Как этим управлять? И чем оно отличается от того, что мы до этого обсуждали в книге?
Пожалуй, начну с разницы, а затем дам определение.
Все предыдущие главы строились вокруг человека: человек и оборудование, человек и территория, человек и решение, человек и его личная безопасность. Мы говорили о его мифологии, умении видеть будущее, восприятии и о том, как все это учесть, чтобы формальная норма совпадала в его действиях с неформальной.
Все инструменты производственной безопасности либо регулируют работу человека, либо им же применяются. ДОР, АБВР, ОРПР, МБВР – это все то, до чего можно, иногда – в буквальном смысле, дотянуться рукой, воздействовать, уловить органами чувств.
Но на предприятии существует огромное количество процессов, которые находятся за пределами нашего зрения, слуха, обоняния. Более того, они располагаются даже за сферой нашего прямого и непосредственного воздействия. В скрытых от человеческого взора вещах идут физические, химические, биологические процессы, продиктованные законами природы. Коррозия трубы, эрозия почвы, сильный ветер, нарастание давления в пласте – все это происходит вне зависимости от нашей воли и зачастую действий.
Однако мы можем этим управлять. В частности, не допуская развития негативных событий, минимизируя возможности возникновения происшествий.
Комплекс мер, которые направлены на это недопущение, и есть предмет технологической безопасности.
В России исторически понятие «технологическая безопасность» ассоциируется с Федеральным законом «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» (от 21.07.1997 № 116-ФЗ). Он регулирует деятельность предприятий, работа которых связана с материалами того или иного класса опасности и определенным воздействием на организм человека и окружающую среду. Предмет регулирования состоит в том, чтобы не допустить инцидентов с этими веществами.
Количество документов, которые контролируют данную сферу и ею управляют, в России огромно. С одной стороны, это плюс, поскольку государство держит безопасность в тонусе, выдавая массу предметных инструкций, как осуществлять те или иные операции или взаимодействовать с конкретными материалами. С другой – все эти документы, подробно расписывающие, что и как надо делать, препятствуют широкому взгляду на производство (напомню, что разницу между отечественным и зарубежным подходом к регулированию мы обсуждали в главах «Риск-ориентированный подход» и «Отклонения: путеводитель по серой зоне»).
Когда консультанты или просто инициативные менеджеры пытаются привнести в российские компании process safety management (PSM) – ту полную технологическую безопасность, которая охватывает не только опасные вещества, то натыкаются на типичное возражение: «Да у нас гораздо больше законов, и написаны они детальнее. Какой смысл заменять их какими-то общими рекомендациями?» Разница между промышленной и технологической безопасностью, которую я увидел воочию во время работы в ExxonMobil при внедрении PSM, игнорируется. Психологический барьер, традиционное укоренившееся восприятие того, как надо управлять оборудованием, в нашей бизнес-культуре здорово мешает.
Основной тезис технологической безопасности (если мы говорим о PSM, а не о промышленной безопасности в определениях российского законодательства) заключается в том, что происшествия происходят тогда, когда барьеры по диаграмме «бабочка» оказались несовершенны или развалились. Они либо были спроектированы и реализованы таким образом, что не смогли предотвратить негативное развитие событий, то есть были изначально к этому не готовы; или же их эксплуатация – мероприятия по мониторингу, контролю, ремонту, обслуживанию оборудования – осуществлялась с недостатками.
Таким образом, главная задача технологической безопасности состоит в том, чтобы понять, какие барьеры по диаграмме «бабочка» имеются, и контролировать целостность этих барьеров.
На первый взгляд, звучит просто.
Однако на практике все выходит гораздо сложнее. Внимание и время, которое руководитель и топ-менеджмент могут посвящать этому вопросу, сильно ограничены. В том числе и по той причине, что количество единиц оборудования, которое подлежит обслуживанию, может исчисляться десятками и сотнями тысяч. Реальность, к сожалению, такова, что контролировать все физически невозможно.
Что-то всегда будет выходить из строя.
Это жизнь.
Нефтяная платформа, с истории про которую я начал эту книгу, содержала 100 000 единиц различной техники. На каждую из этих единиц существовали регламенты и рекомендации от производителей по их обслуживанию и проверке работоспособности.
Общее время, которое требовалось в год для исполнения всех регламентов, составляло 250 000 часов. При реальной возможности выделить на это всего лишь половину от этой цифры. Получается, что наше отставание от нормы равнялось году. Этот период можно назвать «слепой зоной», в которой может случиться все что угодно.
