Правильный процесс дает правильные результаты
Глава 8Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем
Если в производстве, организованном как поток единичных изделий, возникает проблема, останавливается вся производственная линия. В этом смысле это очень плохая система производства. Но когда производство останавливается, все вынуждены решать проблему немедленно. Поэтому членам команды приходится думать, а думая, члены команды растут и становятся более зрелыми людьми и лучшими членами команды.
Лидеры Toyota убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не замедлят сказаться. В этой главе мы рассмотрим важнейший принцип подхода Toyota, который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к ней можно отнести бо́льшую часть инструментов TPS для совершенствования производственных процессов, процессов разработки новой продукции и оказания услуг – то, что многие компании путают с «философией бережливого производства». Как бы ни были важны и эффективны эти инструменты и процессы, они являются лишь «тактическим» или «рабочим» аспектом подхода Toyota и бережливого производства. Как уже говорилось в главе 7, эти инструменты работают гораздо эффективнее, если они подкреплены философией управления, которая ориентирована на долгосрочную перспективу и которую исповедуют в масштабах всей компании.
Большинство бизнес-процессов на 90 % состоят из потерь и лишь на 10 % из работы, добавляющей ценность
Любой компании будет полезно начать путь к бережливому производству с создания непрерывного потока в важнейших процессах производства продукции и услуг. Поток – это ядро философии бережливого производства, он позволяет сократить фактическую продолжительность процесса от сырья до готовых изделий (или услуг), что ведет к повышению качества, снижению затрат и сокращению до минимума сроков поставки. Кроме того, поток неизбежно вынуждает внедрять множество других инструментов и принципов бережливого производства, таких как планово-предупредительное обслуживание и встроенное качество (дзидока). В методологии бережливого производства принято говорить, что снижение уровня запасов позволяет выявить проблемы, подобно отливу, который обнажает скалы. Вам остается либо преодолевать проблемы, либо тонуть. Создание потока – материального или информационного, подобно морскому отливу, обнажает проблемы, которые снижают эффективность работы и требуют оперативного решения. Все знают, что, если немедленно не взяться за решение проблемы, процесс остановится, и это заставляет действовать без промедления. Традиционные бизнес-процессы, напротив, скрывают даже значительную неэффективность, но этого никто не замечает. Люди полагают, что процесс действительно занимает дни и недели, тогда как, выстроив процесс по принципу бережливого производства, можно было бы сделать ту же работу за несколько часов, а то и минут.
Чтобы понять, как много потерь в любом бизнес-процессе, представьте, что вы получили повышение и заказали новую офисную мебель: стол из натурального дерева, эргономичное кресло, всевозможные стеллажи со множеством отделений и ящиков. Вы сгораете от нетерпения избавиться от старой грязной и обшарпанной мебели, которая стоит у вас в кабинете, но не торопитесь освобождать кабинет. Во-первых, новую мебель вам обещали привезти только через два месяца, при этом очень скоро выясняется, что на самом деле это произойдет с задержкой еще на месяц. Почему так долго? Может быть, все дело в том, что искусные мастера, не покладая рук, трудятся над каждой доской, доводя ее до совершенства? Такая мысль согревает, но проволочки не имеют никакого отношения к качеству. Главная причина доставленных неудобств – непродуманный процесс производства, который носит название «партиями и очередями». Стол и кресло, которые вы заказали, изготавливаются поэтапно методом массового производства. Огромные партии стандартных деталей подолгу (а это потери времени) ждут своей очереди на каждой стадии производственного процесса.
Давайте подумаем, почему вы получаете свое кресло только через два месяца после заказа. Работа, добавляющая ценность (то есть работа, необходимая для создания кресла), при сборке состоит в соединении чехла и обивки со стандартными поролоновыми подушками и последующего крепления деталей болтами. На это нужно самое большее несколько часов. На изготовление ткани, поролоновой подушки, каркаса и деталей, которые изготавливаются параллельно, уходит не более дня. Остальное время в течение двух месяцев ожидания представляет собой потери (муда). Почему они так велики? Участок, который изготавливает чехлы для сидений, поставщик, который делает пружины, и завод, который производит подушки, выпускают свои изделия огромными партиями и отправляют их производителю мебели. Там они лежат, образуя груды запасов, и ждут, пока их извлекут на свет божий и наконец-то соберут кресло. Того же самого ждете и вы, потребитель. А значит, потери времени становятся еще больше. Еще несколько недель уйдет на то, чтобы с заводского склада через оптовую базу кресло попало в ваш кабинет. Все это время вы ждали его, сидя на неудобном старом кресле. TPS/бережливое производство ставит своей целью создание «потока единичных изделий», постоянно избавляясь от потерь времени и сил, которые не добавляют ценности вашему креслу. Первые шаги в создании бережливого производства в таких компаниях, как Hermann Miller и Steelcase, сократили процесс изготовления мебели до нескольких дней.
В главе 3 мы привели перечень, включающий восемь видов потерь, от которых стремится избавиться Toyota:
1. Перепроизводство.
2. Ожидание.
3. Лишняя транспортировка.
4. Излишняя обработка.
5. Избыток запасов.
6. Лишние движения.
7. Дефекты.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
(В главе 10 вы узнаете еще про два источника потерь – мýри и мýра, которые означают соответственно «нагрузку, превышающую возможности» и «неравномерность нагрузки».)
Как отличить работу, создающую добавленную ценность, от потерь? Представьте офис, где сидят инженеры, с головой погруженные в проектирование. Они сидят перед компьютером, изучают технические описания и проводят совещания с коллегами и поставщиками. Создают ли они при этом добавленную ценность? Оценить работу инженера с точки зрения создания добавленной ценности, наблюдая за тем, что он делает, невозможно. Вы должны отследить, как продвигается создание изделия, над которым работает инженер, и проверить, приближает ли то, что он делает, появление готового продукта (или услуги). Инженеры занимаются преобразованием информации в проект, поэтому нужно обратить внимание на следующее: 1) на каких этапах инженеры принимают решения, которые непосредственно влияют на изделие? и 2) когда инженеры проводят важные тесты или анализ, который влияет на данные решения? Когда вы начнете задавать вопросы такого рода, вы, скорее всего, обнаружите, что, как правило, инженеры (и иные служащие, которые занимаются бумажной работой) работают как одержимые, выдавая разнообразную информацию. Беда в том, что очень небольшая часть их работы действительно ведет к созданию добавленной ценности, то есть представляет собой работу по созданию конечного продукта.
Возьмем группу, которая занимается техническим анализом. Она осуществляет комплексный анализ проекта в разных аспектах и аккумулирует собранные данные. Что же происходит потом? Отчеты лежат на полке (запасы), пока кто-нибудь из другого отдела не обратится к ним. Если проследить траекторию движения информации, скорее всего, мы обнаружим, что решения на основе этих данных принимаются спустя месяцы, причем до этого они проходят через руки многих людей и нескольких отделов. Иногда те, кто принимают решения, даже не знают, что анализ выполнен, и вообще не учитывают эту информацию. В данном случае работа по добавлению ценности представляет собой поток информации, который воплощается в проекте. Этому процессу препятствует множество помех, поскольку он организован по старому методу «партий и очередей». В данном примере массовым производством информации занимаются инженеры и подразделения, после чего информация лежит без движения, используется весьма неэффективно или просто выталкивается на следующий этап. Так чаще всего организована работа инженерно-технических служб (как, собственно, и работа на производстве). Какова альтернатива? Поток.
Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье немедленно поступает на предприятия-поставщики, где рабочие изготавливают комплектующие, которые без промедления поступают на завод, а там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель получает его в готовом виде. Весь процесс занимает несколько часов или дней вместо недель или месяцев.
Примером этого служит тот факт, что на проектирование нового автомобиля у Toyota уходит меньше года. Ее конкуренты тратят на ту же работу более двух лет. Это объясняется тем, что в Toyota процесс разработки представляет собой поток, параллельно с которым ведется непрерывная работа по устранению потерь в данном потоке. Разработка, дизайнерское решение, создание прототипа и наладка оборудования представляют собой единый плавный поток с беспрепятственным обменом информацией с самого начала и до создания готового автомобиля. Никто не производит того, что не востребовано другим работником или другой технологической операцией.
Разумеется, идеального потока единичных изделий не существует, а Toyota живет реальностью. Не следует думать, что Toyota поспешно выстраивает поставщиков и станки в одну линию только ради того, чтобы организовать поток единичных изделий где надо и где не надо. Тайити Оно писал, что создание потока требует времени и терпения. Как мы увидим в главах 9 и 10, там, где создать непрерывный поток невозможно, имеет смысл позаботиться о межоперационных запасах. Поток представляет собой идеал, к которому надо стремиться. В понимании Toyota это означает, что использование небольших партий, стыковка отдельных операций и организации непрерывного движения материала лучше, чем производство крупных партий, которые подолгу дожидаются, когда настанет их черед.
Менеджерам и инженерам Toyota не приходится заниматься детальным анализом затрат каждый раз, когда они внедряют решение по усовершенствованию потока. Разумеется, затраты остаются значимым фактором, но гораздо важнее – создать поток там, где это возможно, и постоянно совершенствовать его. Даже когда Toyota целенаправленно создает резервный запас там, где поток единичных изделий в чистом виде не возможен, первоочередное внимание уделяется постепенному сокращению этих запасов с целью совершенствования потока. На самом деле может оказаться, что запасы в нужном месте способствуют совершенствованию потока на предприятии в целом.
Традиционная концепция массового производства
Каким должен быть идеальный подход к организации процессов и оборудования? В соответствии с традиционной концепцией массового производства (подход, который практикуется в большинстве компаний) ответ очевиден: станки и людей следует группировать по подобию. При массовом производстве существует механический отдел, электротехнический отдел, бухгалтерия, отдел снабжения и производственный отдел наряду с участками штамповки, сварки, пайки, сборки и т. п. Считалось, что такая группировка людей и оборудования имеет следующие преимущества:
1, Экономия, обусловленная масштабом. В первую очередь концепция массового производства означает, что нужно выжать максимальную производительность из каждого станка и каждого рабочего при минимальных затратах на единицу продукции. Если один мощный штамповочный пресс может удовлетворить потребности целого завода, капитальные затраты на единицу продукции будут минимальными. Чтобы добиться максимальной отдачи от оборудования, этот пресс эксплуатируется практически 100 % всего времени. Подобный подход практикуется при организации отделов, где собраны специалисты в одной области. Это позволяет сконцентрироваться на самых передовых методах и получить максимум производительности (или инноваций) от каждого человека.
2, Мнимая гибкость при планировании. Когда вы собираете всех сварщиков на одном участке, менеджеру сварочного участка проще распределить работу, если все квалифицированные рабочие и оборудование у него под рукой. При создании ячейки для потока единичных изделий сварочные машины и рабочие прикреплены к определенной ячейке, и их нельзя при необходимости перебросить на другую работу.
При массовом производстве, после того как люди и процессы сгруппированы по отделам, встает вопрос: как часто вам придется перемещать материалы или информацию между этими отделами? Поскольку люди и оборудование сгруппированы в соответствии со специализацией, появляется новая специализация – транспортный или плановый отдел, который занимается перемещением материалов. Эффективность работы такого отдела оценивается уже известным способом. Если человек занят перемещением материала, значит, нужно, чтобы при каждом перемещении количество материала было максимальным. С точки зрения транспортного отдела имеет смысл перемещать материалы из одного подразделения в другое, когда накопилась крупная партия. Значит, лучше всего перемещать материалы раз в день, а еще лучше – раз в неделю.
Для оптимального планирования работы каждый отдел получает индивидуальный график работ. Если такой график составляется еженедельно, начальник отдела может решить, как распределить работу в течение недели, чтобы загрузить людей и оборудование. Кроме того, график на неделю предоставляет определенную свободу действий тем, кому не хватает работы. Сегодня ты сделаешь меньше, но в другой день наверстаешь упущенное. К пятнице план по производительности будет выполнен, а значит, все в порядке.
С точки зрения философии бережливого производства при такой организации работы компания производит огромные запасы незавершенного производства. В первую очередь его производит самое быстродействующее оборудование, например штамповочное. Результатом является перепроизводство – основной вид потерь, которое ведет к скоплению запасов. Массовое производство по необходимости ведет к перепроизводству и созданию огромных партий, а значит, скоплению запасов, которые лежат без движения, занимают драгоценное место на предприятии и, самое главное, препятствуют выявлению проблем.
Объединение людей и оборудования по принципу специализации порождает еще одну проблему: изделие, нужное потребителю, не привязано к одному отделу. Чтобы превратиться в то, что требуется потребителю, оно кочует по разным отделам. Проектированием, снабжением и финансированием занимаются разные отделы. Через эти отделы проходит множество потоков создания ценности, поэтому каждый раз, когда изделие передается в очередной отдел, возникает задержка. Поток единичных изделий предполагает, что вы последовательно выстраиваете все технологические операции в единую линию, которая позволяет выполнить заказ потребителя в кратчайшие сроки.
На рис. 8.1 схематично представлена компьютерная фирма, состоящая из трех отделов. Один отдел изготавливает системные блоки, второй производит мониторы и подсоединяет их к системному блоку, а третий тестирует готовые компьютеры (на самом деле, при изготовлении компьютера в технологической цепочке задействовано множество компаний и отделов). При такой структуре транспортный отдел считает целесообразным за один раз перемещать партию в 10 единиц. Каждый отдел затрачивает на единицу одну минуту, следовательно, партия компьютеров проходит каждый отдел за 10 минут. Без учета времени перемещения между отделами на изготовление и тестирование первой партии в 10 единиц будет затрачено 30 минут. На то, чтобы подготовить первый компьютер к отгрузке и отправке потребителю, уйдет 21 минута, несмотря на то что создание добавленной ценности в процессе его изготовления занимает всего три минуты.
Рис. 8.1. Процесс создания партии компьютеров
В системе, созданной Óно, эффективность отдельного процесса или работы транспортного отдела не определяет идеальный размер партии. Идеальный размер партии при бережливом подходе неизменен – это одно изделие. Óно не пытался оптимизировать использование людей и оборудования в изолированных отделах. Первый завод Toyota работал именно по методу заводов Ford. Но это не давало нужных результатов, ведь Toyota не могла соперничать с Ford по объемам производства и экономии, обусловленным масштабами производства. Поэтому Оно решил оптимизировать поток материала, чтобы он быстрее проходил через завод. Это означало уменьшение партии. И чтобы сделать это, проще всего было разрушить барьеры между отделами и вместо островков, которые специализировались на отдельных операциях, создать рабочие ячейки, объединенные по изделиям, а не по процессам.
На рис. 8.2 представлен тот же самый процесс изготовления компьютеров, организованный по принципу рабочей ячейки, через которую проходит поток единичных изделий. Если бы за этот процесс принялся Óно, он взял бы в одном отделе оборудование, необходимое для изготовления системного блока, в другом отделе оборудование для изготовления монитора и испытательный стенд из отдела тестирования и выстроил из этих операций последовательную цепочку. Иными словами, он создал бы ячейку для потока единичных изделий. Потом он убедился бы, что операторы не создают запасы между данными тремя операциями. Например, тот, кто делает системные блоки, не должен приниматься за изготовление очередного блока, пока не будет изготовлен монитор для предыдущего блока и пока из этих двух сборочных узлов не будет создано готовое изделие. Иными словами, никто не должен производить сверх того, что понадобится немедленно. В результате за 12 минут операторы подобной ячейки изготавливают 10 компьютеров. К тому же такой бережливый процесс позволяет подготовить к отгрузке первый работоспособный компьютер всего за три минуты вместо 21. Эти три минуты и представляют собой чистое время создания добавленной ценности. Поток позволил избавиться от перепроизводства и запасов.
Рис. 8.2. Пример непрерывного потока
Почему при наличии потока «быстрее» означает «лучше»
Часто нам кажется, что ускорение процесса ведет к снижению качества, быстрее – значит, небрежнее. Но поток ведет к совершенно противоположному результату – как правило, качество повышается. На рис. 8.1 и 8.2 показан дефектный компьютер, монитор которого перечеркнут. На этапе тестирования его не удалось включить. При выпуске большой партии по схеме, представленной на рис. 8.1, к моменту выявления проблемы в работе будет не менее 21 изделия, и не исключено, что все они будут иметь тот же дефект. Если это дефект, который допущен по вине отдела, выпускающего системные блоки, то отдел тестирования узнает об этом лишь через 21 минуту. На рис. 8.2, когда дефект обнаружен, в работе находятся всего два компьютера с таким же дефектом, и на то, чтобы выяснить, на какой операции допустили ошибку, уйдет всего две минуты. Таким образом, при производстве крупных партий незавершенное производство может лежать между отдельными операциями неделями, и с момента, когда был допущен дефект, до момента, когда его обнаружат, могут пройти недели и даже месяцы. Но след уже «остынет», и выявить причину появления дефекта будет почти невозможно.
Та же логическая цепочка применима к любому технологическому или бизнес-процессу. Если вы позволите изолированным отделам делать свою работу партиями и передавать эти партии в другие отделы, задержки с завершением работы вам гарантированы. Не обойдется и без бюрократических проволочек, чиновники начнут устанавливать стандарты для каждого отдела и для отслеживания потока будет создано множество позиций, не имеющих отношения к созданию добавленной ценности. Бо́льшую часть времени проекты проведут в ожидании действий или решений. Это приведет к неразберихе и низкому качеству. Подберите нужных людей, которые создают добавленную ценность, определите последовательность операций и пропустите проект через созданную цепочку, позаботившись о том, как состыковать их действия, и вы получите темп, производительность и нужное качество.
Время такта: пульс потока единичных изделий
В соревнованиях по гребле важную роль играет рулевой, который сидит на корме и покрикивает «и раз, и раз, и раз». Он координирует деятельность всех гребцов, следя за тем, чтобы они действовали слаженно и гребли с одной скоростью. Что происходит, если один из гребцов действует быстрее других? Верно, порядок нарушается, и лодка движется медленнее. Избыток силы и скорости замедляет движение.
Нечто подобное происходит в любой работе, идет речь о производстве или об оказании услуг. Если отдельный участок работает с избыточной производительностью, он завалит другие отделы горами запасов и бумаг, что приведет к неразберихе и замедлению процесса. Деятельность подразделений должна быть скоординирована. Как определить, с какой скоростью должна работать созданная вами ячейка для потока единичных изделий? Какой должна быть мощность оборудования? Сколько понадобится людей? Для этого нужно определить время такта.
