При должном объяснении модель поведения меняется. Мой отец всю жизнь работает автомехаником. Его потрескавшиеся руки почти всегда в масле. Я не могу его контролировать, наказывать, выдавать предписания. Но я могу его спросить, знает ли он, в чем опасность при починке машины и для чего нужны перчатки. Он мне отвечает: «Чтобы руки не трескались». И добавляет: «Но у меня они уже все потрескавшиеся, так что какая теперь разница». Тогда я объясняю, что дело-то совсем в другом, а именно – кожа дышит, и все масла проникают через кожу в кровь. А это, в свою очередь, влияет на печень, потихоньку ее убивая. Отец сильно удивился, поскольку этого не знал. И его «зачем?» изменилось. Теперь, когда он смотрит на свои руки, он думает не о трещинах, которые исправить уже нельзя, а о печени, которая в его возрасте уже начинает беспокоить.
Таким образом, сформировалась прежняя модель системы охраны труда, системы, в которой никто не планировал помогать производству вместо того, чтобы его контролировать; никто не учил общаться вместо того, чтобы выписывать предписания; никто не смотрел на результат как на снижение или увеличение количества происшествий, а не на объем проведенной работы.
Эта модель досталась нам в наследство от времен, когда рабочих мотивировали подвигами Алексея Стаханова. Из эпохи, когда подход «план ценой жизни» был в чем-то оправдан. Она наскочила на смену поколений, вызывая конфликт между мировоззрениями, и именно поэтому я называю ее прежней. «План ценой жизни» постепенно в сознании людей наталкивается на другие приоритеты, на «план цеННой жизни», причем не коллективный, а индивидуальный. И в этом плане редко предусмотрена возможность рисковать здоровьем ради производственных показателей, даже если они нужны для того, чтобы запустить ракеты в космос или дать стране угля.
И современным предприятиям предстоит так или иначе адаптироваться под современные реалии, под приоритеты новых поколений своих работников. Начать можно с книги «Договориться можно обо всем» Гэвина Кеннеди[5], которая поможет устранить коммуникационные барьеры. И, конечно же, продолжить читать эту книгу.
Глава 3Что такое норма
Часто встречающаяся ситуация: компания хочет навести порядок с производственной безопасностью и с этой целью перенимает специалиста с предприятия, зачастую иностранного, на котором все относительно хорошо. Он приходит, будучи уверенным в успехе, – ведь ему надо всего лишь выполнять то, что он делает уже много лет.
Но получается мало. Или не получается вовсе.
Действия ровно те же самые: почти что под копирку перенесенные из положительного опыта процессы, регламенты, СИЗ. Те же приемы и процедуры, тот же процесс обучения. Но – не работает.
Почему так происходит?
Скопированный опыт натыкается на что-то такое, пока еще не видимое и не осознаваемое, что разрушает все, казалось бы, эффективные подходы. Действия натыкаются на подводные рифы и, рассыпаясь, превращаются в безжизненные обломки.
Эти «рифы» – так называемая неформальная норма. А именно – то, как наши работники относятся к норме формальной, то есть к чему-то предписанному, обязательному, внесенному в инструкцию, закон, приказ.
На рис. 3 мы видим стандартную историю большинства крупных компаний, когда то, что написано (формальная норма), и то, как делается (неформальная норма), различаются. Я возьмусь предположить, что чем зазор между нормами меньше, тем сильнее корпоративная культура или, как частность, культура безопасности. На измерение и уменьшение зазора мы и направляем усилия, когда внедряем инструменты управления производственной безопасностью.
Неформальная норма сопровождает нас во всех сферах жизни, от решения, перейти ли дорогу на красный свет, и до выбора, пристегиваться ли за рулем. Она формируется на основе нашей собственной и общественной жизни, ее траектории, развития, менталитета, исторического опыта. Она служит отражением культуры. И является, в частности, следствием проверки на прочность нормы формальной. Я перешел дорогу в неположенном месте. Что произошло? Ничего плохого не случилось. Так я положил ментальный кирпичик в фундамент своего правила: если аккуратно и быстро перебежать шоссе, то можно сэкономить много времени. Главное – успеть. Меня за этим делом увидел кто-то еще, допустим ребенок. В его подсознании также отложилось, что нарушать данный запрет можно, что бы мама на эту тему ни рассказывала. Ведь дядя же нарушил, и ему ничего за это не было.
Не надел СИЗ – и происшествия не случилось. Зато работать удобнее и приятнее. Второй раз – с тем же результатом. Потом третий. Затем и весь коллектив перестал использовать СИЗ. Зачем надевать очки, если опасные предметы в глаза не прилетают? Причем в течение многих лет? К чему исполнять предписания недавно нанятого заместителя генерального директора по охране труда, который явно их написал для того, чтобы утвердиться на новом месте и строить карьеру?
