требуемых документов и процессов, а не на то, как люди себя ведут в жизни, за реальными станками. К сожалению, многие компании получают эти сертификаты без какого-либо внедрения, перенесения тех правильных положений, которые содержатся в этих документах, в повседневность. Что еще печальнее – существует возможность в течение суток приобрести такой сертификат у фирм, которые специализируются на подобном «контрафакте».
Что же касается российского рынка, то здесь есть два основных вида диагностики в области производственной безопасности:
■ оценка системы управления безопасностью на производстве;
■ оценка уровня культуры безопасности.
Первая имеет дело с процессами в области безопасности, компетенциями персонала, имеющимися планами, показателями и инфраструктурой.
Вторая представляет собой международную методику, которая определяет место компании в плане безопасности по общепринятой шкале – кривой безопасности Брэдли или лестнице культуры безопасности Хадсона (подробнее можно прочитать в книге Уитмора «Коучинг»[11]) от низшего, патологического уровня, до высшего, созидательного. Вся градация с краткими пояснениями представлена на рис. 22.
Культура изучается через интервью и анкетирование с большой выборкой людей, включая рабочих, директоров, линейных руководителей. Вопросы задаются на отношение к вопросам безопасности и ее элементам: работа с рисками, признание нарушений, коммуникации, лидерство.
Подобная оценка дает понимание того, какой шаг надо сделать следующим: на разных уровнях культуры эффективны различные инструменты.
Отмечу, что переход на новую ступеньку по лестнице занимает полтора-два года. В России в настоящее время я вряд ли смогу назвать десять компаний, которые соответствуют третьему уровню – «расчетливый».
Оба вида диагностики дают представление о том, где компания находится, но, к сожалению, не дают четкого ответа на вопрос, что же надо делать.
Поэтому нам пришлось разработать собственную методику диагностики, которая совмещает в себе оценки культуры безопасности и системы управления. Она расписывает по отдельным элементам текущее состояние и указывает направление дальнейшего движения. Методика учитывает не только индивидуальные особенности компании, ее специфику, но и то, в каких рыночных обстоятельствах она находится, какие цели перед собой в сфере производственной безопасности ставит.
Наша диагностика охватывает три аспекта деятельности предприятия:
■ формальная норма. Система управления безопасностью на производстве;
■ неформальная норма. Как формальная норма работает;
■ отношение и восприятие норм. Культура.
На основе анализа мы показываем реальное положение дел под углом того идеального конечного результата (ИКР), который собственник бизнеса или менеджмент намерен получить. Оценка относительно ИКР каждого уровня делается в процентах (помните про измеримость и проактивные показатели?)
Формальная норма представляет собой то, что написано, – инструкции, регламенты, распоряжения. Сюда входит вся нормативная база, которая регулирует поведение людей на производстве, и, главное, ее связанность со всей системой управления компанией. Тут мы получаем ответ на вопрос: реально ли соблюдать формальную норму, не противоречит ли она сама себе?
Неформальная норма – то, как формальная норма воплощается в жизнь. Мы идем «в поле» и наблюдаем, как то, что написано, выполняется в реальных условиях.
Изучение отношения охватывает то, что люди знают о формальной норме и что о ней думают. Опрос проходит через интервью, которые проводятся по специальной методике в формате «один на один». Она позволяет перевести человека в неформальную норму: сделать так, чтобы он рассказал о происходящем на производстве в реальности, а не пытался дать правильные ответы.
Отчет по итогам диагностики состоит из двух частей: собственно диагноза – результата в процентах и того, что же делать дальше.
Результат показывается как на лестнице культуры безопасности, так и в декомпозиции по элементам системы управления в баллах. По каждому элементу дается подробная расшифровка, почему он набрал столько-то баллов.
Возможные стратегии развития содержат в себе сочетание как быстрых, так и долгосрочных решений. Быстрые решения или быстрые победы отражают действия, которые позволяют оперативно и точечно улучшить проблемные вещи. Долгосрочные даются в виде дорожных карт, где описывается, по каким путям можно пойти, чтобы исправить ситуацию глобально и системно.
Следующим шагом после диагностики стоит обсуждение итогов со всем менеджментом компании, включая первое лицо. Вопросы безопасности охватывают все уровни и направления менеджмента, включая стратегию, финансы, HR, логистику, IT, закупки и другие службы. Поэтому участвовать в самой сессии и, с разной степенью вовлеченности, в дальнейшей работе стоит всем руководителям высшего звена.
Сессия продолжительностью от четырех часов до целого дня преследует три основные цели.