Немецкое слово takt означает ритм или темп. Время такта определяется потребительским спросом – темпом приобретения изделий. Если рабочий день составляет 7 часов 20 минут (440 минут), 20 дней в месяц, а потребитель приобретает в месяц 17 600 единиц продукции, значит, в день нужно выпускать 880 единиц, то есть одно изделие за 30 секунд. При правильно организованном потоке единичных изделий каждая стадия процесса должна занимать 30 секунд. Если работа пойдет быстрее, это приведет к перепроизводству, если медленнее – в процессе появится узкое место. Понятие «такт» используется, когда нужно определить темп производства и не допускать, чтобы рабочие отставали от него или слишком торопились.
Непрерывный поток и время такта проще всего применять при серийном производстве товаров или услуг. Однако при творческом подходе эти концепции применимы к любому повторяющемуся процессу, если составить перечень его стадий и выявить и устранить потери (см. главу 21). В конце этой главы приводится пример такого перечня на судоремонтном предприятии ВМФ США. Я и мои коллеги в процессе работы сталкивались с массой других примеров: заполнение накладных при проектировании судов, проверка людей службой безопасности верфи ВМФ, прием новых членов в профессиональное объединение, возмещение расходов служащим, работа с претендентами на рабочие места… Вы сами можете найти множество других примеров. Разумеется, концепцию времени такта и потока единичных изделий проще всего применить к многократно повторяющимся операциям обслуживания, которые предполагают определенную стабильность времени цикла на единицу, но дао Toyota не предполагает поиска только легких путей.
Преимущества потока единичных изделий
Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу мероприятий по устранению всевозможных мýда (потерь). Рассмотрим подробнее некоторые преимущества потока.
1. Встраиваемое качество. Поток единичных изделий значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена и исправлена.
2. Подлинная гибкость. Если оборудование становится частью производственной линии, наши возможности использовать его для других целей сократятся. Но время выполнения заказа сокращается до предела, а значит, мы более гибко реагируем на запросы потребителя, изготавливая то, что ему действительно нужно. Вместо того чтобы неделями ждать, пока система, которой дан заказ, выдаст продукцию, мы можем выполнить заказ в течение нескольких часов. Переход на новый ассортимент продукции, которого требует изменение потребительского спроса, осуществляется при этом почти мгновенно.
3. Повышение производительности. Когда работа была распределена по отделам, вам казалось, что так вы добиваетесь максимальной производительности, поскольку эффективность работы оценивалась по загрузке людей и оборудования. На самом деле трудно определить, сколько людей требуется для изготовления заданного количества единиц продукции при крупносерийном производстве, поскольку производительность не оценивается с точки зрения работы, добавляющей ценность. Кто знает, каковы потери производительности, когда люди «загружены» производством избыточных деталей, которые потом придется отправить на склад? Сколько времени теряется при поисках дефектных деталей и ремонте готовых изделий? Если существует ячейка для потока единичных изделий, работа, не добавляющая ценности, вроде перемещения материалов сводится к минимуму. Вы сразу видите, кто перегружен, а кто остался без дела. Очень легко составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, сколько людей требуется для достижения заданной производительности. Когда речь идет о переводе поставщика, работающего по системе массового производства, на линию, организованную в соответствии TPS, Центру поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center) в каждом случае удается добиться повышения производительности труда не менее чем на 100 %.
4. Высвобождение площадей в цехе. Когда оборудование распределено по участкам, значительные площади между ними пропадают, хотя большая их часть занята запасами залежами запасов. В ячейке для потока единичных изделий все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не занимают места. Если производственные площади используются более эффективно, можно избежать строительства новых мощностей[17].
5. Повышение безопасности. Корпорация Wiremold, которая одной из первых в Америке стала применять TPS, добилась образцовых показателей безопасности и была удостоена множества государственных наград за безопасность. Однако когда в компании решили взяться за преобразование крупносерийного производства в поток единичных изделий, было решено, что специальная программа повышения безопасности не нужна. Реорганизацию возглавил Арт Бирн, бывший президент компании, изучавший TPS и понимавший, что поток единичных изделий автоматически приведет к повышению безопасности благодаря уменьшению количества материала, который нужно перемещать по заводу. Уменьшение объема грузов позволяет избавиться от вилочных погрузчиков, часто являющихся причиной несчастных случаев. Объем контейнеров, которые нужно поднимать и перемещать, также уменьшится, а значит, снизится число несчастных случаев при подъеме контейнеров. Если заниматься потоком, безопасность повышается сама собой, даже если не уделять ей особого внимания[18].
6. Повышение морального духа. В Wiremold при организации бережливого производства обнаружили, что с каждым годом моральное состояние сотрудников улучшается. До преобразований лишь 60 % сотрудников при проведении опросов заявляли, что работают в хорошей компании. Этот показатель рос с каждым годом и на четвертый год преобразований превысил 70 % (Emilani, 2002). Поток единичных изделий ведет к тому, что бо́льшую часть времени люди заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя свои успехи, чувствуют удовлетворение.
7. Сокращение запасов. Не вкладывая капитал в запасы, которые лежат мертвым грузом, вы можете использовать его на что-то иное. При этом вы сэкономите еще и на банковских процентах, которые необходимо выплачивать за замороженные в запасах средства. Вы также избежите морального старения[19] запасов.
На рис. 8.3 представлен традиционный цех, где оборудование сгруппировано по типу. Одним из инструментов, которые можно использовать для схематического изображения траектории движения материалов, является «диаграмма спагетти». Если мы нанесем на схему поток перемещения материалов в цехе, то получим нечто напоминающее спагетти, которые беспорядочно перемешаны на тарелке. Продукт бессистемно перемещается в разных направлениях. Работа отдельных участков при перемещении продукта не согласована. Никакие графики и планы не могут устранить вариабельность, присущую системе, в которой материал перемещается беспорядочно.
Рис. 8.3. Неупорядоченный поток при объединении однотипного оборудования
На рис. 8.4, где представлена ячейка бережливого производства, мы видим иную картину. Оборудование сгруппировано в соответствии с потоком материала по мере его превращения в готовое изделие. При этом оборудование размещено в форме буквы U, так как такая компоновка способствует эффективному перемещению материалов и людей и облегчает обмен информацией. Можно организовать ячейку в виде прямой линии или буквы L. В данном случае мы показали траекторию движения двух человек, которые обслуживают ячейку. Что делать, если спрос снизится вдвое? Оставьте на ячейке одного оператора. Что делать, если спрос удвоится? Поставьте на обслуживание ячейки четырех человек. Разумеется, для того чтобы обслуживать разные технологические операции, люди должны быть подготовлены к совмещению профессий, таковы требования заводов Toyota.
Рис. 8.4. U-образная ячейка для потока единичных изделий
Почему сложно создать поток
Вам кажется, что как только вы создадите ячейки для потока единичных изделий, жизнь немедленно наладится и все проблемы и несчастья исчезнут? Даже не надейтесь! Если вы начнете мыслить категориями бережливого производства, на какое-то время жизнь станет куда труднее, по меньшей мере, пока вы не научитесь постоянно совершенствовать процесс. Тайити Óно говорит:
В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с технологическим маршрутом. Хотя речь не шла о сверхурочной работе, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая планировка требует от них совмещения профессий. Им не понравился переход от системы «один оператор – один станок» к системе «один оператор – много станков для различных операций». Их можно было понять. К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запастись терпением (Ohno, 1988).
Если при традиционном массовом производстве на одном из этапов процесса произойдет сбой, например, понадобится длительное время для переналадки станка, кто-то не выйдет на работу по болезни или выйдет из строя оборудование, другие «независимые» стадии процесса будут осуществляться, как прежде, поскольку у вас предостаточно запасов. Когда вы увязываете отдельные операции, создавая поток единичных изделий, если происходит сбой на одном участке, останавливается вся ячейка. Либо вы плывете вместе, либо все вместе идете ко дну. Так почему бы не облегчить себе жизнь и не создать резервный запас? Однако любые запасы – скопления материала или виртуальные скопления информации, которые подолгу ждут своего часа, – препятствуют выявлению проблем и неэффективности. Запасы вырабатывают дурную привычку обходить проблемы. Если вы избегаете решения проблем, вы не совершенствуете процессы. Поток единичных изделий и непрерывное совершенствование (кайдзен) идут рука об руку! Если ваш конкурент решится ступить на трудный и тернистый путь бережливого подхода, никакие запасы вам не помогут, вас ждет банкротство. Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing и ученик Тайити Óно, говорит:
Тому, кто запустил производство по системе потока единичных изделий, не удается держать желаемое количество изделий, поэтому поначалу все обескуражены и не знают, что предпринять. Но это заставляет людей думать: как можно получить нужное количество? В этом сущность TPS, можно сказать, что мы намеренно приводим людей в замешательство, чтобы они были вынуждены изменить своей подход к проблеме.
Многие компании, в которых мне приходилось бывать, внедряя поток, делали одну из двух ошибок. Первая заключалась в том, что поток был не настоящим. Второй ошибкой был немедленный отказ от потока, как только возникали проблемы.
Примером псевдопотока была перестановка оборудования. Сдвинув блоки оборудования вместе, в компании создавали внешнее подобие ячейки для потока единичных изделий, но на каждой стадии продолжали заниматься серийным производством, не задумываясь о времени такта, которое определяется потребителем. Выглядело это как ячейка для потока изделий, но работа шла по старинке, по принципу серийного производства.
Will-Burt Company в Орвилле, штат Огайо, изготавливает различные изделия из стальных заготовок. Одним из изделий, которые производятся в больших объемах, является семейство телескопических стальных мачт, которые используются в фургонах для радаров или съемочных бригад. Каждая мачта имеет свои особенности в зависимости от сферы применения, поэтому все изделия разные. Эта компания назвала процесс изготовления мачт ячейкой и считала, что создала у себя бережливое производство. Когда я как консультант по бережливому производству помогал организовать анализ процессов, управляющий производством предупредил нас, что ассортимент деталей столь разнообразен, что нам вряд ли удастся усовершенствовать существующий поток.
В течение недельного семинара по кайдзен была проанализирована текущая ситуация, и оказалось, что мы имеем дело с классическим псевдопотоком[20]. Время, необходимое для создания одной мачты (время обработки, добавляющей ценность), составляло 431 минуту. При этом единицы оборудования, которое использовалось для производства каждой мачты, были расположены так далеко друг от друга, что приходилось перемещать большие паллеты с мачтами с помощью вилочных погрузчиков с одного рабочего места на другое. На каждом рабочем месте лежали запасы незавершенного производства. Полное время выполнения заказа от сырья до готового изделия, учитывая длительность пребывания в состоянии незавершенности, составляло 37,8 дня. Бо́льшую часть этого времени занимало складирование трубчатых заготовок и готовых изделий. Если говорить о времени обработки на заводе, на работу, которая занимала 431 минуту, от распиловки до завершающей стадии – сварки – уходило четыре дня. Перемещаясь в пределах завода, каждая мачта преодолевала расстояние в 1792 фута (546 метров. – Прим. науч. ред.). Для решения этих проблем было предложено разместить блоки оборудования ближе друг к другу, обрабатывать изделия по одному, одно за другим, отказаться от использования вилочного погрузчика между операциями (для перемещения изделий между операциями, которые было невозможно осуществлять рядом, была сконструирована специальная тележка, высота которой соответствовала уровню рабочего места). Кроме того, было предложено оформлять отдельный заказ-наряд на каждую мачту вместо комплекта заказов-нарядов на комплект мачт. Результатом этих изменений были значительное сокращение времени выполнения заказа (см. рис. 8.5), уменьшение запасов и экономия производственных площадей.
Рис. 8.5. Результаты преобразования производства мачт из массового в бережливое
Помимо прочего, было проверено, сколько времени уходит на размещение заказа-наряда, и это позволило получить дополнительный положительный эффект, ликвидировав старый метод. Накопление партий заказов-нарядов порождало множество потерь; и когда такой системе был положен конец, время сократилось с 207 минут до 13 минут. На рис. 8.6 изображен поток до и после недельного практического семинара по кайдзен. Видно, что ситуация «до» в действительности представляет собой псевдопоток. Единицы оборудования вроде бы расположены рядом, но ничего похожего на поток единичных изделий на самом деле нет. Сотрудники, работающие на заводе, не вполне понимали, что такое поток, и не осознавали, что имеют дело с псевдопотоком. Ситуация «после» качественно улучшилась, что удивило и обрадовало всех в компании. Они были потрясены, что это удалось сделать всего за неделю.
Второй ошибкой, которую допускают те, кто внедряют поток, является отказ от избранного курса. Как только становится ясно, что создание потока может привести к определенным издержкам, компания отказывается от принятого решения. Это может произойти в любой из перечисленных ниже ситуаций:
• Остановка одного из блоков оборудования приводит к тому, что вся ячейка прекращает работу.
• Переналадка одного из блоков оборудования занимает больше времени, чем предполагалось, и замедляет работу ячейки в целом, поскольку производство останавливается.
•При создании потока приходится вкладывать деньги в технологическую операцию, которая раньше осуществлялась на другом предприятии (например, термообработка), чтобы производить ее на месте.
Рис. 8.6. Изготовление мачт до и после организации потока единичных изделий по системе бережливого производства
Я видел, как в подобных случаях компании отказывались от применения потока. Они считали, что поток – отличная вещь, пока преимущества уменьшения размера партии изделий и поточной системы вам демонстрируют на теоретической модели. Но он далеко не так хорош, когда мы опробуем его в деле, и видим, что он немедленно вызывает разного рода неприятности и издержки. Когда создана ячейка для потока единичных изделий, ее обслуживание требует дисциплины, а это для многих производственных компаний – вещь невозможная, поскольку они не сознают в полной мере, сколько сложностей и проблем сопряжено с непрерывным совершенствованием. Однако в долгосрочном аспекте эти неприятности и кратковременные издержки непременно окупаются, приводя к поразительным результатам.
Занимаясь любым процессом, Toyota старается создать подлинный поток единичных изделий, избавившись от потерь, о чем говорит принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Создать поток – значит, связать воедино операции, которые ранее были разобщены. Когда такая связь создана, команда работает более слаженно, система оперативно реагирует на проблемы, связанные с качеством, процесс становится управляемым, а незамедлительное решение проблем становится насущной потребностью, вынуждая людей думать и развиваться. В конечном счете, для подхода Toyota основное преимущество потока единичных изделий заключается в том, что он заставляет людей думать и совершенствоваться.
Делая акцент на необходимости думать, Toyota расшифровывает название своей производственной системы, TPS, как «Thinking Production System» («Думающая производственная система»). Ради выявления проблем Toyota готова остановить производство, зная, что это заставит членов команды найти решение. Запасы скрывают проблемы и позволяют откладывать их решение в долгий ящик. При подходе Toyota проблема решается сразу же, как только она обнаружена. В главе 11 (посвященной дзидока) рассказывается об этом более подробно.
Прекрасным примером того, как поток единичных изделий можно применить в работе ремонтного предприятия, служит кораблестроительный завод ВМФ в Пьюджет-Саунд. Здесь начали применять поток единичных изделий осенью 2001 года. Завод занимается не строительством, а ремонтом кораблей ВМФ – от подводных лодок до авианосцев. Ремонт каждого корабля носит уникальный характер, поэтому работа осуществляется в тесном контакте с инженерами, которые диагностируют проблему и составляют задание для предстоящих ремонтных работ. Техническая документация, включая инструкции по выполнению работ, складывается в папку, которая передается на завод, чтобы квалифицированные рабочие могли выполнить соответствующий ремонт. В результате, чтобы выполнить свою работу, механикам приходилось заниматься оформлением допусков, вопросами финансирования и другой бумажной работой. Папка с инструкциями часто становилась узким местом в процессе планирования и вела к дополнительным затратам.
Чтобы усовершенствовать процесс, был проведен недельный практический семинар по кайдзен. Ему предшествовала основательная подготовка. Велись приготовления к реорганизации, в офисе было выделено помещение под межфункциональную ячейку, которая должна была заниматься производственными заданиями. В центре внимания семинара были составление карты существующего процесса и разработка нового процесса. В ходе пошагового анализа процесса были выявлены потери, включая переделку, избыточные системы, различные носители информации (например, сводные ведомости), ожидание бланков, проверка, лишние проверки и утверждения, непродуманная система регистрации документов, отсутствие необходимых справочных материалов, лишнее хождение, ожидание и неполнота информации.
В качестве решения было предложено разработать межфункциональную ячейку, чтобы собрать все рабочие инструкции вместе. В результате количество передач документов из рук в руки сократилось, а операции, не добавляющие ценности, были устранены. С учетом потребности в рабочих инструкциях (эти потребности предсказать очень легко) и времени, необходимого для их разработки, было определено время такта. Самым важным являлся отбор сотрудников, которые выполняют основную часть работы, и устранение разделявших их преград. Ячейку создали в офисе, и папка с рабочими инструкциями передавалась с одной позиции на другую в рекордные сроки. Прежде в офисе сотрудники были сгруппированы в соответствии со своими функциями, а помещения разделены высокими перегородками, чтобы у каждого был свой кабинет. Теперь, при наличии ячейки, столы ведущих специалистов располагались вокруг круглого стола. Производственные задания передавались вдоль стола от одного специалиста к другому, образуя поток единичных объектов. Хронометраж времени, уходившего на создание добавленной ценности до и после преобразований, показал потрясающие результаты. Заметьте, что некоторые потери времени на процессы, не добавляющие ценности, неизбежны, например, заполнение ряда бумаг в соответствии с правилами ВМФ, хотя для работы механиков эти бумаги нужны далеко не всегда. Такие затраты времени мы представили в особой графе, отдельно от «времени ожидания», которое представляет собой потери в чистом виде. Результаты реорганизации показаны на рис. 8.7.
Рис. 8.7. Совершенствование разработки документации на производственные задания
Глава 9Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства
Чем больше в компании запасов… тем меньше надежды, что у нее будет то, что нужно.