С проблемой дисбаланса между размером ресурса, который нужен для полноценного обслуживания предприятия, и размером ресурса, который есть в наличии, сталкиваются абсолютно все промышленные компании. Другое дело, что далеко не все это открыто признают.
Риск-ориентированный подход позволяет не допустить серьезных происшествий при дефиците времени на обслуживание оборудования через приоритизацию. В мировой практике такой подход имеет разные названия: Risk-oriented maintenance (риск-ориентированное техобслуживание), Maintenance integrity execution (техническое обслуживание и обеспечение целостности), Reliability management (управление обеспечением надежности) и др. Диаграмма-«бабочка» помогает через анализ последствий выделить критически важные зоны, в которых любые отключения, отклонения или хоть какие-то проявления неисправности неприемлемы.
В медицине существуют такие понятия, как жизненно важные органы и жизненно важные процессы. Скажем, если у человека прервется на длительное время дыхание или остановится сердце, то человек умрет или станет инвалидом. И потеря здоровья произойдет даже тогда, когда все остальные органы, будь то печень или почки, работают идеально. И в то же время организм сможет функционировать, если у человека поранено ухо, сломана рука или нога.
Такая же идеология заложена в основе риск-ориентированного подхода. Существуют элементы оборудования и технологические процессы, нарушения которых малоприятны, несут вред, причиняют ущерб, но при этом не критичны с точки зрения фатальных происшествий. И есть оборудование, его элементы и процессы, которые при неисправности могут привести к катастрофе. Критерии для отнесения их к опасной категории могут быть разные: последствия происшествия для жизни и здоровья людей, финансовый ущерб, потери производства, вред окружающей среде, удар по репутации и т. д.
Например, фильтр для очистки воздуха при загрязнении останавливает через срабатывание автоматики отдельный технологический процесс, а то и все производство. Очевидно, что оборудование для нас очень важно и поэтому получает высший приоритет. Фильтр для очистки воды также может остановить насос и конвейер, однако есть еще два насоса, на которые можем перейти при отключении первого. Понятно, что этот фильтр будем обслуживать, но не в приоритетном порядке.
На платформе из 100 000 единиц оборудования мы признали критическими только 5000. И, сфокусировав на них свое внимание, в течение небольшого периода добились безостановочной работы объекта.
Что значит высший приоритет? Как он выглядит на практике?
Существует список оборудования. Вы пронизываете всю компанию каркасом действий, показателей, инструментов управления, которые направлены на то, чтобы оно было исправным. В каждой фирме этот каркас выглядит по-своему с учетом специфики производства и стоящих перед ней бизнес-задач. Объединяет их то, что вне зависимости от специфики самые важные единицы получают необходимый объем ресурсов – внимание, деньги, скорость.
Типовой вариант каркаса включает в себя следующие элементы:
1. Внимание руководства. При выходе из строя критически важной единицы топ-менеджмент компании сразу получает информацию.
2. Мгновенный ремонт в случае поломки.
3. Система закупок. Если возникает необходимость в замене единицы, система мгновенно реагирует, работая по ускоренным, заранее разработанным процедурам. Формируется запас важных запчастей, доступных в любой нужный момент.
4. Проактивная система показателей, которая позволяет отслеживать, как обслуживается оборудование, и заранее реагировать на проявляющиеся признаки неисправностей. Обычно система мониторит и такие факторы: соблюдается ли порядок проведения работ, их график, уровень подготовки исполнителей. Компания отслеживает, знают ли технические специалисты, как именно должно проводиться обслуживание; а также знаем ли мы о том, знают ли они то, что именно должны знать. Получается каскад мониторинга, который делает прозрачным управление критически важными вещами. И позволяет реагировать не на состоявшееся происшествие, а на отклонение от ИКР, например, специалист недостаточно хорошо сдал экзамен или произошло отставание в графике проверки и обслуживания.
5. Кадры. На работы высокого приоритета выделяются лучшие по квалификации, дисциплине и результатам работники.
6. Техобслуживание по рискам вместо обслуживания по рекомендациям. Вернемся к фильтру очистки воздуха, чья неисправность может остановить производство. Производитель указывает в инструкции, что его замена должна производиться раз в два месяца. Помня о критическом для нас значении этой единицы, мы решаем, что будем следовать рекомендациям, но при этом введем дополнительную проверку раз в месяц, чтобы посмотреть на состояние фильтра. Если он весь грязный, то, наверное, стоит подумать над тем, чтобы устроить замену пораньше.