Если мы говорим об изменениях, то необходима также смена подхода к точке входа нового работника в компанию, в частности в тему безопасности. Вводный инструктаж выполняется таким образом, чтобы демонстрировать серьезность подхода к ней, и с этой целью он проводится профильными специалистами, можно сказать, с огоньком.
Я рекомендую привлечь службу маркетинга или PR-службу, чтобы помочь изменить подход к инструктажу. После чего идет полное погружение через обучение с обязательной обратной связью. Безопасность не навязывается, а «продается», подается таким образом, чтобы человек захотел ее получить и ею обладать.
В большинстве компаний ситуация выглядит иначе. Производственная безопасность больше напоминает не помощника, а бедного родственника, о важности которого много говорится и часто делается, но результат далек от желаемого.
Представьте себе телегу, в которой пять колес. Причем четыре из них почти без спиц, а пятое – без ободка. Это пятое колесо – служба охраны труда.
Почему я назвал ее пятым колесом и что подразумевается под ободком, которого ей не хватает? И куда делись спицы из остальных колес?
В качестве примера рассмотрим гипотетическое происшествие – из тех, что случаются на производстве так часто, что, к сожалению, стали обыденностью. Допустим, вышел из строя насос и травмировал рабочего. Руководство дает службе ОТиПБ поручение разобраться в причинах и принять меры. Казалось бы, все логично: задача делегируется подразделению, в чью компетенцию входит данный вопрос. Однако проблема заключается в том, что эта задача реально входит в компетенцию всех подразделений и специалистов, задействованных в производстве.
Представьте себе ситуацию. Спортсмен-тяжелоатлет пришел на тренировку и навесил на штангу блинов, общий вес которых превышает допустимый и предусмотренный для данного занятия и его текущих возможностей. Делает рывок и срывает спину. Чтобы выяснить причину, зовет инструктора по технике безопасности фитнес-зала и поручает ему разобраться в том, что же пошло не так. Этот инструктор должен без какого-либо взаимодействия с пострадавшим спортсменом выявить причины.
Сюжет кажется как минимум неоднозначным. Но ведь так зачастую и происходит в сегодняшней практике.
Извлекая производственную безопасность из производства и делая ее самостоятельной функцией, а точнее квазисамостоятельной, мы вынимаем те самые спицы. И вставляем их в то самое пятое колесо. Это все равно, что запретить футболисту бить по воротам левой ногой и поручить такие удары, например, вратарю или массажисту команды. Служба охраны труда не имеет отдельной функции, как производство, финансы, логистика, маркетинг. Она несамостоятельна, у нее нет активов. В идеальном мире, в котором промышленная безопасность интегрирована в принятие решений, как удары левой ногой интегрированы в общее мастерство футболиста, ее вообще бы не существовало. По тому же насосу были бы своевременно выявлены и устранены риски при его установке и эксплуатации, что предотвратило бы происшествие.
Этот управленческий разрыв, принятый в корпоративных практиках компаний, – искусственное изъятие необходимой части процесса принятия решений и перенесение ее в нечто отдельное – может обманчиво увести фокус менеджмента даже не в сторону, а в другую плоскость. У руководства создается иллюзия, что производственная безопасность под контролем у специальной функции, «специально обученных людей». Глубоко вникать в это самому топ-менеджменту, в том числе производственному, нет необходимости. Что, в свою очередь, приводит к еще одному разрыву, на сей раз между транслируемыми установками и реальностью.
Наша задача состоит в том, чтобы соединить функции «безопасность» и «производство» в «безопасное производство», вернуть спицы в колесо. Восстановить единство «организма», разорванное неестественным разделением только кажущихся на первый взгляд разными задач, проникнуться пониманием того, что все, что связано с безопасностью, входит в спектр компетенций производства. Чем же тогда заниматься специалистам и службе производственной безопасности? Об этом мы поговорим в главе 20.
– Олег Петрович, вы знаете, что во время осуществления производственной деятельности, согласно правилам техники безопасности, на вас должны присутствовать средства индивидуальной защиты?
Олег Петрович, рабочий красильного цеха, только что пойманный инженером по ОТиПБ, с видом человека, к которому пристал на улице попрошайка, делает вид, что слушает. Он все это проходил много раз и даже не захотел выучить имя и отчество инженера, настолько ему малоинтересно то, что тот ему говорит. Он прекрасно знает, что следующей фразой будет: «Пройдите к своему мастеру и получите СИЗ», а потом у него оторвут талон, придется писать объяснительную записку. А сколько их уже было написано… Ему совершенно неинтересно, какую именно норму он нарушил. Этих норм, регламентов и стандартов скопилось столько, что в них с трудом разбираются сами специалисты службы по охране труда. Из коллег Олега Петровича, рабочих, их вообще никто не читает. Да и как можно осилить двести страниц, написанных тяжелым бюрократическим языком, примерно тем же, которым изъясняется представитель службы по охране труда? Все, что нужно знать из этого Олегу Петровичу, – место, где надо поставить свою подпись. И, собственно, все.