Представьте, что вы узнали о замечательной службе заказов через Интернет. Теперь все молочные продукты будут привозить вам на дом, да еще с хорошей скидкой. Есть лишь одна сложность – определить количество продуктов на неделю нужно заранее. Компания же может гарантировать только одно – доставку в течение недели. Компания просит вас определиться с заказом заранее, поскольку должна знать, сколько и каких продуктов нужно отгрузить со склада. Это позволит ей распродать все полученные продукты. Продукты будут оставлять у вас на крыльце в специальном контейнере-холодильнике. Вы подсчитываете, сколько яиц, молока и масла вы обычно потребляете в течение недели. Но вы не знаете, в какой день их подвезут. Возможно, это будет понедельник, а может быть – пятница. Поэтому в холодильнике вам приходится держать резервный запас продуктов. Если продукты привозят в понедельник, а у вас в холодильнике уже лежит недельный запас молочных продуктов, вы с трудом находите место для новых. Вы покупаете еще один холодильник и ставите его в гараже. Если вы уезжаете в отпуск и забываете отменить заказ на неделю, вернувшись, вы обнаружите на крыльце контейнер с недельным запасом испорченных продуктов.
Это пример системы выталкивания запасов. Оптовики часто выталкивают в розничную торговлю товары и услуги независимо от того, сможет розничный торговец реализовать их или нет. Розничный продавец, в свою очередь, выталкивает товары и услуги к вам, не интересуясь, необходимы они вам сейчас или нет. В результате у вас скапливается избыточное количество запасов, которые в данный момент вам не нужны, да и сам розничный продавец тоже вынужден держать огромные запасы.
Теперь представьте, что упомянутая интернет-служба, получив множество претензий, решила усовершенствовать систему обслуживания. Они прислали вам специальный передатчик, на котором есть кнопка для каждого из нужных вам продуктов. Когда вы открываете новую бутылку молока или коробку яиц, вы нажимаете соответствующую кнопку. На следующий день вам доставят ровно столько продуктов, сколько вы распаковали. В результате у вас будет одна распечатанная упаковка плюс еще одна. Запасы будут, но очень небольшие. Если вы знаете, что вам понадобится много молока, вы можете просто зайти в Интернет или позвонить, и вам немедленно доставят то, что нужно. Сама компания пересмотрела соглашения с поставщиками молочных продуктов. Если потребители заказывают много продуктов, компания сообщает об этом поставщикам, и они привозят продукты в количестве, которое не превышает требуемое. Это пример системы «вытягивания». Вы получаете то, что вам нужно, только когда понадобится, а розничный продавец заказывает продукты с учетом потребительского спроса. Полагаю, чтобы избежать выталкивания, вы бы согласились заплатить за обслуживание «по требованию» немного больше.
Многие компании и их подразделения, которые занимаются обслуживанием, работают в соответствии с собственным внутренним графиком. Этот график составлен так, как удобно им. Производя детали, товары и услуги в соответствии с собственным графиком или планом, они выталкивают продукцию потребителю, которому приходится накапливать запасы.
Как вам уже известно, подход Toyota не предусматривает управления запасами, он нацелен на их устранение. С самого начала Toyota ориентировалась на систему вытягивания запасов с учетом текущего потребительского спроса, предпочитая ее системе выталкивания, которая пытается предугадать спрос. Вытягивание в подходе Toyota – это идеальное состояние производства «точно вовремя»: давать потребителю (который может пониматься как очередная стадия производственного процесса) то, что нужно, когда нужно и в нужном количестве. Вытягивание в чистом виде – это поток единичных изделий, о котором рассказывалось в главе 8. Если вы принимаете заказ потребителя и изготавливаете одно изделие в соответствии с этим заказом, используя при этом ячейку для потока единичных изделий, – это будет самая бережливая система на свете. Иными словами, ее функционирование на 100 % обслуживает спрос при нулевых запасах. Но поскольку поточный процесс, который превращает сырье в готовый продукт, не может проходить без помех, без некоторого количества запасов не обойтись. Как мы узнаем в главе 10, равномерное распределение нагрузки иногда вызывает необходимость в определенном количестве запасов готовой продукции.
Интернет-служба, которую мы привели в качестве примера, не является системой с нулевыми запасами. Здесь имеются запасы, которые называют буферными. Усовершенствованная интернет-служба просит вас сообщить, когда вы приступили к использованию очередной единицы продукции, чтобы компания могла пополнить ваши запасы. Она поставляет вам то, что вы взяли. По такому методу работает большинство супермаркетов. Супермаркеты фактически представляют собой склады, но работают они особым образом. На полках лежит строго определенное количество запасов с учетом прошлого и прогнозируемого покупательского спроса. Потребители приходят и берут с полок нужные продукты. Служащий супермаркета периодически проверяет, что взято с полок, и пополняет запас продуктов. Он не просто набивает полки запасами и заказывает продукты напрямую у производителя, чтобы потом разложить их на полках. Служащий отправляется на склад супермаркета, где находится небольшое контролируемое количество запасов, которые пополняются по мере расходования. Супермаркеты, в которых работа налажена должным образом, – пример системы вытягивания. Да, здесь есть резервный запас, но вместо пополнения этих запасов в форме выталкивания по графику здесь просто следят за тем, что требуется потребителю, и пополняют запасы, не давая им иссякнуть. TPS тоже не является системой с нулевыми запасами. Она работает с ограниченным резервом материалов, и этот резерв пополняется по системе вытягивания.
Принцип – вытягивание потребителем и пополнение
В 1950-е годы Тайити Óно и его коллеги были потрясены, увидев, какую важную роль играют супермаркеты в повседневной жизни американцев. Эта система заинтересовала розничных торговцев в Японии, и они взяли ее на вооружение, а Óно продолжал заниматься ее изучением.
Хотя с самого начала Óно признавал во многих случаях необходимость запасов, чтобы поток шел без сбоев, он видел, что работа участков, которые производят изделия по графику и выталкивают их дальше, ведет к перепроизводству и создает огромные залежи запасов. При системе выталкивания производство товаров ведется по заранее составленному плану (графику), а это значит, что заказы на изготовление продукции и заказы на поставку определяются ожидаемым потребительским спросом. Производство, невзирая ни на что, работает по графику, и это ведет к потерям. Но спрос потребителя может внезапно измениться, и все пойдет не так, как планировалось. Что же дает такой график?
При массовом производстве бо́льшая часть подразделений старается свести переналадку оборудования, которая необходима для изготовления разных видов продукции, к минимуму. Это ведет к тому, что участок старается изготовить максимальный объем однородных изделий в начале недели, прежде чем понадобится переналадка. Поскольку каждый участок в течение недели строит свою работу как ему удобно, какая-либо координация их действий отсутствует. Чтобы следующий в технологической цепочке участок не остался без работы, необходим буферный запас. Таким образом, каждый из участков работает по собственному графику независимо от остальных, выталкивая материал в буферный запас.
В качестве компромисса между идеальным потоком единичных изделий и выталкиванием Óно решил создать небольшие запасы деталей между операциями и контролировать их объем. Когда потребитель забирает некоторое количество единиц, запас пополняется. Пока потребитель не использовал определенное изделие, оно лежит в запасе и пополнения запаса не происходит. Перепроизводство не выходит за пределы ограниченного количества изделий на полке, а между запросами потребителя и объемом производства устанавливается тесная связь. Но поскольку некоторые предприятия были очень большими, а поставщики деталей находились далеко, Óно нужна была сигнальная система, которая давала бы знать, что сборочная линия использовала имеющиеся детали и нуждается в пополнении запаса. В качестве таких сигналов он использовал очень простые средства: карточки и пустые контейнеры, которые назывались канбан. «Канбан» имеет много значений: знак, карточка, бирка, дверная табличка, плакат, доска объявлений, – а в более широком смысле обозначает какой-либо сигнал. Если к вам вернулся пустой контейнер – канбан, – это сигнал, что его нужно вновь наполнить определенным количеством деталей или же послать карточку обратно с подробной информацией о детали и ее местонахождении. Такая система работы Toyota получила название «система канбан», и ее назначение – управлять потоком материала, обеспечивая бесперебойное функционирование системы «точно вовремя».
Даже сегодня, в мире высокоскоростной электронной коммуникации, когда вы идете по заводу Toyota, который изготавливает и использует в сборке тысячи разных деталей, вы увидите карточки и прочие виды канбан, которые перемещаются по заводу, давая сигнал к производству и поставке деталей. Это замечательный инструмент – простой, эффективный и очень наглядный. Теперь компании всего мира изучают преимущества системы канбан. Они отказываются от сложных компьютерных графиков и планов для ряда этапов процесса. Хотя это может показаться шагом назад, на самом деле все многократно убеждались, что это шаг вперед, поскольку он позволяет компании сократить запасы, и при этом нужные детали всегда под рукой. При этом отпадает необходимость в сложных системах для подсчета точного количества нужных запасов, то есть потерь.
Вытягивание-пополнение в повседневной жизни
Понять концепцию канбан проще всего на примерах системы вытягивания-пополнения в повседневной жизни. Вы регулярно заправляете машину бензином. Заполняете ли вы бак по графику? Не приходило ли вам в голову заполнять его раз в неделю по понедельникам? Сомневаюсь. Заполняя его в таком режиме, вы бы быстро обнаружили, что иногда утром в понедельник в этом нет никакой необходимости, а порой бензин заканчивается задолго до наступления понедельника. По всей вероятности, вы заедете на бензоколонку, когда увидите, что бензин в баке заканчивается. Точно такую же систему вытягивания мы, не задумываясь, используем, когда покупаем все необходимое по хозяйству. Когда мы видим, что запас подходит к концу, это служит для нас сигналом. Мы говорим себе: «Пожалуй, пора пойти и купить еще».
Конечно, не все покупки делаются по системе вытягивания, кое-что приходится и планировать. Возьмем дорогие вещи, скажем, часы Rolex, спортивную машину или умопомрачительные клюшки для гольфа, которые рекламирует Тайгер Вудс. Когда вы покупаете себе нечто особенное, вы должны обдумать, что вам нужно, узнать цены и преимущества разных видов продукции и запланировать сроки покупки. В определенном смысле вы составляете график приобретения, поскольку срочной потребности в данном изделии нет.
Другим видом покупок, которые не являются безотлагательными и должны планироваться, являются услуги. Например, недавно нам чистили отстойник. Мы не знали, наполнился ли он и пора ли его опорожнить. Поэтому мы просто следовали рекомендациям (которые, скорее всего, являются неточными) – проводить плановую очистку отстойника, то есть действовали по системе выталкивания. Однако теперь в продаже появились устройства, которые позволяют определить наполнение отстойника: когда его содержимое достигает критической точки, устройство подает радиосигнал о том, что пришло время очистки. Если купить такое устройство, можно отказаться от «плановой системы» и перейти на систему вытягивания-пополнения – сигнал к пополнению (в нашем случае, к опорожнению) подается на основании реальной загруженности резервуара, а не по догадке.
Поскольку система вытягивания ориентирована на реальное состояние или расход, Toyota стремится к идеальному пополнению по системе «точно вовремя». Используя канбан, в компании тщательно отслеживают и координируют расход и пополнение тысяч деталей и инструментов, разрабатывают конкретные графики пополнения и правила подачи сигнала к пополнению, подсчитывают максимально допустимое количество запасов и т. п. В большинстве ситуаций в бизнесе система канбан (вытягивания) работает лучше, чем система графиков. Тем не менее она требует небольших резервов, запаса деталей, и эти запасы всегда являются компромиссом. Таким образом, конечной целью является устранение таких запасов и переход к потоку единичных изделий там, где это возможно.
Система канбан в Toyota – вытягивай, где необходимо
Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нулевыми запасами, которая производит товары только тогда, когда они нужны потребителю. Система, которая ближе всего к этому идеалу, – это разработанная в Toyota ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий и изготавливающая изделия на заказ именно к тому моменту, когда они понадобятся. Но поскольку идеальный поток осуществить нельзя, так как состыковать все операции невозможно, как невозможно добиться одинаковой продолжительности всех операций, оптимальным решением является система канбан.
Авторы известной книги о производственной системе Toyota Learning to See (Rother and Shook, 1999) говорят: «Там, где можно, создавай поток, где нельзя по-другому – вытягивай». Если вы хотите создать систему бережливого производства, начинайте каждый новый день с этой фразы. Руководствуясь этим простым принципом, вы добьетесь многого. Когда невозможно создать поток единичных изделий, лучшее, что можно сделать, – создать систему вытягивания с ограниченными запасами.
Рассмотрим систему вытягивания на сборочном предприятии Toyota. Сначала компания собирает заказы от автомобильных дилеров. Отдел управления производством составляет выровненный график. Например, нужно собрать белый автомобиль Camry, потом зеленый Camry, затем красный Avalon и т. д. Каждая из этих машин имеет ряд модификаций. График отправляется в кузовной цех, где изготовленные штамповкой стальные панели (из «супермаркета» предварительно отштампованных панелей) сваривают, то есть изготавливается кузов. Операция штамповки осуществляется очень быстро, она значительно опережает общее время такта сборочного предприятия (обычно время такта предприятия в целом – 60 сек., а на одну панель требуется всего 1 сек.), и встраивать эту операцию в поток единичных изделий нерационально. Поэтому используется система вытягивания. В заданный критический момент, когда кузовной цех израсходовал определенное число стальных панелей, на штамповочный пресс возвращается канбан, который является заказом на новую партию для пополнения запаса.
Аналогичным образом, когда рабочие на сборочной линии берут детали из контейнеров (петли, дверные ручки, стеклоочистители), они извлекают оттуда карточку канбан и кладут ее в «почтовый» ящик. Работник, который отвечает за транспортировку материалов, совершая запланированный обход, забирает карточку и возвращает ее туда, откуда поступают детали, чтобы пополнить запасы деталей, нужных на сборочной линии. Другой ответственный за транспортировку пополняет этот запас, запрашивая детали у поставщика, который их изготавливает. Таким образом, заказ возвращается к поставщику деталей. И так далее. Такая система показана на рис 9.1. Поставщик пополняет запас деталей на заводе. Процесс начинается на сборочном заводе (справа), затем канбан и пустые контейнеры возвращаются на грузовике к поставщику. Поставщик держит небольшой запас готовых деталей в резерве, который используется для того, чтобы наполнить вернувшиеся пустые контейнеры. Когда детали снимают с полок, где держат резерв, их запасы следует пополнить, поэтому канбан и пустые контейнеры поступают на производственную ячейку, где изготавливаются новые детали, которые пополнят резервный запас. Так от потребителя (сборочный завод) поступает информация – заказы на детали в виде канбан. После этого потребитель получает материал, который он запросил, в данном случае, это детали[21].
Рис. 9.1. Вытягивание внутри и извне
Множество деталей и материалов, которые перемещаются по предприятию в едином ритме, представляют собой поистине захватывающее зрелище. На большом сборочном заводе вроде того, что расположен в Джорджтауне, штат Кентукки, перемещаются тысячи деталей. Рядом со сборочной линией стоят небольшие контейнеры для деталей, такие же контейнеры перемещаются вдоль аккуратно уложенных резервных запасов. Трудно представить, как компьютерная система смогла бы так прекрасно управлять слаженным перемещением огромного количества деталей. Но настоящее потрясение испытываешь, узнав, что компьютер здесь ни при чем, а для управления процессом используются маленькие карточки из ламинированной бумаги.
И все же специалисты по TPS недовольны, когда слышат о том, что люди слишком увлекаются канбан, считая его эквивалентом производственной системы Toyota. Канбан — это удивительная идея, и наблюдать за ней в действии – одно удовольствие. Я нередко водил экскурсии по бережливым предприятиям, и говорить о технических деталях и видах канбан можно часами. В какой момент наступает время для канбан? Как подсчитывается число деталей? Что делать, если канбан потеряется? Но не это самое главное. Да, при отладке системы необходимо все это знать, но техническая сторона – не самое сложное. Основная задача – создать самообучающуюся организацию, которая сумеет снизить число карточек «канбан» и таким образом сократить и, в конечном счете, избавиться от резервных запасов. Не забывайте: канбан – это организованная система резервных запасов, а, по мнению Óно, запасы представляют собой потери, идет ли речь о системе выталкивания или о системе вытягивания. Поэтому канбан – это не предмет гордости, а то, от чего вы стремитесь избавиться. Одним из основных преимуществ использования канбан является то, что эти карточки упрощают совершенствование вашей производственной системы. Представьте, что у вас есть четыре контейнера с деталями, и вы напечатали четыре канбан, по одной на каждый контейнер. По правилам контейнер не может перемещаться, если его не сопровождает канбан. Теперь возьмите одну канбан и выбросите ее. Что произойдет? Теперь в системе циркулируют только три контейнера с деталями. Если один из станков сломается, детали на следующем участке закончатся на 25 % быстрее. Возможно, это повысит нагрузку на систему и вызовет простои, но одновременно это заставит команду совершенствовать процесс.
График выталкивания тоже может пригодиться
Принцип 3 (используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства) не исключает использования в рамках подхода Toyota системы выталкивания. Есть много примеров использования Toyota запланированного выталкивания. Один из таких примеров – поставка деталей из Японии в США или перемещение деталей в пределах США. При заказе таких деталей Toyota использует традиционную систему календарного планирования с соответствующим временем выполнения заказа, которое позволяет заводу получить детали в соответствии с планом. Конструирование новых изделий также осуществляется по жесткому графику, как я уже отмечал в главе 6.
Когда менеджеры Toyota составляют календарный план, прежде всего их интересует своевременность. Иными словами, календарный план представляет собой не просто руководящие указания, которых нужно придерживаться по мере возможности. Он определяет предельные сроки, и вы должны сделать все, чтобы уложиться в эти сроки. Поэтому даже при календарном планировании материалы и информация перемещаются без всяких помех. Система календарного планирования работает наиболее эффективно, когда срок выполнения заказа очень мал, поэтому заказ на детали предпочтительно размещать ежедневно, а не раз в месяц. Таким образом, если речь идет о календарном планировании, Toyota старается сократить время выполнения заказа до минимума.
Для календарного планирования Toyota все шире использует компьютерные системы. Например, заказывая детали у поставщиков, Toyota отправляет им электронные канбан, чтобы не заниматься сортировкой и возвращением карточек. Как мы увидим в главе 13, посвященной визуальному контролю, Toyota часто использует компьютерные системы для планирования некоторых операций, но наряду с этим применяет физические носители сигнальной информации, например карточки и белые доски, для того чтобы контролировать процесс визуально. Так, основой планирования материально-технического обеспечения распределительных центров запчастей Toyota является компьютерная система календарного планирования, но контроль операций осуществляется с помощью белых досок.
