Очередной затор, и рабочий привычно спускается на нижнюю площадку. Берет лом и начинает ворошить в смотровом отверстии, стараясь сдвинуть с места застрявшие куски породы. Все как всегда, за исключением одного – сегодня застряло намного больше руды, чем обычно. Рабочий устранил затор. Многотонная лавина пошла вниз, увлекая за собой лом, который придавил рабочего к полу. К сожалению, спасти его не удалось.
Серия коротких звонков, потом один длинный, затем приказ по радиосвязи. Сигнал «покинуть платформу» – последнее, что вы хотели бы услышать в три часа ночи, находясь на изолированном объекте посреди ледяного моря, на котором к тому же полно горючих и взрывоопасных веществ.
В контрольной комнате управления меня встречают мертвые мониторы и растерянный оператор, который говорит, что не понимает, что происходит (Антоха, я никогда не забуду твоего выражения лица!). Электричества нет, ни один прибор не работает. Какая именно авария привела к тому, что автоматика объявила тревогу третьего уровня, – непонятно даже примерно. Но выбор возможных вариантов невелик, и самая вероятная причина – она же и самая страшная – это пожар.
Мышцы напряжены, холод охватывает все тело изнутри. Моя мысль мечется между поиском возможной причины и необходимостью отправить эсэмэску жене, ведь, возможно, это будет мое последнее сообщение в жизни. Оператор не понимает, закрылись ли автоматически клапаны на скважинах. Если этого не произошло за отведенное время, то очень скоро мы увидим факел, какие горели в Кувейте во время войны в Персидском заливе. Точнее, скорее всего, уже не увидим. Эвакуация занимает время, и наблюдать за огненным шоу удастся небольшому количеству счастливчиков, которые успеют отплыть подальше.
Пожар, к счастью, не состоялся. Через какое-то время на платформе восстановилось энергоснабжение, и мы с облегчением убедились, что никакого возгорания нет. Остаток бессонной ночи ушел на выяснение того, что же случилось.
А произошло вот что. Бригада электриков проводила профилактику аварийных блоков питания. Электрики должны были проверить исправность аккумуляторов, которые берут на себя снабжение электричеством критически важных объектов, если основные – газовые турбины и дизель-генераторы – вышли из строя. Эти блоки питания, которые в силу своих функций стоят в конце энергетической цепи, разделены на две группы – А и Б. Если не работает А, то включается Б, и наоборот.
Для профилактики ремонтникам было предписано подключить группу, которая простаивала, отключить ту, которая работала, и проверить последнюю. Все как в эпизоде с бустерными насосами.
И точно так же, как с насосами, произошла ошибка. Незадолго до проведения проверки операторы уже отключили группу А, которую нужно было проверить, и подключили группу Б. Но руководитель бригады ремонтников этого не знал. Он пришел в аккумуляторную и увидел ровно ту картину, которую ожидал увидеть: один блок не работает – его надо подключить. Второй – работает, его надо отключить и проверить. Правда, в его наряде говорится, что надо отключить и проверить блок А, но он же и так отключен? Стало быть, наверняка в наряде ошибка – проверять же надо блок, который работает, то есть блок Б!
Естественно, он включает блок, который операторы отсоединили от сети, и отключает работающий блок. Автоматика интерпретирует одновременную потерю обоих аккумуляторных блоков как полную потерю энергии и включает тревогу третьего уровня. Остальное вы уже знаете – погасший свет, черные экраны в диспетчерской, серия коротких звонков и один длинный, экстренное сообщение спасательным службам, руководству в Москву и т. д.
Не только мне эта ночь прибавила седых волос. Депрессии, нервные срывы, попытки самоубийства, к сожалению, не редкость среди тех, кто вынужден работать в таких местах. На душевном и карьерном благополучии руководителей подобные истории тоже сказываются не лучшим образом. Один топ-менеджер угольной компании как-то признался мне, что живет с ощущением занесенного над его головой топора, постоянно ожидая сообщений о том, что на какой-нибудь из шахт произошел взрыв метана. Он существует в постоянном страхе, к которому даже привык. Он уходит из офиса в час ночи и появляется в нем рано утром, и поступает так не потому, что у него гигантское количество работы. Он делает это лишь затем, чтобы убедить самого себя: я сделал все, что мог, чтобы аварии или катастрофы не произошло. Такой самообман помогает ему жить. Но счастливая ли это жизнь?
Крупные зарубежные компании после ряда техногенных катастроф и аварий стали в последние три десятилетия уделять безопасности особое внимание. Они подошли к этому комплексно, сделав задачу по объединению того, что написано в инструкции, с тем, что выполняется работниками в реальности, приоритетной. Системность, вовлечение персонала, высокий уровень внимания позволили добиться хороших результатов. И обнаружить один удивительный бонус, на который изначально и не рассчитывали. Оказалось, что работа в компании, которая живет по правилам, ставит их во главу угла, делает людей более счастливыми: стресса из-за происшествий меньше, а спокойствия и предсказуемости – больше. К тому же мотивация, построенная на позитиве, поощрении, функционирует значительно эффективнее, чем негативная, основанная на штрафах и страхе.