Траектория развития службы охраны труда в СССР во многом определяет и то место в производстве, которое она занимает и сегодня. Часто на должность инспекторов по ОТиПБ брали людей, либо отслуживших в цехах, либо со стороны. В последнюю категорию могли попасть некомпетентные в сфере промышленной безопасности специалисты, которых просто надо было куда-то пристроить. Ну куда еще деть нужного человека так, чтобы не мог сильно напортачить? К станку его лучше не допускать. А вот для того, чтобы читать инструктаж, собирать подписи, оформлять бумаги и контролировать исполнение, расхаживая по цехам в поисках нарушителей, он вполне сгодится.
Подобная практика была и остается весьма распространенной. На позиции инженеров по ОТиПБ подбирают к тому же тех, кому свойственна определенная жесткость и неуступчивость, которые со временем превращаются чуть ли не в принцип.
Это вторая крайность, в которую часто превращается служба по охране труда. Если «бедному родственнику» все-таки дать реальный ресурс и полномочия, служба непременно превращается в «караульно-конвойную».
Я не раз слышал от производственников: «Вот пойду в охрану труда – буду всех наказывать». При этом часто они не проходят все ступени карьерного роста, а попадают в охрану труда скачком. У них появляется власть, непропорциональная компетенциям. У таких сотрудников не формируется установка «нам надо научить рабочих работать безопасно» – для этого нужно не только хорошо разбираться в самом производстве, но и в вопросах безопасности. Это сложно и долго. Гораздо проще принять картину мира, в которой рабочие суть «необучаемые идиоты» и их нужно не учить, а проучить как следует.
В лучшем случае такой подход может фиксировать лишь самые простые или вопиющие отклонения от нормы. Эффект в любом случае будет невелик, и, самое главное, он не устраняет причину, работая исключительно с последствиями.
Траектория развития службы ОТиПБ привела к системному конфликту между ней и производством. Между этими двумя подразделениями, которые эффективно работают только в связке, часто наблюдается огромное взаимное недоверие друг к другу. Оно выливается как в отсутствие положительного результата в плане минимизации числа происшествий, так и в дополнительные транзакционные издержки.
На ГМК «Норильский никель» мы как-то выполняли анализ безопасности производственных процессов. Делается это следующим образом – к работнику назначается специалист, который наблюдает за операциями первого и «препарирует» их, обсуждая и рассматривая каждый этап работы, чтобы в диалоге определить, на каком конкретном этапе может произойти сбой. На каждой стадии прописываются возможные риски, которые вносятся в карту, а потом даются рекомендации по их устранению. Подробнее об этом мы поговорим в главе про АБВР.
Проект шел как-то нетипично медленно. Мы поинтересовались, в чем может быть причина. Выяснилось, что все карты после их составления направлялись в центральный офис менеджеру. Он их читал и задавал дополнительные вопросы, чтобы получить разъяснения и представить себе полную картину. Загвоздка оказалась в том, что у него не было опыта работы с конкретными процессами. Например, переобвязкой электропроводки он никогда не занимался, да и мог даже не видеть его никогда – на крупном производстве огромное количество переделов и работ. Потому ему и требовалась дополнительная информация.
Но главная причина задержки была не в этом. Она состояла в том, что все свои вопросы он отправлял… по электронной почте. И ответы от производства получал таким же способом. Несколько часов, чтобы грамотно написать свои вопросы. Несколько часов у коллег из производства, чтобы грамотно ответить. И так несколько итераций.
Но почему бы просто не созвониться с производственниками? Не организовать видеоконференцию? На наши вопросы последовал следующий обескураживающий ответ: «А как же я тогда докажу, что я им отправил комментарии? И как они докажут, что они мне ответили? Если меня начальник спросит, как я покажу свою работу?»
Тотальное недоверие между подразделениями, произрастающее из сложившейся в течение десятилетий практики, по сути, превращает внутреннюю корпоративную службу по охране труда во внешнюю. Вместо ориентации на устранение причин происшествий и технологических остановок мы получаем фокус на то, чтобы найти как можно больше нарушений и «нахлобучить» (термин представителей одной из компаний) как можно больше работников.
У охраны труда на большинстве предприятий есть только один действенный инструмент – предписание об устранении отклонений от нормы. Исключительно бюрократический механизм при всей своей кажущейся нужности и логичности в реальной жизни часто не достигает цели. На практике эпизоды взаимодействия между ОТиПБ и производством порой приобретают откровенно карикатурные формы. Приведу простой пример из жизни.