Если вы применяете подходы Toyota, чтобы создать у себя бережливое производство, вы должны уяснить, что бессмысленно копировать использование конкретных инструментов, чтобы стать похожим на Toyota. Дао Toyota – это философия, а инструменты должны использоваться избирательно и с учетом конкретных обстоятельств. Поймите, что именно философия определяет, во что верить и к чему стремиться. Она – часть более грандиозной системы, которая стремится к гармонии и совершенству, а последние – основа успеха Toyota. Прочитав остальные главы раздела II (Правильный процесс дает правильные результаты), вы увидите, что каждый из этих процессов тесно связан с другими.
Использование вытягивания в офисе GM
Систему вытягивания-пополнения можно эффективно использовать в офисной работе, где она позволит сэкономить деньги и избежать нехватки различных принадлежностей. В большинстве офисов в той или иной форме уже используется система вытягивания. Никто не знает точно, сколько карандашей, резинок или пачек бумаги будет использовано в офисе. Если запланировать заказ всех этих принадлежностей, что-то будет заказано в нужном количестве, что-то – в избытке, а чего-то будет не хватать. Поэтому там, где офисная работа организована должным образом, каждый должен иметь небольшой запас принадлежностей, которыми он пользуется, и следить за ним. Тогда легко пополнить израсходованный резерв.
На фирме General Motors есть Отдел технических связей, расположенный в Калифорнии, который занимается организацией экскурсий по совместному с Toyota предприятию – заводу NUMMI. Прежде всего работники GM, которые приехали ознакомиться со знаменитой производственной системой Toyota на заводе NUMMI, попадают в офис. Поэтому GM превратила его в образцовый офис, организованный по системе бережливого производства. Здесь для пополнения запасов используется образцовая система канбан, в запасе всегда есть все необходимое. Резервный запас всегда лежит в специально отведенном месте на столах рядом с компьютером.
Там, где хранится резервный запас принадлежностей, лежат маленькие карточки канбан, сделанные из ламинированной бумаги, на которых написано, когда их следует использовать. Например, если в бутылочке с аспирином остается лишь четверть ее содержимого, канбан на аспирин кладут в жестянку из-под кофе. В офисе давно стоял холодильник, в котором хранились безалкогольные напитки, и некоторые напитки быстро заканчивались, а других всегда было слишком много. Поскольку дверь холодильника была непрозрачная, было трудно увидеть, какой беспорядок царил внутри. Поэтому офис приобрел большую машину для содовой воды со стеклянной дверью и снял с нее устройство оплаты. Через стеклянную дверь было видно, что делается внутри. На специально помеченные полки поставили разные соки и безалкогольные напитки. Когда определенный напиток заканчивается, вы берете канбан для данного напитка и кладете его в ящик, чтобы его запасы пополнили при очередном заказе.
Вам может показаться, что в маленьком офисе систему вытягивания применять не стоит, ведь это достаточно сложная система, назначение которой – снизить себестоимость. Разумеется, можно провести анализ затрат и результатов и понять, стоит ли она в данном случае затраченного времени. Но это образ мышления традиционного массового производства. Выгода здесь не в сэкономленных центах. Сила производственной системы Toyota в том, что она стимулирует творческий подход и непрерывное совершенствование. Поэтому введение в офисе системы канбан помогло увлечь работников, заинтересовать их в совершенствовании процесса заказа принадлежностей и, в конечном счете, изыскать возможности для создания потока в основной работе. Потери в офисе обычно гораздо больше, чем на производственных предприятиях. Эффект от незначительного усовершенствования процесса, к которому подошли творчески, многократно превысит затраты на его усовершенствование.
Глава 10Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)
Когда вы внедряете TPS, вы должны начать с выравнивания производства. Это первоочередная обязанность тех, кто занимается управлением производством. Возможно, выравнивание графика производства может потребовать ускорить или отложить отгрузку каких-то изделий, и вам придется попросить кого-то из потребителей немного подождать. Если уровень производства на протяжении месяца остается более или менее постоянным, вы можете применить систему вытягивания и обеспечить сбалансированную работу сборочной линии. Но если уровень производства – выработка – меняется изо дня в день, нет смысла пытаться применить все остальные системы, поскольку в этих обстоятельствах вам просто не удастся стандартизировать работу.
Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство. К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются ежемесячно, а то и еженедельно. Если вы изготавливаете изделия в порядке поступления заказов, вам придется периодически заставлять сотрудников и оборудование работать на пределе возможностей, производя огромное количество изделий, и платить за сверхурочную работу. После этого будут наступать периоды затишья, людям будет нечем заняться, а оборудование будет простаивать. При такой работе вы не знаете, какое количество комплектующих заказать у поставщиков, и будете вынуждены держать огромный запас того, что может понадобиться потребителю. Вести бережливое производство при таком подходе невозможно. Неукоснительное следование модели «сборка по заказу» приводит к созданию огромных запасов, что скрывает проблемы и, в конечном счете, ведет к снижению качества. Хаос на предприятии растет, а время выполнения заказа увеличивается. В Toyota обнаружили: для того чтобы создать максимально правильное бережливое производство и добиться роста качества обслуживания потребителей, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
Ряд компаний, с которыми мне приходилось сотрудничать и которые пытались работать по принципу «изготовление на заказ», чаще всего заставляли потребителя ждать заказанное изделие от шести до восьми недель. При этом в очередь могли вклиниться «особо ценные» клиенты, и их заказы срочно выполнялись в ущерб остальным. Но стоит ли нарушать ритм работы, чтобы выполнить какой-то заказ именно сегодня, если потребитель все равно получит заказанное изделие лишь через шесть недель? Не лучше ли вместо этого собрать заказы и выровнять график производства? Это позволит вам ускорить выполнение заказов, сократить запасы деталей, и все потребители с удовлетворением узнают, что стандартное время выполнения заказов значительно сократилось. Разве это не лучше чередования авралов и простоев, которого требовал принцип «изготовление на заказ»?
Говоря о потерях, менеджеры и рабочие Toyota используют термин «мýда», и устранение мýда является сущностью бережливого производства. Но для организации такого производства важны и два других М, и эти три М представляют собой единую систему. Если заниматься только восемью видами потерь (мýда), это лишь навредит эффективной работе людей и производственной системы. Документ The Toyota Way говорит об «устранении мýда, мýри, мýра» (см. рис. 10.1). Что представляют собой три «М»?
• Мýда – действия, которые не добавляют ценности. Самое известное М включает восемь видов потерь, упомянутых выше. Это действия, которые увеличивают время выполнения заказа, заставляют совершать ненужные перемещения, чтобы доставить деталь или инструмент, ведут к созданию лишних запасов или заставляют ждать.
• Мýри – перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле представляет собой противоположность мýда. Мýри заставляет машину или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.
• Мýра – неравномерность. Это «М» в некотором роде является результатом действия первых двух. Временами в нормально функционирующих производственных системах бывает больше работы, чем могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы недостаточно. Причина неравномерности – неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами, например простоями, отсутствием деталей или дефектами. Мýда является результатом мýра. Неравномерность уровня производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимальному объему производства, даже если на деле его средний уровень значительно ниже.
Рис. 10.1. Три «М»
Представьте, что ваш производственный график допускает резкие колебания, что он неравномерен и ненадежен. Вы решили перейти к системе бережливого производства и думаете только о том, как устранить из вашей производственной системы мýда. Вы начинаете снижать уровень запасов. Затем вы стараетесь обеспечить равномерный ритм работы и сокращаете число людей в системе[22]. После этого вы работаете над организацией рабочих мест, чтобы устранить лишние движения. Наконец, вы запускаете систему. И с грустью обнаруживаете, что система работает на износ из-за пиков в потребительском спросе, которые заставляют людей и оборудование работать слишком напряженно, а значит – неэффективно! Производство организовано теперь как поток единичных изделий, запасов нет, но темп производства и ассортимент изделий постоянно и резко меняются. Все, чего вы добились, это чрезвычайно нестабильного потока единичных изделий. Ваши рабочие перегружены. Оборудование выходит из строя еще чаще, чем раньше. Вам не хватает деталей. И вы делаете вывод: «Бережливое производство здесь не работает».
Любопытно, что повышенное внимание к мýда – очень распространенный подход при внедрении «инструментов бережливого производства», поскольку выявить и устранить затраты не так уж сложно. Но большинство компаний забывает о более сложном процессе стабилизации системы и достижения «равномерности» – создании сбалансированного бережливого потока. Речь идет о концепции, называемой хейдзунка, которая требует выравнивания рабочего графика. Возможно, это наиболее осознанно применяемый в рамках подхода Toyota принцип. Реализация хейдзунка – предпосылка устранения мýра, а это, в свою очередь, необходимо для устранения мýри и мýда.
Чрезмерная загруженность с последующей недогрузкой ведет к постоянным запускам и остановам и несовместима с высоким качеством, стандартизацией работы, производительностью и непрерывным совершенствованием. Как сказал Тайити Óно:
Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами (Ohno, 1998).
От других руководителей Toyota я не раз слышал: «Мы предпочитаем быть медлительными и упорными, как черепаха, нежели прыгать, как заяц». Производственные системы США делают рабочих зайцами. Они работают до изнеможения, а потом устраивают передышку. На многих американских заводах рабочие объединяются попарно – пока один работает за двоих, другой свободен. Если это не влияет на дневную норму выработки, менеджеры смотрят на такое сквозь пальцы.
Хейдзунка – выравнивание производства и графика работ
Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.
С самого начала TPS предполагала производство небольших партий продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутреннего). При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать изделия А и Б в соответствии с порядком поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б…). Но это значит, что изготовление деталей будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, вам придется в понедельник заплатить рабочим за сверхурочную работу, а во вторник отправить их домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график работы, вам следует выяснить запросы потребителя, определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Например, вам известно, что на каждые пять А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется выровненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и номенклатурой.
На рис. 10.2 приводится пример несбалансированного графика на заводе по производству небольших двигателей для газонокосильного оборудования (пример из практики одного предприятия).
Рис. 10.2. Традиционное производство (выравнивание отсутствует)
В данном случае производственная линия изготавливает двигатели трех типов: маленькие, средние и большие. Средние двигатели пользуются наибольшим спросом, поэтому их изготавливают в начале недели: в понедельник, вторник и часть среды. Затем осуществляется переналадка линии, которая занимает несколько часов, и начинается производство маленьких двигателей, которые изготавливаются остаток среды, четверг и утро пятницы. Меньше всего спрос на большие двигатели, которые изготавливаются в пятницу. Такой невыровненный график порождает четыре проблемы:
1, Обычно предсказать порядок закупок двигателей потребителями нельзя. Потребители закупают средние и большие двигатели всю неделю. Поэтому если потребитель неожиданно решит приобрести крупную партию больших двигателей в начале недели, у завода возникнут проблемы. Их можно решить, если держать в запасе большое количество готовых двигателей всех видов, но эти запасы из-за сопутствующих затрат обойдутся предприятию очень дорого.
2, Не всегда можно продать все двигатели. Если завод не продаст все средние двигатели, изготовленные с понедельника по среду, ему придется держать их в запасе.
3, Несбалансированное использование ресурсов. Скорее всего, изготовление двигателей разного размера требует разных затрат труда, и самым трудоемким является изготовление больших двигателей. Поэтому в начале недели уровень трудозатрат средний, затем он снижается, а в конце недели резко возрастает. Следовательно, здесь ярко выражены мýда и мýра.
4, К предыдущим стадиям процесса предъявляются неравномерные требования. Это, пожалуй, самая серьезная проблема. Поскольку завод закупает различные детали для трех типов двигателей, он просит поставщиков присылать с понедельника по среду детали одного вида, а остаток недели – разные виды других деталей. Опыт показывает, что потребительский спрос постоянно меняется и заводу так или иначе не удается придерживаться данного графика. Часто происходят внезапные изменения в номенклатуре продукции, например, поступает срочный заказ на большие двигатели, и завод занимается всю неделю только этим видом продукции. Поставщикам приходится быть готовыми к самому неблагоприятному развитию событий и хранить у себя по меньшей мере недельный запас комплектующих для каждого из трех типов двигателей. Так называемый эффект пастушьего кнута ведет к тому, что образ действия изготовителя передается по цепочке поставок к ее началу, то есть при небольшом взмахе руки создается огромное усилие на кончике кнута. Так незначительное изменение графика на заводе по сборке двигателей ведет к созданию все больших запасов на всех стадиях цепочки поставок, по мере того, как мы движемся от конечного потребителя к ее началу.
Цель серийного производства – за счет масштабов производства добиться экономии для каждой единицы оборудования. Переналадка инструментов для перехода с изделия А на изделие Б ведет к простою оборудования во время переналадки, а следовательно к потерям. Вам приходится оплачивать оператору время, в течение которого переналаживают его станок. Казалось бы, напрашивается вывод – перед переходом на изделие Б изготовить крупную партию изделия А. Но для хейдзунка такой подход неприемлем.
В примере с двигателями на заводе тщательно проанализировали ситуацию и обнаружили, что переналадка линии занимает так много времени из-за необходимости доставки, возврата, установки и демонтажа деталей и инструмента для разных видов двигателей. Для разных двигателей использовались паллеты (поддоны) разных размеров. Было решено подавать оператору линии небольшое количество всех видов деталей на передвижных стеллажах. Инструменты, необходимые для всех трех двигателей, были установлены над производственной линией. Кроме того, было необходимо создать паллету, на которой можно было бы устанавливать двигатели любого размера. Это позволяло избежать полной переналадки оборудования, позволяя заводу производить двигатели в любой последовательности. В результате появилась возможность определить повторяющуюся последовательность изготовления двигателей всех трех типов с учетом заказов потребителя (см. рис. 10.3). Выравнивание графика дало четыре преимущества:
Рис. 10.3. Сбалансированное производство со смешанной номенклатурой
1. Гибкость – теперь завод может дать потребителю то, что ему нужно в нужное время. Это ведет к сокращению запасов и устранению иных сопутствующих проблем.
2. Снижение риска того, что готовая продукция не будет продана. Если завод изготавливает только то, что заказывает потребитель, ему не приходится беспокоиться о затратах на хранение запасов.
3. Сбалансированное использование трудовых ресурсов и станков. Теперь завод может стандартизировать работу и выровнять производство с учетом того факта, что некоторые двигатели требуют меньших трудозатрат, чем другие. И если за одним большим двигателем, который требует более интенсивной работы, не следует другой, рабочие успешно справляются с нагрузкой. Если предприятие выравнивает график с учетом трудозатрат, можно обеспечить сбалансированную и равномерную загрузку работой в течение дня.
4. Сбалансированность заявок, выдаваемых предыдущим процессам и поставщикам. Если завод использует систему «точно вовремя» и поставщики поставляют комплектующие несколько раз в день, у поставщиков будет стабильный комплект заказов. Это позволит им сократить объем запасов, а следовательно, и затрат, что отразится на себестоимости, а значит, от выравнивания выиграют все.
Но все это будет невозможно, если завод не сумеет сократить время переналадки.
В это трудно поверить, но подобное можно сделать практически в любой ситуации. Несколько десятилетий назад Сигео Синго доказал, что именно с этого и следует начинать. Синго не работал в Toyota, но тесно сотрудничал с ней. Он был инженером по организации производства и дотошно учитывал каждое микроскопическое движение рабочего. В духе Toyota он досконально проанализировал процесс наладки больших штамповочных прессов и обнаружил, что бо́льшую часть выполняемой работы можно отнести к одной из двух категорий – это или мýда, или нечто, что можно сделать во время работы пресса. Вторую категорию он назвал «внешней наладкой» в противоположность «внутренней наладке», которую можно осуществлять только при отключенном прессе.
При традиционном массовом производстве команда, которая занимается переналадкой производственной линии при переходе на другое изделие, начинает с отключения пресса. Синго заинтересовался, какую часть работ по переналадке можно выполнить, пока пресс продолжает работать. Стараясь расширить диапазон таких операций, он по-иному организовал рабочее место оператора и внес ряд технических усовершенствований. При работающем прессе можно было взять следующий штамп и инструменты, прогреть штамп и положить его рядом с прессом – все это «внешние» операции, и они могли выполняться, пока пресс еще выпускает детали. Когда пресс отключен, остается лишь заменить штамп и продолжить работу. Неожиданно оказалось, что многотонные прессы, которые раньше переналаживали часами, можно перенастроить за несколько минут. Представить это было так же трудно, как авторемонтную бригаду на автомобильных гонках, которой требуется не более минуты, чтобы привести машину в порядок.
С годами переналадка оборудования стала в Японии чем-то вроде национального вида спорта, подобного американскому родео. Во время поездки в Японию в 1980-е годы я посетил одного из поставщиков штампованных дверных панелей для автомобиля Mazda. Команда этого завода получила приз на национальных состязаниях за переналадку пресса с усилием в несколько сотен тонн за 52 секунды.
Выравнивание графика: роль запасов
Выравнивание графика приносит пользу всему потоку добавления ценности, в том числе позволяет вам планировать производство до мелочей и стандартизировать методы работы. Если вы посетите завод Toyota или его поставщика, то увидите, какие усилия прилагаются к выравниванию графика. Лучшие поставщики Toyota знают, что она запрашивает детали равномерно. Это сопряжено с риском, поскольку отсутствие запасов готовой продукции делает компанию уязвимой в случае резких колебаний потребительского спроса в отношении объема и номенклатуры продукции. И все же они идут на это и при этом спят спокойно, поскольку Toyota весьма надежный потребитель, который заботится о выравнивании производственного графика.
