил подарок или грамоту или, наоборот, штраф? Критерии должны быть определены заранее и быть понятными, что сделает решение на их основе прозрачным и предсказуемым. И избавит от подозрений в том, что у начальства появились любимчики, которым дают премии.
Непоследовательность. Разное отношение к разным людям, несмотря на одни и те же достижения или проступки. Если рабочего Николая увольняют за курение в углеводородной зоне, то такое же наказание должно быть применено и к Семену Семеновичу, невзирая на его заслуги, авторитет и уровень компетентности. Непоследовательность полностью разрушает всю систему мотивации, порождая недоверие.
Коллективность. Иногда поощрение за безопасную работу в компаниях присутствует в виде общих премий, которые выдаются за достижение определенных показателей коллективу подразделения. Такая мотивация неадресная и в силу этого малоэффективная. Человек не понимает свою роль в обеспечении безопасности, не чувствует ее. Он осознает, что все усилия могут оказаться бесплодными, если ошибку допустит коллега. Мозг переключается в другой режим: «Зачем соблюдать стандарты, если все может быть обесценено кем-то другим?» Лучше уж не тратить силы.
Мы рассмотрели два инфраструктурных элемента. На их примере видно, что внедрение инструментов безопасности нуждается в тыловой поддержке, без которой оно рассыпается. Такие элементы пронизывают всю систему менеджмента. На каждом этапе внедрения они применяются по-разному: в самом начале усилия по той же мотивации могут потребоваться в серьезном объеме, который затем, с постановкой бизнес-процесса на конвейер, будет сокращаться.
Проведение любого изменения в компании через «кубики» инфраструктуры, изображенные на схеме, позволяет интегрировать его в повседневную жизнь. Это дает возможность проследить успешность исполнения, оценить полученный конечный результат. Пропуск какого-либо «кубика» или же игнорирование часто приводит к тому, что решение повисает. Или же в лучшем случае требует регулярной ручной доводки – по все тем же инфраструктурным моментам.
Глава 19Один идеальный день из жизни цеха
Мы кратко рассмотрели основные инструменты. Давайте теперь сведем их воедино и посмотрим на то, как это выглядит на линии времени – в разрезе работы участка и цеха или, по аналогии, сектора, объекта. Как буквально в режиме реального времени живет подразделение, в котором внедрено управление по риск-ориентированному подходу?
Работа цеха начинается с обсуждения планов на следующий день. Нам нужно понимать, из чего вообще день состоит, какие стоят задачи – эксплуатационные, строительные, по техническому обслуживанию.
В 16:00 происходит совещание-планирование, на котором присутствуют руководители задействованных подразделений, а также риск-менеджер и, если необходимо, эксперты по различным вопросам. Обсуждается объем предстоящих работ. Вся команда видит на карте объектов АБВРы или наряды-допуски на выполнение работ. Сначала мы использовали большие отпечатанные карты, которые крепились на магнитные доски. Затем все было перенесено на ИТ-платформу, что дало огромное преимущество по визуализации и хранению информации.
Команда как бы сверху смотрит на всю картину следующего дня – кто, что, где и во сколько планирует делать.
Она оценивает две вещи:
■ насколько полноценны АБВРы для планируемых работ, корректно ли они составлены, все ли этапы работ и риски учтены в соответствии с обстановкой;
■ нет ли конфликтных, пересекающихся между собой работ. Это такие работы, которые при наложении друг на друга порождают новые риски. Если конфликт выявляется, то операции разводятся во времени. Например, работы на лесах и уборка внизу, под лесами.
На карту нанесены все имеющиеся на данный момент отклонения, что позволяет увидеть, как они могут повлиять на предстоящие работы, и в случае необходимости скорректировать последние. На этом совещании происходит утверждение работ на следующий день. Любые внеплановые вещи проходят дополнительное согласование.
На следующий день в 7:30 утра проходит выдача нарядов и АБВР. Мастер или начальник участка берет из папочки или из ИТ-системы работу, которая накануне, на совещании в 16:00 предыдущего дня, была обсуждена и согласована. Он ее выдает, но предварительно должен убедиться в том, что исполнители понимают, как нужно работу выполнять. Его задача состоит не в том, чтобы рассказать о рисках, а наоборот – спросить о них.
Через серию вопросов и подход 3С «Спрашивай. Смотри. Слушай» он обращает внимание не только на то, знают ли рабочие конкретные риски, но и на физическое и психоэмоциональное состояние рабочих – как они себя ведут, как реагируют на его вопросы, все ли у них, грубо говоря, в порядке.
Следующий этап – непосредственно выход «в поле», к месту работы. Бригадир или его аналог (старший оператор, звеньевой, старший смены), обученный принципам риск-управления, проводит ОРПР. С собой у него есть наряд и АБВР на выполнение работ, который он получил от мастера / начальника участка.
Почему нам нужно два контрольных процесса? Мастер далеко не всегда может с каждой бригадой выйти «в поле» и убедиться, что за то время, которое прошло со вчерашнего согласования, ничего не изменилось. Это можно сделать только на месте, и эту функцию выполняет обычно бригадир, который точно так же, как и мастер в нарядной, спрашивает, слушает и смотрит.
При ОРПР, возможно, обнаруживается фактор, которого ранее не было. Допустим, предстоит дренирование водяной трассы. Рядом оказывается поврежденная распаечная коробка, которую заметили только сейчас. Что делать? Включать ДОР и оценивать, насколько данный риск может повлиять на уровень безопасности при выполнении этой операции? И предпринимать на основе анализа соответствующие действия вплоть до применения такого инструмента, как отказ от производства работ?
Конкретный наряд может быть завершен за одну рабочую смену, а может быть не выполнен. Рассмотрим обе ситуации и порядок действий в каждой из них.