Первая заключается в обсуждении итогов диагностики, а точнее, достижения согласия. Менеджмент приходит к выводу, что все именно так, как указано в отчете, или же как-то корректирует результаты или выводы. Участники формируют общее понимание итогов, высказывают свое видение ситуации, ее причин, чтобы таким образом создать отправную точку. Мы называем это «выровняться».
Вторая цель состоит в том, чтобы сформулировать ИКР. Результат, который компания планирует получить на выходе. Например, мы хотим выйти на международный уровень и продемонстрировать инвесторам устойчивость компании. Или хотим, чтобы каждый рабочий знал о рисках, с которыми он сталкивается. Или же надо создать прозрачную модель управления безопасностью, которая помогает упреждать происшествия. И это означает, что в данный момент самым актуальным является разработка проактивных показателей. А может быть, фокус внимания следует сместить на подрядчиков, поскольку у самой компании все более-менее безопасно и главные риски возникают со стороны партнеров. Важным тут является разработка собственного ИКР, который будет подготовлен командой. Не стоит брать чужие, даже показавшие себя хорошо, системы. Ключевое тут чувство «собственного пути», которое вырабатывается на сессии.
Третий пункт, финальный, заключается в определении того, как достичь поставленной на втором шаге цели, какие «маршруты» существуют. Эти маршруты могут быть разной степени проработки в зависимости от конкретной ситуации в компании и уровня вовлеченности менеджмента в вопросы безопасности. Это может быть или верхнеуровневая дорожная карта, которая содержит сценарии, или перечень проектов с графиком их запуска, или базовые направления, которые прояснятся и конкретизируются по ходу работы.
Таким образом, стратегическая сессия служит точкой сборки: менеджмент принимает текущую картину, опираясь на диагностику и дополняя ее своими ожиданиями. Определяются направления движения к идеальному конечному результату.
Отмечу, что диагностика на стратегической сессии не презентуется, а обсуждается. Знакомство менеджмента с итогами и нашими выводами происходит раньше. Часто беседуем с руководителями отдельно, обмениваемся мнениями и видением. На сессию участники приходят уже подготовленными, чтобы не обсуждать планы с чистого листа.
После прохождения точки сборки проводится тренинг для топ-менеджмента, включая и первое лицо. Он посвящен философии безопасности производства в целом, тому, как устроена эта сфера, как и зачем ее развивать. На нем, в частности, разбирается мифология, которую мы рассматривали в начале книги. Мы обсуждаем инструменты, видение будущего и остальные темы. Тренинг призван дать общую рамку риск-ориентированного подхода и сформировать среди топ-менеджмента единодушное понимание безопасности.
Любой проект нуждается в организационной инфраструктуре: кто управляет, как именно, когда и в каком виде подводятся промежуточные итоги и намечаются цели на следующие этапы. Эта задача решается структурированными совещаниями разного уровня и различной направленности.
Каждая компания создает собственную систему совещаний, которая отражает специфику ее бизнеса и особенности проекта по производственной безопасности. Если говорить о каком-то типовом, базовом варианте, то он выглядит так:
■ совещание на уровне компании, которое руководитель проводит ежемесячно;
■ совещания на уровне подразделений. Например, в цехах оно проходит раз в две недели по статусу проекта и раз в месяц по промежуточным итогам;
■ совещания по расследованию происшествий – по мере необходимости;
■ отдельные собрания рабочих групп по интеграции практик или другим разовым вопросам – в зависимости от стадии проекта или еженедельно, ежедневно. Можно привести аналогию с личным календарем: если хочешь спорт, то ставь занятия в календарь, нанимай тренера, формируй цели и уже от этого строй все остальные дела. Если не поставить это в приоритет, то результата не будет.
Повторюсь, что это типовая схема. Встречи по безопасности под председательством первого лица могут проходить чаще, если это необходимо. Такая же ситуация может сложиться в любом подразделении, в котором положение дел с безопасностью требует особого внимания. Эта система является живой структурой, которая меняется в зависимости от прогресса проекта, возникающих и исчезающих задач и потребностей.
Важно, особенно если мы говорим о совещании у руководителя компании, учитывать несколько моментов. Их игнорирование может значительно снизить эффективность собрания.
Встреча посвящается исключительно безопасности, включая ход проекта по внедрению риск-ориентированного подхода. Безопасность не должна быть одним из рассматриваемых вопросов, пусть даже и стоящим на первом месте в широкой повестке. Совещание строится на докладах директоров производственных подразделений, которые рассказывают первому лицу о том, что они сделали для безопасности производства в рамках проекта, какие есть достижения, проблемы и куда необходимо двигаться дальше. Такое совещание имеет четкую структуру, подготовленный набор тем и аспектов, включая время на обсуждение.