Так, компания Trim Master, один из американских поставщиков из Джорджтауна, штат Кентукки, изготавливает сиденья для моделей Camry и Avalon, которые производятся в США. Trim Master производит и поставляет сиденья по системе «точно вовремя», пользуясь радиосвязью с заводом Toyota, который заказывает по одному комплекту сидений сразу. С момента поступления заказа у Trim Master есть три часа на то, чтобы изготовить комплект и доставить его на грузовике в определенной последовательности на завод Toyota таким образом, чтобы сиденья были поданы на сборочную линию в нужный момент. Комплектующие у своих поставщиков Trim Master также заказывает по системе «точно вовремя» и хранит минимальный объем запасов, при этом их оборачиваемость составляет 128 раз в месяц. Сиденья у моделей Camry и Avalon разные, и для них требуются разные комплектующие, поэтому Trim Master приходится полагаться на то, что Toyota будет производить эти виды продукции по плану. Если произойдет неожиданный всплеск производства модели Avalon, то у Trim Master не хватит имеющихся запасов и придется платить за срочные незапланированные поставки комплектующих. Это обычная ситуация для американских автомобильных компаний, благодаря которым водители грузовиков и пилоты вертолетов, доставляющие драгоценные срочные грузы, никогда не сидят без работы. Время от времени такое бывает и в Toyota, но в целом там внимательно следят за выравниванием графика и производят ту продукцию, выпуск которой планировали.
Большинство поставщиков в отличие от Trim Master вынуждены работать с потребителями с весьма неустойчивым спросом. В таких случаях специалисты по TPS рекомендуют хранить хотя бы небольшой запас готовых изделий. На первый взгляд это противоречит бережливому подходу. Теоретически идеальное решение в духе бережливого производства – производить только на заказ и отправлять потребителю только то, что ему нужно. (И если уж хранить запасы, то почему именно самые дорогие – готовые изделия? Может быть, вместо этого делать их только на заказ, а в запасе держать сырье?) Но такие аргументы не учитывают значение хейдзунка. Небольшой запас готовых изделий часто необходим, чтобы защитить график выровненного производства поставщика от внезапных всплесков спроса. Это может показаться расточительным, но резерв готовых изделий позволит вам сохранить стабильность собственного производства, а значит, избежать куда больших потерь в производственном процессе в целом и в цепочке поставок.
Именно поэтому компании, которые успешно применяют TPS, часто планируют работу с учетом производства на заказ и одновременного поддержания заданного уровня запаса готовых изделий. В конце этой главы приводится пример компании, которая производит большие объемы сезонной продукции, чтобы иметь ее в запасе, а затем изготавливает другие изделия на заказ. Такая комбинация позволяет компании осуществлять выравнивание производства круглый год, обеспечивать ровный поток и производить бо́льшую часть продукции на заказ.
«Изготовление на заказ» не исключает хейдзунка
Из слов господина Тё, приведенных в начале главы, понятно, что потребителю, возможно, придется ждать чуть дольше, если ему понадобится автомобиль по особому заказу. Это говорит о том, что Тё не собирается жертвовать качеством и эффективностью, которые обеспечивает хейдзунка, ради «изготовления на заказ». И все же другие производители автомобилей создают системы «изготовления на заказ», которые потенциально могут обеспечить их конкурентное преимущество. Нередко такая система предполагает, что компания имеет большое количество готовых автомобилей на территории крупных дилерских пунктов по всей стране и при наличии соответствующего заказа производит обмен машин, которые находятся в разных пунктах.
Но может ли Toyota заставлять потребителей ждать, ведь они могут немедленно обзавестись нужной им машиной у конкурентов? Чтобы решить эту проблему, Toyota разработала систему, которая позволяет выравнивать график и в то же время осуществлять сборку на заказ. Компанию никогда не устраивал подход или-или. Алан Кабито, вице-президент группы Toyota Motor Sales, рассказывает:
Система Toyota не является системой «изготовления на заказ». Это система «изменения по заказу». Основное отличие состоит в том, что мы можем изменить технические характеристики машины, которая движется по сборочной линии. Мы занимались этим всегда. Просто теперь мы выходим на новый, гораздо более высокий уровень. Мы берем любую машину на сборочной линии и изменяем ее. Разумеется, существуют определенные нормы на количество таких изменений в день, поэтому у нас всегда есть необходимый запас деталей.
Все это делается в рамках выровненного графика, который разработан на несколько месяцев вперед. Кабито продолжает свой рассказ о производственной линии, на которой собираются разные модели:
Предположим, у вас идет сначала универсальный корпус для автомобиля-фургона, потом грузовик, дальше еще один грузовик, потом снова фургон, то есть каждая третья машина на сборочной линии – фургон. Это изменить нельзя. Однако можно изменить цвет автомобиля – разумеется, речь идет не только о цвете кузова, но и о салоне и обо всем остальном. Понадобятся соответствующие зеркала и т. п. Поменять цвет – дело непростое, ведь приходится менять практически все аксессуары. Количество таких изменений имеет предел. За день мы можем выпустить ограниченное количество зеленых Sienna, салон которых отделан кожей.
Как всегда, Toyota опробовала «изменение по заказу» на модели Solara, двухдверной спортивной версии Camry, на своем канадском заводе. Объемы производства этой модели сравнительно невелики. Для модели Solara Toyota добилась 100-процентной «изменяемости по заказу». Грузовик Tacoma имеет много разных видов двигателей, и уровень «изменений по заказу», поступающему от дилеров с учетом требований потребителей, достигает 80 %. Кабито рассказывает, как работает система с точки зрения тех, кто занимается продажами:
Заказ на месяц мы размещаем трижды. Мы делаем это за четыре, за три и за два месяца до его выполнения. За это время они подбирают все нужные комплектующие и поставщиков. Получается, что окончательно производственный заказ на июль мы размещаем в мае, то есть за 60 дней до его выполнения. При этом каждую неделю мы можем менять заказ, размещенный на заводах США. Каждую неделю мы можем менять что-то еще не собранное, особенно если речь идет об одном и том же базовом типе кузова.
Здесь важно отметить, что культура Toyota не позволяет менеджерам и инженерам заявлять: «Здесь это сделать невозможно». Строгий принцип хейдзунка оказывается достаточно гибким. С другой стороны, новая тенденция сборки на заказ не означает отказа от хейдзунка. Вопрос ставится иначе: как удовлетворить желание потребителя, которому требуется нечто определенное, и изготовить машину как можно быстрее, не нарушая целостности производственной системы? В соответствии с подходом Toyota к решению задач инженеры всесторонне изучили ситуацию и после экспериментов в цехе внедрили новую систему.
Хейдзунка при оказании услуг
Выравнивать график работ проще при производстве больших объемов, чем при оказании услуг, где большие объемы встречаются редко. Как можно выровнять график при обслуживании, если поставщик услуг вынужден реагировать на требования потребителя, а время выполнения заказа при оказании услуг зависит от конкретного случая? И все же решения здесь подобны решениям в производстве:
1, Старайтесь найти компромисс между выполнением требований заказчика и сбалансированным графиком. При оказании услуг это распространено куда больше, чем вам могло бы показаться. Вам приходится подстраиваться под график работы врача или стоматолога, поскольку они выравнивают процесс своей работы. Проводя процедуры в соответствии с таким графиком, они имеют постоянный приток доходов. Если речь идет об обслуживании, то время – деньги.
2, Выработайте стандартное время на оказание разных типов услуг. И вновь за примером можно обратиться к медицине. Хотя проблемы со здоровьем у всех разные, врачи и стоматологи сумели определить стандартное время проведения различных процедур. Они также различают операции постановки диагноза и лечебных процедур. Вы приходите к врачу, он ставит диагноз, и в большинстве случаев может прогнозировать, сколько времени потребуется на выполнение лечебных процедур.
Toyota добилась выравнивания графика разработки продукции, несмотря на то, что время выполнения заказов исчисляется месяцами, а порой и годами. В большинстве случаев каждые два года Toyota модернизирует и совершенствует существующие модели, добавляя новые характеристики и внося изменения в дизайн автомобиля. Каждые четыре-пять лет конструкция автомобиля пересматривается полностью. Разработка продукции в Toyota осуществляется с использованием матрицы, где по горизонтали заносятся различные модели автомобилей – Camry, Sienna, Tundra, а по вертикали – годы. Сроки модернизации и пересмотра конструкции планируются заранее. График специально выравнивается таким образом, что в течение года модернизируется одно и то же число автомобилей.
Планирование сроков модернизации автомобилей было бы бессмысленным, если бы время выполнения данной работы было неизвестно. И здесь Toyota имеет значительный перевес над многими конкурентами. В то время как некоторые автомобильные компании могут отсрочить запланированное начало производства на месяцы, а то и на год, Toyota работает, как часы. Сроки этапов разработки соблюдаются со 100-процентной точностью. Это и позволяет выровнять план в целом.
Кроме того, в Toyota обнаружили закономерность, в соответствии с которой объем работ в процессе разработки проекта обычно относительно невелик на этапе разработки концепции, нарастает на этапе рабочего проекта и вновь снижается при запуске в производство. Планируя работу над разными проектами, компания стремится, чтобы пик рабочей нагрузки одного проекта приходился на более спокойный период работ над другим автомобилем. Это позволяет направить на работу над каждым проектом необходимое количество инженеров. Toyota также привлекает к работе инженеров из аффилированных компаний (поставщиков и других подразделений Toyota, например, кузовного производства Toyota). Такие компании могут при необходимости принимать участие в работе над проектом, после чего их сотрудники возвращаются на свои рабочие места. Это делает систему чрезвычайно гибкой и позволяет свести к минимуму количество служащих, работающих на полную ставку. Это возможно благодаря применению других принципов подхода Toyota, в частности стандартизации. Toyota стандартизировала систему разработки продукции и конструкцию самих изделий до такой степени, что инженеры могут беспрепятственно переходить с одного проекта на другой, поскольку инженеры в Toyota и аффилированных компаниях имеют квалификацию, соответствующую стандартным требованиям. Принцип долговременного партнерства, о котором мы поговорим в главе 17, позволяет Toyota иметь надежных и подготовленных партнеров, на помощь которых в случае необходимости можно рассчитывать.
Подводя итог, можно сказать, что выровнять график работ при оказании услуг вполне возможно, однако для этого необходим ряд условий. Чтобы контролировать время выполнения заказа, вы должны соблюдать все остальные принципы подхода Toyota, касающиеся процесса: поток, вытягивание, стандартизацию и даже систему управления с использованием визуального контроля. Безусловной необходимостью для контроля времени выполнения заказа является стандартизация, которая позволит вам переводить людей с работ над одним проектом на другую работу в период пиковых нагрузок. Кроме того, вы должны поддерживать стабильные партнерские отношения с другими компаниями, которые имеют надлежащую подготовку и на которые вы можете положиться.
Соединить выравнивание и поток – задача непростая
Любому предприятию хотелось бы со временем выйти на стабильный объем производства, который означает стабильный и предсказуемый объем работ. Теоретически тут все понятно. Но что можно сделать, если ваш отдел продаж не похож на отдел продаж фирмы Toyota и не заботится о том, чтобы избежать всплесков спроса?
Эксперт по TPS в таком случае предлагает производителю держать в запасе некоторое количество готовых изделий и, не забывая о выравнивании производства, производить то, что забирает потребитель, действуя в соответствии с системой вытягивания (глава 9). «Но мы производим 15 000 наименований деталей!» – восклицает производитель. Эксперт отвечает: «Попробуйте выделить среди них те, которые пользуются наибольшим либо сезонным спросом, и держите их про запас». Иными словами, сочетайте изготовление на заказ и производство про запас, как делает компания, которая изготавливает алюминиевые водосточные желоба, – о ней рассказывается в конце этой главы. Это кажется производителю более разумным. Но затем наступает самое трудное. Эксперт по TPS говорит, что для выравнивания номенклатуры продуктов необходима частая переналадка оборудования. Большинство производителей противятся этому. Ведь производить продукцию большими партиями так удобно: сначала изготавливаем изделие А, потом производим переналадку и переходим на изделие Б и т. д. Быстрая переналадка кажется совершенно невозможным делом, пока эксперт не показывает им, что переналадку, на которую они тратят три часа, можно осуществить за пять минут. Но даже тогда многим производителям трудно поддерживать дисциплину, без которой быстрая переналадка невозможна. Порой первоисточником проблемы является стратегия продвижения товара, которая способствует скачкообразному характеру потребительского спроса. Самые искушенные бережливые предприятия начали менять политику продаж с целью выравнивания потребительского спроса. Это требует поддержки со стороны высшего руководства компании, однако такие организации по достоинству оценили преимущества хейдзунка и поняли, что инвестиции в этой сфере окупаются.
Переоценить значение хейдзунка невозможно. Соблюдение принципа 4 (распределяй объем работ равномерно) позволяет в полной мере оценить преимущества непрерывного потока. Устранение мýда – это лишь треть работы. Не менее важно избавиться от мýри и мýра. Принцип 4 касается прежде всего мýри и мýра, избавиться от которых можно, выравнивая объем производства продукции и ее номенклатуру и, что еще важнее, выравнивая нагрузку на людей, оборудование и поставщиков. Управлять процессом гораздо проще, дешевле и быстрее, если работа стандартизирована. Это значительно упрощает выявление потерь, недостающих деталей и дефектов. Без выравнивания потери растут, а людям и оборудованию приходится то работать на износ, то простаивать без дела, подобно зайцу из приведенной ранее цитаты. Toyota применяет выравнивание графика к любому направлению работы, включая продажи. Над этим работают все сотрудники компании.
Сейчас алюминиевые сточные желоба для домов, по крайней мере в США, в основном производятся по заказу и собираются прямо на месте. На рабочую площадку доставляются рулоны алюминия, из них нарезаются полосы и торцевые элементы, после чего осуществляется сборка. Бо́льшую часть материала, который используют монтажники, – рулоны покрытого краской алюминия – выпускает завод на Среднем Западе. Хотя рулонный алюминий и не является сложным изделием, все же имеются различия в ширине изготавливаемых желобов, длине полосы и цвете. В зависимости от требований потребителя они пакуются в разные коробки.
Сначала эта компания работала по системе «изготовление на заказ». Поставки в основном были своевременными, но процесс в целом – получение сырья, составление графика работ, изготовление, отправка готовых изделий на склад и отгрузка готовой продукции со складов, которых было более десятка, – был, мягко говоря, неупорядоченным. Повсюду были залежи запасов. При этом очень часто заводу не хватало нужных материалов для выполнения заказов. Затраты на срочную доставку продукции крупным клиентам постоянно росли. Приходилось то нанимать новых сотрудников, то снова увольнять их. Большую проблему представлял собой и сезонный характер работ. Большие магазины-склады вроде Home Depot закупали крупные партии желобов весной и в начале лета, после чего спрос резко падал до следующей весны. Ежегодно в период резкого возрастания объема работ приходилось нанимать временных рабочих.
Завод по производству желобов решил нанять консультанта, который раньше работал в Центре поддержки поставщиков Toyota. Консультант заявил нечто непостижимое: производство станет более бережливым, если завод будет производить ряд изделий заранее и держать их в запасе! Это означало, что нужно сознательно пойти на определенные потери. Предприятие последовало совету консультанта.
При этом консультант понимал, что запасы готовой продукции неоднородны, они бывают четырех видов. Первый представляет собой изделие, изготовленное по заказу, которое должно быть готово к немедленной отгрузке. Второй вид – продукция сезонного спроса, объемы продаж которой велики. Такие изделия нужно производить в течение всего года и хранить на складе, сбыть эти запасы завод сможет в весенне-летний сезон. Третий вид – страховой запас на случай неожиданного повышения спроса на изделия, которые не относятся ко второму виду. Это запас, сориентированный на нестабильность потребительского спроса. И четвертый вид запасов представляет собой буферный запас изделий на случай простоя завода, чтобы в случае ремонта оборудования потребители продолжали получать необходимую продукцию. Этот запас предупреждает нестабильность ситуации на заводе.
По рекомендации консультанта каждый из четырех видов запасов хранился на заводе отдельно, поэтому в любой момент можно было оценить количество запасов того или иного вида (принцип 7 подхода Toyota).
Пополнение запасов осуществлялось по системе канбан. На производственную линию поступали карточки, которые представляли собой заказ на изготовление определенного вида продукции (об этом подробно рассказывалось в главе 9). Так, самое большое количество запасов лежит на складе продукции сезонного спроса. Эти изделия изготавливаются в несезонное время, и к началу сезона количество запасов такой продукции достигает максимума. Это максимальное количество определяется заранее, поэтому канбан направляются на производственную ячейку лишь в том случае, если запланированный объем еще не достигнут. Перед уложенными заготовками натянута веревка вроде бельевой, на которой отмечены календарные месяцы. Сезонная продукция производится равномерно на протяжении всего года, и перед изделиями, которые должны быть изготовлены, скажем, к августу, висит бирка «Август». Если к августу изготовлено больше желобов, чем запланировано, они укладываются отдельно, и все видят, что запас изделий превышает запланированный и необходимо решать эту проблему.
Система канбан, о которой рассказывалось в главе 9, предполагает, что поток информации начинается с заказа потребителя и движется к исходной точке производственного процесса. На нашем заводе заказ потребителя принимает ячейка, которая осуществляет нарезку заготовок и упаковку (поток единичных изделий). Эта ячейка принимает заказы на производство. Но когда таких заказов нет, рабочим не приходится сидеть без дела. Они изготавливают продукцию сезонного спроса или пополняют израсходованную часть буферного или страхового запаса. Расход запасов сезонной продукции, страхового запаса и буферного запаса учитывается с помощью карточек канбан. Эти карточки сортируются плановиком производственного отдела. Он укладывает их в специальный лоток, который называется «коробка хейдзунка», с помощью чего осуществляется выравнивание производственного графика. Эта коробка позволяет определить, какие изделия будут изготавливаться в 8:00, какие в 8:20 и т. д. Карточки, расставленные в прорезях, подаются к производственной ячейке. Они содержат информацию о том, сколько изделий нужно изготовить и в каком темпе должна работать ячейка. По мере расхода ячейкой соответствующего материала, например рулонного алюминия, канбан отправляются на предыдущую стадию процесса с запросом на пополнение запасов материала. На протяжении всей цепочки поставок используется система вытягивания, которая в конечном итоге включает поставщиков исходного сырья, например, краски.
По предложению консультанта по TPS были сделаны и другие усовершенствования: рабочие процедуры были стандартизированы, время переналадки сократилось, а оборудование оснащено устройствами предупреждения ошибок (о них рассказывается в главах 11 и 12). В результате на заводе удалось создать чрезвычайно плавный поток изделий. Процесс получилось выровнять до такой степени, что количество площадок для отгрузки удалось сократить с 12 до 2. Эффективность работы существенно возросла. Время выполнения заказа снизилось на 40 %, время переналадки сократилось на 70 %, запасы незавершенного производства (покрытого краской рулонного алюминия) снизились на 40 %, моральное старение запасов сократилось на 60 %, а своевременность поставок приблизилась к 100 %.