Норма – понятие широкое. Если совсем кратко и просто, норма – это то, что нормально. Нормально ли для нас, например, надеть чужую одежду? Нормально ли ловить змею голыми руками? Нормально ли выйти на улицу без шапки зимой?
На формирование неформальной нормы, то есть на то, как человек ведет себя в конкретной ситуации, влияют три фактора:
● норма учителя – родителя, руководителя, лидера и т. д.;
● формальная норма – то, что прописано в законах, регламентах и инструкциях;
● норма территории – то, что человека окружает, то есть природная, рабочая и социальная среда.
Трехдневная конференция по безопасности, которую фирма ExxonMobil устроила в своей штаб-квартире в США для специалистов компании из разных стран, поначалу не была чем-то особенным. Первые два дня нам читали лекции об охране труда, о том, как важно брать на себя лидерство в данной области и создавать положительные изменения. Третий день отдали под выступления директоров по производству, которые выступали перед нами, рассказывая, почему для них важно обеспечить бесперебойное функционирование подразделений и как именно этого добиваются.
Все спикеры выходили на подиум, на который из зала вела маленькая лестница. Точнее, ее даже лестницей было сложно назвать – всего-то три ступеньки. Можно было бы легко преодолеть их одним широким шагом.
Но все производственники, поднимаясь на сцену или спускаясь с нее, при этом держались за поручень лестницы. Этот маленький факт произвел на меня едва ли не большее впечатление, чем сама конференция.
Невербалика – самый мощный канал, через который мы транслируем свои ценности. Важно не столько то, что мы говорим, но как говорим и как поступаем. То, что реально управляет нашим поведением, исходит как радиоволна и, проникая в подсознание окружающих, отправляет им четкий сигнал об истинных установках, желаниях и намерениях. По статистике, только 9 из 100 % мы передаем словами, то есть важность того, что мы говорим, – 9 % смысла. Остальные 91 % – то, как (интонация, выражение лица) мы говорим, и язык тела.
Подчиненные считывают с руководителя, что именно для того важно и как именно он сам относится к тому, о чем говорит. Провод на полу в кабинете вице-президента, о который легко запнуться, – это уже сигнал для посетителя, что безопасность здесь не в приоритете, даже если он с жаром утверждает обратное. Этот пример может показаться вам чрезмерной натяжкой, да и сам вице-президент, если ему указать на него, возмутится: «Я-де тут решаю вопрос об установке системы обнаружения утечек, это куда важнее для обеспечения безопасности, чем какой-то провод!»
Все верно, но проблема в том, что он не работает «в поле» и судить о том, насколько он сам привержен безопасности, подчиненные могут только по таким мелочам. Систему обнаружения утечек в любом случае увидят только некоторые из них, да и роль начальника в ее появлении они могут не осознавать. А вот то, что в редкие моменты, когда руководитель появляется на производстве, он не держится за поручни или не надевает перчатки (ну я же на десять минут от силы и работать руками не собираюсь), – это увидят все. И провод в его кабинете тоже. Даже если посетитель не споткнулся, более того – даже если вообще не обратил на него сознательного внимания. Подсознание все сделает за него – там отложится, что подобное в порядке вещей. Стоит ли удивляться тому, что на производстве под ногами у рабочих тоже будут валяться кабели?
Если хочешь изменить мир, поменяй сначала самого себя. Трансформация компании в сфере производственной безопасности начинается с трансформации высшего руководства, ибо оно служит тем носителем неформальной нормы, с которого считывают сигналы подчиненные.
И если формальная, прописанная в регламентах и декларируемая начальством норма не совпадает с неформальной, которую невербаликой начальство само демонстрирует, то возникает когнитивный диссонанс. И победит вторая, неформальная норма. Поверят человеку, который не держится за поручень. Даже если он утверждает, что за него держаться надо. И даже если за «недержание» наказывают. Ничтожный зазор в норме сверху будет увеличиваться геометрически на следующих организационных уровнях в компании.
Вы, возможно, помните, что такое красный уголок в советской школе или на советском предприятии. Небольшое пространство, отданное под агитацию и просвещение масс относительно текущего исторического момента и в целом марксистско-ленинской идеологии. Разумеется, уголок выглядел не просто опрятно – он был примером того, как могут выглядеть все остальные помещения.
Внедрение изменений на предприятии начинается с так называемого храма нормы, места, где новая норма будет жить. Чего-то такого, что играет ту же самую роль, что и красный уголок. Это отправная точка для запуска движения к идеальному конечному результату. На картинке ниже я привожу идеальную схему смены нормы, о которой можно прочитать в книге Юваля Ноя Харари «Sapiens: Краткая история человечества»