После установочных мероприятий начинается каскад обучения, которое включает в себя перепрошивку плацдармов, выравнивание по пониманию целей и задач проекта, знакомство с инструментами.
На первом этапе учится менеджмент. Подчеркну еще раз, обучение охватывает всю управленческую команду. Выпадение даже одного заместителя генерального директора, вице-президента чревато сбоями и задержками в реализации проекта.
На втором этапе учатся владельцы процессов (люди, назначаемые ответственными за конкретный процесс на местах) и команда внедрения: риск-менеджеры (священники) и внутренние тренеры.
Третий этап заключается в обучении участников рабочих групп. Рабочая группа представляет собой специально созданную в каждом цехе команду. В нее входят все, кто в цехе принимает решения, – главный механик, главный энергетик и т. д.
Четвертый этап – подготовка рабочих. Ключевым методом обучения является тренинг и дальнейшая работа на местах. При этом под каждую целевую аудиторию подбирается свой контент и способ подачи.
Ключевой метод обучения – тренинг по смене нормы, сближение неформальной нормы с формальной.
Tactise практикует следующее разделение в первый год проекта:
■ топ-менеджеров, владельцев процессов, риск-менеджеров и тренеров обучаем мы. Тренеры проходят через супервизию – проверку того, как они ведут занятия. Пока обучаемые не достигли требуемого результата, до рабочих они не допускаются;
■ сертифицированные тренеры учат только линейных руководителей и рабочих.
На второй год проекта, когда корпоративные преподаватели уже набили шишки и получили хороший опыт, они переходят на следующий уровень и могут учить руководителей более высокого уровня.
В обучении риск-менеджеров и тренеров мы делаем акцент на навыки публичных выступлений, маркетинг, взаимодействие с аудиторией. Без них не получится интересно рассказать о проекте, об идущих в компании процессах, а значит, не состоится продажа безопасности.
Почему это так? Мы сталкивались не один раз с примерами каскадов обучения – учат тренеров, тренеры – руководителей, руководители – своих сотрудников. Но это работает плохо. У многих руководителей нет тренерских навыков, что приводит к деградации подхода. Вспомните конфузы, когда кто-то из знакомых безуспешно пытался пересказать анекдот, – смысл вроде понятен, но никто не смеется.
Обучение само по себе только первая ступень в изменении поведения людей, сколь бы эффективно ни прививалась новая культура, развеивались мифы и перепрошивались плацдармы. Новая норма вживается в поведение только после того, как ее запуск грамотно осуществлен и сопровождается вплоть до достижения требуемого результата. Под «грамотно» я подразумеваю конвейер действий: обучение норме, ее мониторинг, а также мониторинг за тем, как происходит обучение ей и ее мониторинг.
Запутались? Давайте на примере. Одна из частых претензий, с которыми мы сталкиваемся в процессе внедрения: «Мы обучили рабочих ДОР, а они все равно попали в происшествие! Ваша методика не работает!»
Что нужно для того, чтобы методика работала?
Тот самый конвейер:
■ рабочий обучается и выполняет ДОР;
■ мастер выполняет ДОР и проверяет, как его выполняет рабочий;
■ начальник участка выполняет ДОР, проверяет, как его выполняет мастер, и проверяет, как мастер проверяет ДОР у рабочего;
■ и т. д.
Запуск отражен в плане развертывания инструментов, который указывает, когда и где начинает применяться новый подход и кто его «приносит». Кто говорит: «Ребята, с завтрашнего дня начинаем применять ОРПР».
Нарушить существующий порядок вещей, в котором люди работали годами, сказав: «Мы теперь делаем АБВР», непросто. По этой причине многие компании, когда проводится только обучение, не получают результата. Помимо графика начала применения инструментов, в плане внедрения есть еще одна часть – составление перечня производственных операций, которые выполняются на конкретной территории. В этой сфере существует довольно распространенная проблема, которую мы уже обсуждали в главе об АБВР, – типовые регламенты в России чаще всего пишутся не на конкретные операции, а на некий сегмент или оборудование, скажем, работы на конвейере. Это делает их размытыми, перегруженными ненужной информацией и, как следствие, практически непригодными для использования.
Поэтому проиллюстрирую, что именно имеется в виду. Допустим, мы анализируем цех по обогащению руды. Какие работы есть в этом цехе? Чистка флотационной машины; инспекция уровней флотатора; кислотная обработка вращающегося вала кислотной машины; инспекция состояния кислотного резервуара и пр. Все вышеперечисленное – именно операции, процессы, которые имеют старт, определенные этапы и завершение, в отличие от регламента «Работа оператора флотационной машины», содержащего сразу несколько операций.