Глава 11Принцип 5: сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество
Господин Оно любил говорить, что любая обнаруженная проблема, вызвавшая остановку производственной линии, должна быть решена до начала следующего дня. Мы изготавливаем один автомобиль в минуту, и если мы не займемся проблемой немедленно, завтра она возникнет вновь.
Расс Скэффид был вице-президентом Powertrain Toyota, когда компания создала первый завод по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Скэффид десятки лет проработал в компании General Motors и имел репутацию опытного производственника, который умеет добиться нужных результатов и хорошо ладит с людьми. Он был рад, что ему представился случай работать в Toyota и участвовать в создании совершенно нового предприятия на основе принципов TPS. Он работал день и ночь ради того, чтобы завод соответствовал высоким стандартам Toyota, стараясь не ударить в грязь лицом перед руководством, включая Фудзио Тё, президента Toyota Motor Corporation в штате Кентукки.
Скэффид твердо знал золотое правило производства автомобильных двигателей: не останавливать сборочный завод! Работа менеджера в General Motors оценивалась прежде всего по количественным показателям. Выполнить работу любой ценой, то есть что бы ни случилось, обеспечить сборочный завод двигателями и не допустить его остановки. Если двигателей слишком много – прекрасно. Если их недостаточно – ты можешь остаться без работы.
Когда Тё сказал Скэффиду, что в течение месяца, по его наблюдениям, он ни разу не остановил сборочный завод, Скэффид приосанился: «Да, сэр, месяц был отличный, сэр. Полагаю, вы будете довольны, если дела пойдут так же и впредь». Услышав ответ Тё, Скэффид был потрясен[23]:
Расс-сан, Вы не понимаете. Если Вы не останавливаете завод, значит, у вас нет проблем. Но проблемы есть на любом производственном предприятии. Значит, Вы скрываете свои проблемы. Пожалуйста, сократите запасы, и тогда проблемы станут очевидны. Вам придется остановить завод, но так Вы сможете решить существующие проблемы, повысить эффективность работы и изготавливать двигатели более высокого качества.
Когда при создании этой книги я брал у Тё интервью, я спросил его, чем различается производственная культура завода в Джорджтауне, штат Кентукки, с одной стороны, и предприятий Toyota в Японии, с другой. Он, не задумываясь, ответил, что самым сложным было научить руководителей и членов команды останавливать сборочную линию. Им казалось, что, если они остановят сборочную линию, их будут считать никуда не годными работниками. Понадобилось несколько месяцев, сказал Тё, чтобы убедить их в необходимости остановки линии в целях непрерывного совершенствования процесса. Он лично каждый день ходил по цехам, встречался с менеджерами и при необходимости указывал им на то, что линию следует остановить[24].
Принцип дзидока – остановить процесс ради встраивания качества
Дзидока – вторая важнейшая составляющая TPS. Ее основы заложил Сакити Тоёда, автор огромного количества изобретений, который совершил переворот в производстве автоматических ткацких станков. Среди его изобретений было устройство, которое останавливало станок в случае обрыва нити. После этого вы могли снова запустить станок и, что самое важное, решить проблему, чтобы избежать повторного появления дефекта (потерь!). Как неоднократно происходило в истории TPS, простое изобретение и простая идея положили начало пониманию весьма важных вещей. Качество следует встраивать, то есть необходим способ оперативного выявления дефектов и автоматической остановки производства. Такой способ позволит рабочему устранить проблему, не передавая дефект на следующую стадию процесса. Один из крупнейших американских специалистов по TPS Алекс Уоррен, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Corporation, штат Кентукки, дал следующее определение дзидока, которая расширяет возможности работника[25]:
Если речь идет об оборудовании, мы оснащаем его устройствами, которые обнаруживают отклонения и останавливают станок автоматически. Что касается людей, им дано право нажать на кнопку или дернуть шнур – такие шнуры называются «шнуры андон» – и остановить сборочную линию. Любой член команды может остановить линию, если он заметил отклонение от стандарта. Таким образом, мы возлагаем на членов команды ответственность за качество. Они чувствуют эту ответственность и ценят предоставленные им полномочия. Они понимают, что им доверяют.
Дзидока называют также автономизацией – наделением оборудования человеческим интеллектом. Станок останавливается, если возникает проблема. Гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на месте (не допустить передачу проблемы дальше по потоку), чем заниматься проверкой качества и исправлением дефектов постфактум.
При бережливом производстве особенно важно производить качественные изделия сразу. Поскольку уровень запасов очень низкий, при проблемах с качеством вы не можете рассчитывать на буферный запас. Проблема при выполнении операции А быстро приведет к прекращению работ на операции Б. Когда оборудование останавливается, флажки или световая индикация, сопровождаемая музыкой или звуковым сигналом тревоги, оповещает о том, что требуется помощь. Такая сигнальная система называется андон. Слово «андон» означает световой сигнал, зовущий на помощь.
Хотя ни у кого не вызывает сомнений, что проблемы качества нужно выявлять и решать как можно быстрее, при традиционном массовом производстве менеджерам и в голову не приходит останавливать производство. Если удается заметить некачественные детали, их помечают и откладывают в сторону, чтобы, когда предоставится возможность, заняться их исправлением. Такими исправлениями занимается уже другой участок. Девиз массового производства: «Любой ценой производить как можно больше, а проблемы исправим потом». Президент завода Toyota в Джорджтауне Гэри Конвис сказал мне:
Когда я работал в компании Ford, того, кто не обеспечивал во время своей смены 100 % выработки, вызывали «на ковер». Линию не останавливали никогда. Здесь мы не работаем 100 % запланированного времени. Мне кажется, сильная сторона Toyota в том, что высшее руководство понимает значение системы андон… Они выстрадали эту систему, и они поддерживают ее. За годы, которые я проработал в Toyota, меня ни разу не упрекнули за то, что, остановив производство ради безопасности и качества, мы потеряли в объемах выпуска продукции. Руководство интересовало только одно – позволило ли это выявить первопричины проблемы и нужна ли нам помощь. Тем, кто работает у нас, я говорю: неприятности ждут вас в двух случаях – первый, если вы не явитесь на работу, и второй, если, обнаружив проблему, вы не дернете за шнур. Для обеспечения качества чрезвычайно важно чувство ответственности.
Здесь мы сталкиваемся с парадоксом. Руководство Toyota не требует, чтобы 100 % времени работа велась без остановки, даже когда сборочная линия может работать весь день, но при этом по производительности предприятия Toyota постоянно опережают другие автомобильные компании. Почему? Потому что в Toyota давно усвоили: выявление первоисточника проблем с качеством экономит время и деньги. Неустанно выявляя и решая проблемы, вы устраните потери, добьетесь значительного роста производительности и повергнете в прах конкурентов, которые заставляют сборочные линии работать на износ и накапливают проблемы.
Когда конкуренты Toyota, в конце концов, стали использовать систему андон, они ошибочно полагали, что, если каждое рабочее место оснащено системой остановки всей линии, стоит нажать кнопку – тут же со скрежетом и скрипом встанет вся сборочная линия. Однако андон, который используется на всех заводах Toyota по сборке автомобилей и производству двигателей, называют также «системой остановки участка линии». На рис. 11.1 показано, что, когда оператор на рабочей позиции 5 нажимает кнопку андон, загорается желтый световой сигнал, но линия продолжает движение. Лидер команды должен отреагировать на этот сигнал, прежде чем автомобиль достигнет следующей рабочей позиции. Если он этого не сделает, загорится красный световой сигнал и участок сборочной линии остановится автоматически. На сборочных линиях, с которых сходит одна машина в минуту, у лидера команды есть 15–30 секунд. В течение этого времени он может быстро решить проблему или обнаружить, что ее можно решить, не останавливая линию и не препятствуя перемещению автомобиля на следующую рабочую позицию. Если ни то ни другое невозможно, лидер команды останавливает линию. Большое внимание уделяется подготовке лидеров команд, которые должны освоить стандартные процедуры, предусмотренные сигнальной системой андон.
Рис. 11.1. Система андон на линии ручной сборки
Сборочная линия делится на участки с небольшим «буферным запасом» автомобилей между ними (обычно от 7 до 10 машин). Такие буферы в случае остановки участка позволяют следующему участку продолжать работать в течение 7–10 минут, прежде чем он тоже будет остановлен, и т. д. Останавливать весь завод приходится редко. Получается, что андон решает стоящие перед ним задачи, не ставя без необходимости под угрозу производство в целом. Автомобильным компаниям США понадобились годы, чтобы понять, как применять этот инструмент TPS. Часто рабочие и лидеры команд не решались остановить линию лишь потому, что речь действительно шла об остановке всей линии!
Встраивание качества благодаря дзидока было особенно важно для Toyota при производстве Lexus, ведь владельцы этой машины предъявляют к ней чрезвычайно высокие требования. До недавнего времени автомобили Lexus производились только в Японии, где уровень производственной культуры и качества является неоспоримым. Затем встал вопрос: можно ли собирать Lexus в Северной Америке и при этом соблюсти высочайшие требования к качеству, которые предъявляет потребитель? Ответ был положительным, и производством Lexus стал заниматься завод Toyota в Кембридже, провинция Онтарио, Канада. В числе инноваций, которые способствуют достижению совершенства, – ряд технологий и процессов, позволяющих поднять андон на новый уровень.
Рэй Тэнгуэй, президент Toyota Motor Corporation в Канаде, понимает, что теперь, когда компания перешла с изготовления моделей Corolla и Matrix на Lexus RX 330, планка поднята значительно выше. Чтобы покупатели Lexus получили качество Lexus, на предприятии освоено множество инноваций, касающихся людей, процессов и технологий производства. Так, станки и роботы на линии оснащены встроенными датчиками для выявления любых отклонений от стандарта. С помощью радиопередатчиков они посылают электронный сигнал лидерам команд, которые носят наушники. Поскольку не все проблемы можно выявить в процессе производства, проводится детальная проверка качества каждого готового RX 330 по 170 позициям. Тэнгуэй постоянно носит на поясе персональный электронный помощник Blackberry и при обнаружении ошибки в готовом автомобиле немедленно получает сообщение о происшедшем вместе с цифровым фото выявленного дефекта. Тэнгуэй отправляет эту фотографию на электронную доску объявлений завода, где все рабочие видят допущенную ошибку и принимают меры, чтобы она не повторялась. Несмотря на то что такая технология является новой, в ее основе лежит все тот же принцип: следует выявлять проблемы, делая их очевидными, и немедленно принимать контрмеры.
Контрмеры и методы предупреждения ошибок при решении проблем
Позволю себе еще раз повторить то, о чем уже упоминал выше: чем ближе вы к потоку единичных изделий, тем быстрее выявляются проблемы, которые необходимо решать. Как-то раз этот камень упал и в мой огород. Это случилось, когда летом 1999 года я получил уникальную возможность принять участие в сборке автомобилей Toyota. Компания General Motors проводила на заводе NUMMI во Фримонте, штат Калифорния, совместном предприятии с Toyota, недельную программу обучения сотрудников GM производственной системе Toyota. Неделя обучения включала два дня работы на сборочной линии Toyota.
Я попал на операцию узловой сборки вне основной сборочной линии. На моем участке собирали ходовую часть для Toyota Corolla и аналогичной модели GM. На автомобилях с унифицированным кузовом нет шасси и оси, вместо этого имеется четыре независимых модуля, каждый из которых включал колесо, тормозной механизм и амортизатор. Они собираются в той же последовательности, что и автомобили на основной линии, и подаются на сборочную линию на паллетах согласно последовательности выпуска. С момента завершения сборки узла до его установки в машину проходит около двух часов, следовательно, если возникает проблема, у вас есть не более двух часов, чтобы решить ее, прежде чем придется останавливать участок основной сборочной линии.
Мне, как новичку, поручили несложную работу – устанавливать шплинт, который удерживал на месте шаровой шарнир. Чтобы зафиксировать шаровой шарнир, нужно вставить шплинт и развести концы. Этот крепежный элемент весьма важен, поскольку речь идет о тормозном механизме. Как-то рано утром я заметил, что повсюду снуют люди и что-то взволнованно обсуждают. Я спросил сотрудника Toyota, который работал вместе со мной, что происходит, и он сказал, что на сборочную линию поступил мост без шплинта, а это чрезвычайное происшествие. Это заметил рабочий со сборочной линии, когда устанавливал узел в машину. Команда знала, что ошибка была допущена примерно двумя часами раньше. Я решил, что ошибку совершил я, и страшно расстроился, что допустил грубый промах, забыв вставить шплинт. Один из рабочих сказал, что это произошло, когда я уходил на перерыв. Может быть, это было и так. Повторяю, я чувствовал себя виноватым и был поражен, как этот рабочий отнесся к происшествию. Он сказал:
Плохо то, что узел прошел через руки восьми человек и никто из них не заметил ошибку. Каждый должен проверять работу, которая поступает на его участок. И тот, кто стоит в конце линии, должен проверить все. Такой дефект должен быть обнаружен до того, как узел попадет на главную сборочную линию. Сегодня опозорилась вся команда, потому что мы не справились со своими обязанностями.
Другая работа, которую я выполнял, – это 100-процентная проверка готовых мостов перед укладкой на паллеты. Все точки, которые необходимо проверить, включая шплинт, вы помечаете цветными фломастерами. Выяснилось, что на узле, где шплинт отсутствовал, пометки не было, а значит, контролер в конце линии (где тоже мог оказаться я – точно не знаю) не выполнил проверку в полном объеме. Но главным было то, что команда в течение двух часов с момента ошибки напряженно работала, чтобы выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры.
Несмотря на то что отсутствующий шплинт не был обнаружен системой проверки, на линии сборки мостов было принято значительное количество мер, призванных предотвратить повторение подобных ошибок. Практически каждая рабочая позиция оснащена множеством устройств пока-ёке. Пока-ёке – это предупреждение ошибок (или защита от дурака). Эти остроумные приспособления не дают оператору совершить ошибку. Очевидно, для проверки наличия шплинта такого пока-ёке не было предусмотрено. Тем не менее уровень оснащенности такими устройствами был весьма впечатляющим – только на линии сборки переднего моста было 27 устройств пока-ёке. Более того, для каждого устройства пока-ёке предусмотрен свой стандартный документ, содержащий сведения о проблемах, распознаваемых данным устройством, о типе звукового аварийного сигнала, подаваемого в случае проблемы, о мерах, которые следует принять, о методах и частоте проверки надлежащей работы самого устройства пока-ёке, а также о методе проверки качества на случай отказа данного устройства. Это говорит о том, что, когда речь идет о качестве, все в Toyota продумано до мелочей.
Хотя линия и не была оснащена устройством пока-ёке, проверяющим, установлен ли шплинт на место, над лотком со шплинтами был предусмотрен фотоэлемент. Если оператор не протягивал руку, чтобы взять из лотка шплинт, фотореле срабатывало, движущаяся сборочная линия останавливалась, загорался световой сигнал андон и подавался звуковой сигнал тревоги. Другое устройство пока-ёке требовало, чтобы после каждого раскрепления шплинта инструмент (нечто вроде напильника) возвращался на место, в специальный держатель, иначе подавался звуковой аварийный сигнал и линия останавливалась. Ощущение было немного странное – последствия малейшей оплошности сказываются немедленно, и это действует как удар током. Но это весьма эффективно. Конечно, есть способы обмануть систему, и рабочие на линии знают их как свои пять пальцев. Но все рабочие в Toyota, выполняя стандартные операции, строго соблюдают дисциплину.
Стандартизированная работа (принцип 6 подхода Toyota) сама по себе предупреждает проблемы качества. Например, одна из операций, которую я выполнял, была спланирована таким образом, что на ее выполнение требовалось 44,7 секунды работы и ходьбы. Время такта (в данном случае – скорость движения линии) составляло 57 секунд на операцию, таким образом свободного времени было достаточно. Именно поэтому такую работу поручали новичкам. Однако даже такая простая операция была разбита на «карте стандартных операций» на 28 более мелких операций, и все было расписано вплоть до количества шагов, которые должен был сделать рабочий у конвейера, выполняя эту операцию. Эта «карта стандартных операций» висела на рабочем месте у меня перед глазами, и на ней были наглядно представлены и подробно истолкованы потенциальные проблемы с качеством. Более подробная версия тех же операций была оформлена в виде специальной брошюры, где каждый из 28 шагов был представлен на отдельном листе с подробнейшими инструкциями, как осуществлять данную операцию правильно, и поясняющими фотографиями. Случайность практически исключалась. Если возникает проблема с качеством, «карта стандартных операций» пересматривается, чтобы выяснить, какие моменты упущены и почему совершается ошибка. При наличии упущений в карту вносятся необходимые исправления.
Сделай контроль качества простым и привлекай к работе членов команды
В результате вторжения японской продукции на рынок США в 1980-е годы европейские и американские компании пустились в погоню за качеством. Японские компании уделяли качеству такое внимание, что у нас просто закружилась голова. Там, где работа японцев была настоящим искусством, мы кое-как прилаживали детали на нужное место. Но мы опомнились и стали трудиться не покладая рук, чтобы исправить положение. Последние обзоры J. D. Power, посвященные качеству новых автомобилей (в течение первых трех месяцев после приобретения), показывают, что разрыв между японскими, американскими и европейскими компаниями сократился настолько, что стал едва заметным. Однако данные долгосрочного характера говорят о том, что различия в качестве не исчезли. Просто теперь они стали менее явными. Не так уж трудно проверить собранный автомобиль и исправить ошибки, прежде чем их заметит потребитель. Но качество за счет такой проверки часто носит преходящий характер.
Я не раз видел непубликуемые данные автомобильных компаний по внутреннему качеству, включая данные, собранные J. D. Power, и результаты были поразительными. По показателям качества новых автомобилей разница между автомобилестроительными компаниями невелика. Но через три года разрыв увеличивается. Через пять лет он становится просто огромным. В выпуске за 2003 год, посвященном автомобильной промышленности, журнал Consumer Reports опубликовал итоги исследования срока службы автомобилей. Не удивительно, что марки Acura, Toyota и Lexus вошли в первую тройку моделей по показателю числа проблем на 100 автомобилей в течение первых трех лет службы (по 25 проблем на 100 автомобилей для Toyota и Lexus). Американские и европейские модели в основном оказались в конце списка с показателями 50, 60, 70 проблем на 100 автомобилей, то есть в два-три раза хуже, чем Toyota и Lexus. Почему сохраняется этот разрыв?