Счастливые люди, как вдруг выяснилось, работали куда как продуктивнее, чем несчастные. А значит, приносили и больше прибыли акционерам компаний. Безопасность стала синонимом стабильности и прибыли. Возможно, такой вывод покажется вам очевидным: «Ну это же все знают!» Он, однако, очевиден не для всех. Как в свое время неожиданно прозвучал тезис экономиста Адама Смита: чем больше в обществе успешных и богатых индивидов, тем у других больше шансов также стать успешными и богатыми. Ранее господствовала точка зрения, согласно которой существует некий общий пирог, и от него надо успеть отхватить себе кусочек побольше, потому что в противном случае получишь кусочек поменьше.
Ситуации, подобные тем, что я привел выше, происходят едва ли не каждый день на тысячах предприятий. Они оборачиваются колоссальными потерями – времени, денег, физического и психического здоровья и даже жизни людей. Гибнут блестящие карьеры и успешные компании.
И в то же время, как я констатировал в начале главы, подавляющее большинство руководителей относятся к безопасности как к бедному родственнику. Притом что многие из них финансово через бонусы мотивированы к тому, чтобы не допускать происшествий на предприятиях. И тем не менее.
Откуда же берется такое противоречие? Почему производственной безопасности не уделяется должное внимание даже тогда, когда речь идет о психологическом выгорании?
Этот вопрос очень интересовал меня. Он не давал мне покоя, поскольку я чувствовал, что если найду на него ответ, доберусь до самой сути, то станет понятно, как все-таки сделать производственную безопасность более эффективной. И не на отдельно взятом предприятии, а в рамках системы, выстроенной методологии, которую можно применить где угодно.
Первый ответ пришел как итог размышления, рефлексии над опытом, который я получил на платформе. Я думал над тем, почему у иностранных менеджеров (которые работали у нас как представители Shell) получалось доносить свое видение – это касалось и проблем безопасности – лучше, чем у русских. Какие управленческие и просто человеческие качества, свойства менталитета и взгляды на жизнь лежали в основе их решений? Я понимал, что вся загадка скрыта не в конкретных действиях, а в том психологическом базисе, из которого они произрастали.
Мой главный вывод заключался в том, что все их поведение в корне – том самом базисе – отличалось от поведения соотечественников отношением не столько к вопросам безопасности или чего бы то ни было, сколько к подчиненным. Они видели в людях не исполнителей, которыми надо командовать, а партнеров, с которыми целесообразно сотрудничать. Исходя из этого соображения, вся коммуникация была построена в двустороннем режиме и в какой-то степени могла со стороны напоминать дискуссию, обмен мнениями, а не схему «приказ – результат». Такая коммуникация позволяла выявлять те блоки в ценностном плацдарме работников, которые мешали эффективным мероприятиям в сфере безопасности, и постепенно их «расшивать».
Второй ответ появился в ходе и в результате моего обучения в бизнес-школе «Сколково». Под руководством профессора Николая Верховского мы разбирали тему системо-мыследеятельностной методологии (в литературе ее принято обозначать как СМД-методологию), концепции, разработанной советским философом и методологом Георгием Щедровицким. Если кратко и простыми словами, суть СМД состоит в том, что люди мыслят шаблонами, схемами. Эти стереотипы восприятия и поведения поддаются выявлению, структурированию, анализу и, что самое главное, корректировке, в том числе через организационные решения. Или в нашем случае будет точнее назвать их организационно-педагогическими решениями. Не меняя самого человека, мы с их помощью можем изменить его поведение. Разложив через СМД-методологию мышление работников на производстве, я и сложил пазл, увидев недостающие звенья в цепи. Добавив их в свою систему, я получил обустроенный путь к эффективной безопасности – со знаками, указателями, без ям и ухабов в виде логических провалов и психологических недочетов.
Эти два ответа привели меня к разработке теории плацдармов – уровней мышления человека, восприятия им мира и взаимодействия с ним. Я предлагаю вам отправиться в увлекательное, но непростое путешествие, в котором мы пройдем от психологии и теорий к конкретным инструментам и последовательности практических шагов для перехода на новый уровень в производственной безопасности. И начнем мы как раз с плацдармов обеспечения безопасности на производстве.
Плацдармов всего три.
Первый плацдарм, самый глубинный и важный, представляет собой ценности и убеждения индивида, его веру во что-то или кого-то и недоверие, как это показано в книге Эриха Фромма «Человек для себя»