Конечно, работы не должны быть детализированы до уровня закручивания болтов и гаек, но они и не должны быть абстрактными.
Сформированный с помощью рабочей группы, в которую входят технические специалисты цеха или участка, перечень операций служит основой плана развертывания инструментов. В графике обозначается, по какой работе с какой даты начинает применяться тот или иной инструмент.
Первым инструментом, который реализуется в рамках проекта, является охота на риски. Она позволяет показать рабочим позитивные изменения и еще до обучения продемонстрировать смену визуальной нормы. Сотрудник видит, что менеджмент не только осознает проблемы, но и активно устраняет их.
В команду охотников на риски входят начальник цеха или начальник участка, подчиненные ему технические специалисты, например электрик, механик, КИПовец, менеджер HSE и несколько человек рабочих. Подробнее о том, как это делать, написано в главе 14 «Охота на риски».
Важно понимать, что необходимо не просто изменить существующую норму территории, а еще донести ответ на вопрос «зачем?». Речь идет об изменении восприятия территории, безопасности, воспитании новой нормы.
Другая важная задача в охоте на риски состоит в том, чтобы постоянно делиться результатами через коммуникационные ресурсы компании. Необходимо донести до сотрудников, что в сфере безопасности идут позитивные сдвиги, показывать наглядно через фотографии, как раньше выглядела территория и какой она стала теперь.
Охота на риски – инструмент перепрошивки и команд охотников. В составе важно иметь людей с новой нормой риска, свежим взглядом. При внедрении такую роль сначала играют работники Tactise. Вы можете позвать кого-то из нашей команды на охоту, написав нам на сайте www.tactise.com или лично мне dk@tactise.com.
План коммуникаций определяет, как будем пропагандировать проект по риск-ориентированному подходу, как мы обеспечим, чтобы информация дошла до всего персонала компании. Например, кто из руководства, где, когда, в каком ключе и с какими темами будет выступать. Для пресс-службы (службы внутренних коммуникаций, PR-департамента – это подразделение может называться по-разному) и всех руководителей, которые выступают с интервью или обращениями, создается так называемый букварь, или «Азбука коммуникаций». В нем прописаны тезисы, которые мы доносим до персонала, и то, как именно мы их раскрываем. Определяются каналы коммуникации – корпоративная газета, внутренний сайт, стенгазеты, очные встречи, Whatsapp. Кроме того, букварь основан на новой стилистике, которую мы используем в проекте, уходя от слов, скажем, «виновник», «несчастный случай».
В период пандемии большую роль стали играть мессенджеры в силу того, что резко увеличилось количество сотрудников, перешедших на удаленку.
Как и с охотой на риски, в развертывании плана коммуникаций есть моменты, которые носят критически важный характер, поскольку их игнорирование сделает применение инструмента бессмысленным. Речь идет об умении общаться с аудиторией, о чем я упомянул в разделе про обучение. Внедрение, таким образом, представляет собой последовательное разворачивание инструментов, которое позволяет шаг за шагом, но довольно быстро вживить новые практики в жизнь компании. Начиная с диагностики, мы постепенно через охоту на риски, коммуникации, разработку ИКР и его настройку в зависимости от получаемых результатов создаем каскад действий, которые с разных сторон формируют новое понимание безопасности.
Вы можете удивиться: мы разобрали перечень сложных инструментов и всего лишь кратко описали процесс их внедрения. Профессионалы, работающие на производстве продолжительное время, наверняка подумали: «Не может быть так все просто. Каждый шаг, особенно новый, дается с усилиями и ошибками. Пока будут отработаны новые методы, уйдет много времени. Будут потрачены силы и нервы».
Это действительно так. В процессе внедрения компании неизбежно допускают ошибки. Как правило, одни и те же. Есть важные принципы и лайфхаки, которые серьезно облегчают внедрение инструментов, о которых я рассказал. Это обширная тема. Настолько значительная, что я решил выделить ее в отдельную книгу, чтобы разобрать максимально подробно, с примерами и советами. В ней я остановлюсь на том, как именно идти по приведенным выше шагам, каких правил придерживаться и какие ямы надо обойти.
Глава 21Технологическая безопасность
Взрыв на платформе, утечка из резервуара с катастрофическими последствиями для окружающей среды, выброс газа, разлив аммиака, разрушение гидроагрегата – примеры того, как что-то пошло не так в управлении производством, критически важным оборудованием или процессами. Теми вещами, которые относятся к разделу технологической безопасности.