К сожалению, многие компании забывают о встраивании качества, сущность которого теряется в бюрократических и технических частностях. Такие вещи, как сертификат соответствия ISO-9000 (промышленный стандарт качества), который требует соблюдения самых разных стандартных рабочих процедур, несмотря на благие намерения его создателей, формирует у компаний убеждение в том, что, если собрать вместе книги с подробно расписанными правилами, эти правила будут соблюдаться. Отделы качества вооружены несметным объемом сведений, полученных с помощью самых современных методов статистического анализа. Система «шесть сигм» дала нам отряды специалистов с «черными поясами», которые яростно обрушиваются на проблемы качества, имея в своем арсенале самые современные технические методы.
В Toyota стараются, чтобы процесс был как можно проще, и используют очень ограниченное число сложных статистических инструментов. Специалисты по качеству и члены команд имеют всего четыре основных инструмента:
• Иди и смотри.
• Анализируй ситуацию.
• Для выявления проблем используй поток единичных изделий и андон.
• Задай вопрос «Почему?» пять раз.
(Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы получаете возможность выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры. В главе 20 рассказывается, как удобен этот командный инструмент для решения проблемы вместо поиска виноватого, что является еще одной формой му́да.)
Дон Джексон, вице-президент по производству на заводе Toyota в Джорджтауне, до работы в Toyota был менеджером по качеству в американской компании, производящей комплектующие для автомобилей. Он отличался педантизмом и был ярым сторонником сложных руководств по качеству, в составлении которых участвовал лично. В Toyota он оценил преимущества простоты. Он говорит об этом так: «До того как я начал работать в Toyota, я разрабатывал политику и процедуры, следовать которым было очень непросто. Поэтому они были обречены на провал». Он продолжает участвовать в аудите качества у поставщиков, но теперь он придерживается совершенно иных подхода и философии, расставшись с бюрократическим стилем мышления, свойственным ему прежде:
Можно составить сложное описание процедуры, учитывая действия оператора, эксплуатацию оборудования и аудиты качества, – теоретически так можно обеспечить стабильность процесса навеки. Однако моя задача – поддержать членов команды, которые занимаются этим процессом. Я хочу, чтобы они знали и понимали все, потому что именно они занимаются производством продукции. Они должны знать, что профилактическое обслуживание проведено вовремя, а с помощью систем визуального контроля определять, в порядке ли оборудование. Проверка качества должна осуществляться ежечасно… проверять, все ли в порядке, члены команды должны каждый час, а если нет, то останавливать линию. Кроме того, они должны знать требования, предъявляемые к их работе, и средства, с помощью которых обеспечивается должный уровень встроенного качества. Таким образом, члены команды сами держат все под контролем. Я хочу, чтобы каждый из них знал, что у них есть все, чтобы изготавливать продукцию, как следует… персонал, материал, метод, станок.
Такой подход явно отличается от типичного аудита качества, при котором проверяется соблюдение детально разработанной процедуры, описанной в руководстве, с привлечением ряда статистических данных. Джексон смотрит на вещи иными глазами – глазами оператора, который контролирует процесс. Он думает о качестве с точки зрения цехового рабочего, то есть с учетом реальной ситуации (генти генбуцу).
Встраивание качества при оказании услуг
Можно распространить принцип 5 дао Toyota (сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество) и на офисную работу. Разумеется, это не значит, что над каждым столом нужно повесить сигнальные лампочки андон, которые будут загораться при наличии проблемы. Понятно, что андон, используемый на производстве, предназначен для повторяющихся операций, которые выполняются очень быстро. В случае проблемы требуется немедленное решение, поскольку счет идет на секунды. Иногда работа такого характера встречается и в офисах, например, в различных центрах и отделах, которые занимаются приемом звонков или сбором информации. В таком случае этот инструмент вполне применим. Но по большей части условия офиса предполагают менее рутинный характер работы, при которой девиз: «Остановись, если возникла проблема с качеством» – является скорее вопросом отношения к делу и индивидуальных навыков. Сотрудник офиса, как правило, вынужден ждать поступления информации, чтобы обработать некоторое количество незавершенных заданий и передать их дальше. Такое ожидание приводит к тому, что потом приходится устраивать авралы, в спешке упуская из виду важные детали и делая многочисленные ошибки. Чтобы уйти от подобной «системы» работы, требуется иная модель подхода к качеству.
Подход Toyota к проектированию является ярким примером встраивания качества в сфере оказания профессиональных услуг. Так, широкое использование контрольных листков и стандартов, о которых речь пойдет в главе 12, является одним из способов закладки качества с самого начала. На ту же цель работает излюбленное в Toyota пошаговое совершенствование: стандартные составляющие остаются неизменными от модели к модели, при этом отдельные узлы и характеристики совершенствуются. Toyota делает очень многое для того, чтобы обеспечить качество уже в самом начале разработки. Мы остановимся на двух примерах, показывающих, как применяется принцип дзидока при разработке.
Во-первых, в истории с проектом Prius мы видели, что в поворотные моменты работы над проектом главный инженер приостанавливал ход работ, чтобы, прежде чем идти дальше, осмыслить и взвесить все альтернативы (принцип 13 подхода Toyota). Это был очень важный проект для Toyota и ее имиджа, и компания запланировала чрезвычайно жесткие сроки для его завершения. Уложиться в эти сроки было необходимо. В самом начале разработки концепции Prius Утиямада заметил, что инженеры увязли в технических деталях конструкции двигателя. Он сказал своей команде: «Перестаньте думать про железо». Команда сделала шаг назад и несколько дней методом «мозгового штурма» выявляла ключевые характеристики машины XXI века, сведя их к короткой формулировке цели: создать «компактную, экономичную машину». В процессе разработки Prius Утиямада неоднократно брал «тайм-аут» и делал шаг назад, чтобы взглянуть на свою работу со стороны и решить, куда двигаться дальше.
Когда я с коллегами и студентами начал изучать систему разработки продукции Toyota, мы назвали такой подход «параллельным проектированием на базе альтернатив» (Ward, Liker, Cristiano, and Sobek, 1995). Мы заметили, что лидеры Toyota всегда стремились оценить широкий спектр альтернатив и тщательно изучить их перед принятием окончательного решения. Некоторые руководители говорили, что самая трудная задача при подготовке молодых инженеров – научить их останавливаться, чтобы осмыслить и взвесить все альтернативы. Именно так реализуется принцип остановки процесса и устранения проблемы, чтобы предотвратить ее передачу на следующую стадию.
Вторым примером того же рода является начало разработки, когда глиняная модель еще не утверждена отделом дизайна, – до того как, по выражению автомобилестроителей, «схватилась глина». В автомобилестроительных компаниях, работающих по традиционной системе, инженеры-разработчики считают, что, пока отдел дизайна не закончил свою работу, им делать нечего, ведь, если основные части автомобиля изменятся, работа пойдет насмарку. В Toyota этот период рассматривают как возможность для изучения альтернатив, чтобы к моменту утверждения дизайнерского решения определить направления дальнейшей работы. Этот этап называется фазой эскизных чертежей – кенто, поскольку основное внимание в это время уделяется созданию сотен эскизных чертежей, кентодзу.
Пока художник в дизайнерской студии работает над внешним обликом будущей машины, инженеры изучают альтернативы конструкторского решения салона машины, ее внешнего вида и двигателя. Они уже имеют довольно точное представление о размерах будущей машины и принимают множество альтернативных решений, касающихся аэродинамики, мощности и ощущений от езды. Эти альтернативные решения они воплощают в эскизах, которые широко обсуждаются специалистами различных отделов. Так, фары Camry 2002 имели весьма необычный дизайн и были чрезмерно заглублены в капот и крыло. Инженеры, занимавшиеся кузовом, сделали ряд эскизов и на основе контрольных листков по пригодности к штамповке определили, что штамповка подобных деталей может вызвать проблемы с качеством. Они предложили отделу дизайна иное конструктивное решение, которое позволяло избежать проблем с качеством и при этом сохраняло задуманный стиль. Дизайнеры одобрили внесенные изменения. Так была решена проблема с качеством, которая могла бы годами создавать помехи для производства, а через несколько лет после приобретения машины стала бы проблемой для потребителя. Это оказалось возможным благодаря интенсивной работе на этапе создания эскизных чертежей, позволивших заложить качество автомобиля в самом начале его проектирования.
Встраивание качества – принцип, а не технология
История, которую рассказал мне управляющий заводом Reiter Automotive (поставщик звукопоглощающих материалов), помогает понять, что необходимо для успешного встраивания качества. Он руководит заводом, который изготавливает звукопоглощающие материалы в Чикаго и поставляет их для Toyota. В Toyota у него был наставник, который обучал его TPS. Наставник из Toyota сказал, что заводу необходима система андон для оперативного выявления проблем качества. Управляющий заводом распорядился, чтобы инженеры разработали систему андон, подобную той, которую использует Toyota, со световыми щитами, подвешенными к стропилам, напрямую соединенным с кнопками на рабочем месте оператора. По сравнению с заводами Toyota этот завод был небольшим, но управляющий решил сделать все возможное, чтобы эта важная система действовала должным образом. Когда наставник из Toyota посетил его завод, управляющий с гордостью продемонстрировал ему сложную систему андон, сделанную на заказ. Учитель сказал: «Нет, нет, нет. Вы меня не поняли. Идемте со мной». Он посадил управляющего в машину и поехал с ним в ближайшую лавку вроде «тысяча мелочей». Там он взял с полки три флажка – красный, желтый и зеленый. Наставник вручил их управляющему и сказал: «Андон». Он дал ему понять, что внедрение андон не означает приобретение сложных новейших технологий. Андон работает только тогда, когда вы научите своих работников выявлению проблем и их незамедлительному решению. Если процесс решения проблем не отработан и люди не знают, как к нему подступиться, тратить деньги на сложные дорогие устройства бесполезно. Американцы нередко полагают, что можно решить проблему, купив новую технику. Toyota, решая проблемы, в первую очередь занимается людьми и процессами и только потом дополняет и поддерживает работу людей с помощью техники.
Компания General Motors вначале копировала систему лидеров команд завода NUMMI. Речь идет о сотрудниках с почасовой оплатой, основная обязанность которых – помощь членам команды. Но бо́льшую часть времени лидеры команд проводили в курительной комнате или за игрой в карты. Что толку нажимать кнопку андон, если рядом нет того, кто придет на помощь? В ходе одного из последующих преобразований GM поступила умнее. На заводе Cadillac в Хэмтрамке, штат Мичиган, компания установила сложные системы андон. Это были комплексные, отработанные системы. Когда оператор нажимал на кнопку, линия продолжала двигаться, пока машина не достигала следующей рабочей позиции, где линия автоматически останавливалась в «фиксированной позиции». Система оказалась очень дорогой, и, наверно, в прошлом GM распространила бы ее на другие производства очень быстро, чтобы добиться окупаемости. Однако вместо этого в компании решили, что возможность автоматического останова будет вводиться в действие только тогда, когда команда пройдет полный аудит по бережливому производству. В GM поняли, что система андон эффективна только там, где операторы следуют стандартной рабочей процедуре, материалы на рабочие места поставляются с помощью канбан по системе вытягивания, на рабочих местах соблюдается дисциплина, а лидеры команд немедленно реагируют на обнаруженные проблемы. Такое решение привело к тому, что все команды стремились пройти аудит, чтобы получить право пользоваться системой андон в полном объеме. Каждый раз, когда очередная команда успешно проходила испытание, это событие торжественно отмечалось.
В работе по повышению качества для Toyota важнее всего процесс и люди. Вы можете истратить уйму денег на самый лучший и самый современный андон, но качество останется прежним. Поэтому в первую очередь вы должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили принцип – за качество отвечает каждый. Обеспечение качества для потребителя должно определять вашу систему ценностей, и здесь нет места компромиссам, поскольку ваш бизнес существует только благодаря тому, что вы создаете добавленную ценность для потребителя, и именно это позволяет вашей компании зарабатывать деньги, а сотрудникам сохранять свои рабочие места.
Обычная тактика Toyota в отношении качества: всесторонне осмыслить любой проект, предупреждать проблемы как можно раньше и принимать контрмеры, которые позволят избежать возникновения проблем. Подчас требуется остановиться, чтобы обдумать задачи проекта и дальнейшее направление работ. Это не отменяет жестких сроков разработки, которые пересматриваются крайне редко. Подход Toyota предполагает формирование производственной культуры, поощряющей остановки или замедление производства, если того требует задача обеспечения качества, по первому требованию, что в долгосрочной перспективе позволит повысить и производительность. Много примеров такого подхода дала разработка модели Prius. С этой философией тесно связаны подходы к решению задач и непрерывному обучению сотрудников организации, которые практикует Toyota. Полагаю, читатель уже понял, что все составляющие дао Toyota – философия, процессы, партнеры и решение проблем – повышают ее возможности «встраивать качество» и обеспечивать удовлетворение запросов потребителей.
Глава 12Принцип 6: стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам
Стандартные рабочие листы и информация, которая в них содержится, являются важными элементами производственной системы Toyota. Если сотрудники убеждены в их важности, они сумеют сделать их понятными и доступными для всех… Предотвращение одних и тех же дефектов при производстве продукции, повторения ошибок на технологических операциях и аварий, наряду с использованием предложений рабочих, позволяет обеспечить высокую эффективность производства. Все это становится возможным благодаря незаметным стандартным рабочим листам.
Чем бы ни занимались ваши сотрудники: проектированием новых сложных устройств, дизайном изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспечения или уходом за больными, – к предложению стандартизировать свою работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, которую мы решаем, является единственной в своем роде». Если вы не работаете на производстве, возможно, вы удивитесь, узнав, что даже рабочие на сборочной линии убеждены, что они обладают сноровкой и мастерством, которые позволяют им делать свою работу лучше других, и стандарты будут им только мешать. Но определенный уровень стандартизации возможен всегда и, как мы увидим, представляет собой основу процессов с точки зрения подхода Toyota.
Стандартизация задач стала настоящей наукой, когда массовое производство вытеснило ремесленную организацию труда. Значительная часть современного производства и стандартизации базируется на принципах организации производства, которые впервые установил Фредерик Тейлор, «отец научного менеджмента».
На автомобилестроительных заводах появилась целая армия инженеров по организации производства, которые занимались внедрением подхода Тейлора к времени и изучали движения в процессе выполнения операций. Инженеры по организации производства были повсюду, они подсчитывали каждую секунду, затраченную рабочим на выполнение задания, и пытались выжать из рабочей силы все, что можно. Открытые и честные рабочие, которые делились с инженерами наработанными навыками, вскоре обнаруживали, что рабочие стандарты повысились и скоро их работа станет еще более напряженной, хотя на надбавку рассчитывать не приходится. Поэтому многие рабочие не торопились рассказывать об известных им приемах и изобретенных ими трудосберегающих приспособлениях, пряча их, когда рядом был такой инженер. Когда инженер по организации производства занимался своими исследованиями, они специально работали медленно, чтобы впредь от них не требовали слишком многого. Заметив это, инженеры по организации производства стали наблюдать за операторами тайком, чтобы выяснить их обычный темп работы. На основе анализа временных затрат и эффективности изменялись должностные инструкции и круг обязанностей работника, и это часто приводило к трудовым спорам с участием профсоюзов и становилось главной причиной конфликтов между руководством и рабочими.
Теперь компании используют компьютеры, которые отслеживают движения человека с высокой точностью и немедленно сообщают о производительности каждого рабочего. Поскольку люди знают, что они под наблюдением, они думают только о количестве, часто в ущерб качеству. Как ни печально, вместо того чтобы думать о предназначении своей компании или принципах ее работы, они становятся рабами цифр. Но подход Toyota к стандартизации задач демонстрирует, что все может быть совсем иначе.
Компания Ford Motor была одной из первых гигантов массового производства, в которых применялась жесткая стандартизация на движущейся сборочной линии, и подход Toyota к стандартизированной работе сформировался отчасти под влиянием взглядов Генри Форда. Несмотря на то что компания Ford в конце концов погрязла в косности и бюрократизме, применяя деструктивные методы научного менеджмента Тейлора, взгляды самого Генри Форда на стандарты были совсем иными. Точка зрения Генри Форда (Ford, 1988), изложенная в 1926 году, близка к установкам Toyota:
Стандартизация сегодняшнего дня… представляет собой фундамент, на который будет опираться завтрашнее усовершенствование. Если вы понимаете «стандарт» как лучшее из достигнутого на сегодняшний день и завтра это лучшее нужно будет внедрять в практику, вы на верном пути. Но если вы понимаете стандарт как ограничение, прогресс остановится.
Еще большее влияние, чем Генри Форд, оказала на идеи стандартизации методология и философия американской военной программы «Обучение в промышленности» (TWI). Эта программа была создана во время Второй мировой войны в 1940 году для расширения производства в целях поддержки вооруженных сил союзных держав. В ее основе лежало убеждение, что изучать методы организации производства следует, применяя их в цехе, и что стандартная работа должна быть результатом совместных усилий бригадира и рабочего (Hutzinger, 2002). В период американской оккупации Японии после Второй мировой войны бывший инструктор TWI и его группа под названием «Четыре всадника» обучала таким стандартизированным процессам японских предпринимателей. Программа TWI оказала сильное влияние на подход Toyota, который заключается в том, что нужно искать первопричину, увидеть происходящее своими глазами и учиться на практике (Dietz and Bevens, 1970), и стала основой принципов стандартизации в Toyota.
Стандартная работа на производстве в Toyota не сводится к составлению перечня шагов, которому должен следовать оператор. Президент Toyota Тё говорит об этом так:
Наша стандартная работа включает три элемента: время такта (время, которое требуется для завершения одного заказа в темпе, который определяется запросами потребителя), последовательность выполнения операций или последовательность процесса и количество запасов, которое должно быть в наличии у данного рабочего, чтобы выполнить данную стандартизированную работу. Эти три элемента – время такта, последовательность и стандартный объем наличных запасов – и представляют собой основу стандарта работы.
В этой главе мы увидим, что в рамках подхода Toyota практика стандартной работы была коренным образом переосмыслена, как случилось и со многими другими организационными процессами. То, что казалось негативным или неэффективным, в Toyota становится позитивным и продуктивным и, вместо того чтобы вызвать конфликты между рабочими и руководством, сплачивает команду. Как мы увидим, стандартная работа никогда не считалась в Toyota инструментом управления, который навязывается рабочим вопреки их желанию. Речь идет не о жестких стандартах, которые заставляют действовать механически и убивают вкус к работе, – напротив, стандартная работа расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте.
Принцип: стандартизация – основа непрерывного совершенствования и качества
Стандарты Toyota не сводятся к унификации заданий, которые выполняют цеховые рабочие. Подход Toyota предполагает также стандартизацию заданий в рамках рабочих процессов, которыми занимаются служащие и инженерно-технические работники. Все сотрудники компании сознают это и стремятся к стандартизации. Если инженер пройдет по заводу Toyota в любой стране мира, он увидит практически идентичные процессы. Кроме того, Toyota применяет стандарты к разработке продукции и промышленному оборудованию.
Некоторые руководители ошибочно полагают, что стандартизация заключается в поисках единственно возможного с научной точки зрения способа выполнения работы и закреплении этого способа. Как хорошо сказал Масааки Имаи в своей знаменитой книге Kaizen (1986) (существующий перевод на русский язык: М. Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован. Если операция представляет собой перемещение чего-либо с одного места на другое, любое усовершенствование этой операции будет представлять собой еще один способ ее выполнения, который иногда используется, но по большей части упускается из виду. Непрерывное совершенствование требует прежде всего стандартизации, то есть стабилизации процесса. Например, если вы учитесь играть в гольф, тренер начнет с того, что обучит вас основному удару. Потом вы должны долго практиковаться, чтобы твердо усвоить, как делается этот взмах, то есть стабилизировать свой навык. Пока вы не научитесь выполнять это движение, вы не сможете совершенствовать свое умение играть.
Стандартная работа значительно облегчает встраивание качества. Поговорите с любым хорошо обученным лидером группы на Toyota и спросите, как он может обеспечить отсутствие дефектов. Ответ всегда один: «С помощью стандартизации работы». При обнаружении дефекта всегда в первую очередь задается вопрос: «Соблюдались ли требования стандарта?» Решая проблему, лидер наблюдает за рабочим и выявляет отклонения, отслеживая их действия по стандартному рабочему листу. Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изменить.
Описание стандарта работы в Toyota вывешивается на видном месте, однако на некотором отдалении от оператора. Оператора обучают выполнению стандартной процедуры, но после обучения он должен выполнять работу, не заглядывая в стандартный рабочий лист. Стандартный рабочий лист вывешивается для того, чтобы лидеры групп и лидеры команд при проверке могли увидеть, соблюдает ли оператор данный стандарт.
Каждый хороший менеджер по качеству в любой компании знает, что нельзя обеспечить качество без стандартных процедур, которые позволяют стабилизировать процесс. Многие отделы качества неплохо живут, занимаясь такой стандартизацией в широких масштабах. К сожалению, роль отдела качества часто сводится к поискам виноватого в нарушении стандарта, если возникает проблема с качеством. Подход Toyota позволяет тем, кто выполняет работу по планированию и встраиванию качества, разрабатывать стандарт самостоятельно. Любые процедуры, направленные на обеспечение качества, должны быть достаточно просты для применения в повседневной работе.
Расширение полномочий вместо принуждения: людям следует доверять
В соответствии с научным менеджментом Тейлора (Taylor, 1947) рабочие рассматривались как машины. Автократические руководители и инженеры по организации производства стремились обеспечить максимальную эффективность их работы. Этот процесс включал следующие этапы:
• Научными методами определить единственный оптимальный способ выполнения данной работы.
• Научными методами разработать единственный правильный способ обучения работника выполнению данной работы.
Научными методами подобрать людей, наиболее пригодных для выполнения работы указанным способом.
• Подготовить бригадиров, которые будут обучать своих подчиненных и следить за тем, чтобы они следовали единственно правильной указанной процедуре.
• Создать систему финансового стимулирования рабочих, которые выполняют работу указанным способом и работают более производительно, чем требует стандарт, установленный научными методами инженером по организации производства.
С помощью принципов научного менеджмента Тейлор действительно добился невероятного повышения производительности. Но при этом он создал жесткую бюрократическую систему, которая предполагала, что думать – дело менеджеров, а рабочие должны, не рассуждая, выполнять стандартные процедуры. Результаты были вполне закономерны:
• Бюрократизм и волокита.
• Многоуровневая иерархическая организационная структура.
• Контроль и управление сверху вниз.
• Огромные тома документации с описаниями правил и процедур.
• Медленная и сложная процедура внедрения и применения.
• Неэффективная коммуникация.
• Противодействие переменам.
• Статичные и неэффективные правила и процедуры.
Бюрократия чаще всего статична, она уделяет первоочередное внимание внутренней эффективности и контролю над сотрудниками, невосприимчива к изменениям внешних условий. Как правило, работать в такой системе тяжело и неприятно (Burns and Stalker, 1994). Однако теоретически бюрократия далеко не всегда так уж плоха. Она может быть весьма эффективна при высокой стабильности внешних условий и отсутствии значительных изменений в технологиях. При этом большинство современных организаций стараются быть гибкими и восприимчивыми или «органическими», то есть уделять внимание эффективности, легко адаптироваться к переменам и доверять своим служащим. «Органические» структуры более эффективны при стремительном изменении условий и технологии. Поскольку мир вокруг нас меняется со скоростью мысли, казалось бы, настало время расстаться с бюрократическими стандартами и политикой и создавать самоуправляющиеся команды, гибкие и конкурентоспособные. Но Toyota не делает ни того ни другого.
Пол Адлер, эксперт по теории организации, который занимается изучением организационной практики Toyota, во время углубленного исследования завода Toyota NUMMI в Калифорнии заметил, что операции занимают очень короткое время (около минуты) и носят повторяющийся характер. Рабочие соблюдают детально проработанную стандартную процедуру. Такая стандартизация затрагивает все аспекты деятельности организации. На рабочем месте предусмотрено все, и все находится на своем месте. Постоянное устранение потерь ведет к неуклонному повышению производительности. Число лидеров команд и лидеров групп велико, и хорошо развита иерархия. В отношении времени, затрат качества и… безопасности соблюдается строжайшая дисциплина – рабочее время структурировано до последней минуты. Иными словами, NUMMI имеет все типичные атрибуты бюрократии и очень «механистическую» структуру. Разве не к этому стремился Фредерик Тейлор, занимаясь научным менеджментом?
Однако, помимо перечисленного, NUMMI имеет ряд особенностей, характерных для гибких или «органических» организационных структур: активное и заинтересованное участие служащих, развитая коммуникация, инновация, гибкость, высокий моральный дух и самое пристальное внимание к потребителю. Это заставило Адлера переосмыслить ряд традиционных теорий, касающихся бюрократических структур. Он понял, что существует не два типа организационных структур – бюрократические (механистические) и органические, а по меньшей мере четыре, как показано на рис. 12.1. Можно провести водораздел между организациями с развитой системой бюрократических правил и структур (механистические) и свободными от бюрократии (органическими). Часто думая о бюрократии, мы представляем себе комплекс жестких и неизменных правил и процедур. Все эти правила и процедуры представляют собой часть производственной структуры организации. Однако не следует забывать, что наряду с производственной существует социальная структура, которая может носить принуждающий или поощряющий характер. Совмещая две производственные структуры с двумя социальными структурами, вы получите четыре вида организаций и два вида бюрократии. TPS в NUMMI доказывает, что техническая стандартизация в сочетании с поощряющей социальной структурой ведет к созданию «поощряющей бюрократии».
Рис. 12.1. Принуждающая и поощряющая бюрократия
Источник: Adapted from P. S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, November, 1999, 36–47.
Сравнивая принуждающую и поощряющую бюрократию, Адлер (Adler, 1999) пошел дальше. Хотя и та и другая имеют детально разработанные системы и процедуры, которым надлежит следовать, на этом сходство заканчивается. На рис. 12.2 показано, как принуждающая бюрократия использует стандарты, чтобы контролировать людей, следить за нарушением правил и наказывать. Рабочие чувствуют себя группой каторжников, скованных общей цепью, но никак не единой семьей. Поощрительная система, напротив, представляет собой лучшие методы, которые определяются и совершенствуются при участии всех сотрудников. Стандарты предназначены для того, чтобы помочь людям контролировать собственную работу.
Ключевое различие между тейлоризмом и подходом Toyota состоит в том, что с точки зрения подхода Toyota самым ценным ресурсом является рабочий – это не просто пара рук, которая выполняет распоряжения, но аналитик, готовый к решению проблем. Именно поэтому бюрократическая система Toyota, структурированная сверху вниз, неожиданно становится базисом гибкости и инновации. Такой подход Адлер называет «демократическим тейлоризмом».
Рис. 12.2. Сравнение принуждающей и поощряющей систем стандартов
Источник: Adapted from P. S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, November, 1999, 36–47.
Убеждение, что высокопроизводительная организация должна отбросить механистические бюрократические своды правил и перейти на органическую систему, расширив полномочия сотрудников, нанесло организациям немалый вред в 1980-е и 1990-е годы. Подход Toyota показывает, что та компания, которая стремится сохранять конкурентоспособность из года в год и быть неизменным лидером в своей отрасли, должна иметь жизнеспособные стандарты, которые расширяют возможности непрерывного совершенствования повторяющихся процессов.
Стандартизация работ при запуске нового вида продукции
В создании и запуске в производство нового автомобиля участвует целая армия людей. Чтобы предупредить возможную неразбериху, подход Toyota предусматривает стандартизацию работ, которая носит сбалансированный характер, не позволяя ни одной группе работников обрести полный контроль. Если стандарты разрабатывают только инженеры, это форма тейлоризма. С другой стороны, если на каждом этапе добиваться полного единодушия всех работников, это означало бы крен в сторону «органической» системы и привело бы к хаосу. Новаторский метод Toyota заключается в создании «пилотной команды». На ранних стадиях планирования нового изделия работники, представляющие все основные участки предприятия, собираются вместе и работают полный рабочий день в одном офисе, совместно обсуждая план создания будущего автомобиля. Они работают рука об руку с проектировщиками, намечая направления стандартизации работы при запуске изделия в производство. Позднее совершенствованием этих стандартов займется производственная бригада. Говорит Гэри Конвис, президент по производству на предприятии Toyota, штат Кентукки:
Пилотные команды формируются в первую очередь при запуске в производство новой модели. Например, недавно это произошло в связи с модернизацией модели Camry. Такое звено позволяет услышать голос члена команды. Обычно это назначение на три года. Цикл модернизации модели составляет четыре года, нам предстоит модернизация Avalon, затем Camry, а потом Sienna. Поскольку обширная работа по внесению изменений в существующие модели ведется постоянно, члены пилотной команды успевают принять участие в работе над одной или двумя моделями, прежде чем их сменят другие.
За время работы члены пилотной команды узнают много нового о проектировании и производстве нового автомобиля, и по возвращении в цех они вносят значительный вклад в совершенствование стандартизированной работы. Это очень важно, поскольку производство нового автомобиля требует согласованного функционирования тысяч деталей и слаженной работы тысяч людей, которые принимают технические решения при разработке этих деталей.
Когда я со своими коллегами изучал производственную систему Toyota, мы обнаружили, что стандартизация способствует эффективной работе в команде, поскольку позволяет обучить работников единой терминологии, навыкам и правилам игры. С момента поступления на работу инженеры приступают к изучению стандартов на разработку продукции. Все они проходят единую систему подготовки – «обучение на собственном опыте» (Sobek, Liker, and Ward, 1998). Кроме того, инженеры Toyota широко используют проектно-конструкторские стандарты, начиная с самых первых, которые были созданы, когда Toyota только начала проектировать автомобили. Контрольные листки по разработке каждого сборочного узла – дверных замков, механизмов подъема сиденья, рулевого колеса – непрерывно менялись на основе позитивного и негативного опыта разработок. Инженеры обращаются к сборникам контрольных листков с первых дней работы в Toyota и продолжают совершенствовать их с созданием каждого нового автомобиля. Недавно Toyota создала электронную версию этих сборников.
Компании США пытались подражать подходу Toyota, создавая огромные компьютерные базы данных по стандартам проектирования, но без особого успеха. Причина в том, что их инженеры не проходят соответствующей подготовки и не обучены дисциплине обращения к данным стандартам и их совершенствованию. Собрать данные несложно. Гораздо сложнее приучить людей использовать стандарты, которые содержит база данных, и совершенствовать их. Toyota тратит годы на работу с людьми, чтобы обращение к стандартам и стремление к их повышению вошло у них в привычку.
Стандартизация как фактор расширения возможностей
Важнейшая задача при стандартизации – найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечить работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой – предоставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подходить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисциплины поставок. Ключ к достижению такого равновесия – в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании.
Прежде всего стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы служить ориентиром для практической деятельности, но при этом довольно широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гибким. Например, предпочтительно знать связь кривизны капота и аэродинамического сопротивления, а не конкретные параметры изгиба капота.
Во-вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. В рабочей неделе слишком мало времени, чтобы инженеры по организации производства могли успеть составить и пересмотреть все необходимые стандарты. Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противостоянию между руководством и рабочими. Однако тот, кто выполняет свою работу с удовольствием, с радостью прислушается к доброму совету и ознакомится с лучшими приемами и методами, особенно если их можно совершенствовать самому. При этом у каждого есть шанс превратить собственное усовершенствование в новый стандарт, которому будут следовать другие, а этот вдохновляет. Стандартизация в Toyota является основой непрерывного совершенствования, инноваций и развития сотрудников.
Глава 13Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной
Для мистера Óно TPS значила очень много. Он говорил, что чистота должна быть везде, чтобы проблемы были видны. Он был недоволен, если не мог с первого взгляда определить наличие или отсутствие проблем.
Как правило, придя в 1980-е годы на производственное предприятие за пределами Японии, вы видели неразбериху. Но гораздо важнее было то, чего вы при этом не видели. Вы не могли заглянуть за штабеля запасов, которые заполняли помещения до потолка. Вы не смогли бы определить, что находится на своем месте, а что нет. И, разумеется, выявить проблемы при выполнении работы, к чему стремился Тайити Óно, было совершенно невозможно. В то время было принято не видеть скрытых проблем и не слышать о них, пока они внезапно не давали о себе знать. Обычно к этому времени проблема успевала перерасти в кризис, который требовал пожарных мер, и руководители тратили бо́льшую часть времени на то, чтобы тушить такие пожары один за другим. Такой кризисный стиль управления превратился в образ мышления тех дней.
Когда завод Donnelly Mirrors (Magna Donnelly) в Гранд Хейвен, производящий зеркала для автомобилей, занялся внедрением бережливого производства, на предприятии царил такой хаос, что не было видно ничего, кроме потерь.
Однажды таинственным образом исчез целый автомобиль Ford Taurus, который был доставлен на завод для подгонки опытных образцов зеркал. Дошло до того, что было подано заявление в полицию. Несколько месяцев спустя машина нашлась. И как думаете, где? На заднем дворе завода, окруженная грудами запасов. Сейчас сотрудники компании Donnelly рассказывают эту историю, чтобы показать, как многого они достигли благодаря внедрению бережливого производства (Liker, 1997).
Несмотря на то что случай в Donnelly был действительно исключительным, по сути, он не так уж сильно отличается от того, что происходит на наших рабочих местах изо дня в день. Попробуйте провести небольшой эксперимент на собственном рабочем месте. Подойдите к одному из своих коллег и попросите взглянуть на какой-нибудь документ, инструмент или информацию, которая хранится в его компьютере или в локальной сети компании. Понаблюдайте, сможет ли ваш сотрудник найти документ, инструмент или информацию с первой попытки. По количеству времени, которое ваш коллега потратит на поиски того, что нужно, а возможно, и по его растерянности вы сразу определите, умеет ли он организовать свое рабочее место так, чтобы все было на виду и под рукой. Или посмотрите, что делается в конференц-зале, где проводятся важные совещания по планированию (их еще называют военным термином «штаб»). Можно ли незамедлительно получить представление о текущем состоянии дел? Что вы видите, когда смотрите на стены? Есть ли там карты и графики, по которым видно, укладываются ли руководители в график работ или выбились из него? Есть ли наглядная информация об отклонениях или задержках в выполнении проекта? Иными словами, используется ли «визуальный контроль», чтобы с первого взгляда увидеть, что идет не так?
Принцип – приведи все в порядок, чтобы увидеть, что происходит
Когда в 1970–1980-е годы американцы отправлялись в паломничество по японским предприятиям, в первую очередь все они обращали внимание на одно обстоятельство: «На заводах так чисто, что можно есть прямо на полу». Японцы считали это делом чести. Кому же хочется жить в свинарнике? Но они не ограничивались поддержанием на предприятии чистоты и порядка. В Японии ведется работа по программе «5S», которая включает ряд мероприятий по устранению потерь, порождающих ошибки, дефекты и травмы на рабочем месте. Ниже представлены эти 5S (по-японски они называются сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке, по-английски – sort, stabilize, shine, standardize, sustain):
1. Сортируй (убери ненужное) – рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.
2. Соблюдай порядок (упорядочи) – «У всего свое место, и всё на своих местах».
3. Содержи в чистоте – процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.
4. Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.
5. Совершенствуй – постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.
В массовом производстве без 5S многие потери с годами растут, скрывая проблемы и превращаясь в привычный, но нерациональный образ действия при ведении бизнеса. 5S в совокупности обеспечивают непрерывный процесс совершенствования условий труда, как показано на рис. 13.1. Начните с сортировки того, что находится в офисе или цехе, чтобы отделить то, что необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной стоимости, от того, что используется редко или не используется вообще. Пометьте редко используемые предметы красными ярлыками и уберите их за пределы рабочей зоны. Затем определите постоянное место для каждой детали или инструмента с учетом частоты их использования, чтобы облегчить работу оператора так же, как облегчает такой порядок работу хирурга. Все постоянно используемые детали и инструменты должны быть под рукой. Затем наведите чистоту и поддерживайте ее изо дня в день. Опорой для первых трех S будет стандартизация, о которой рассказывалось в предыдущей главе. «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, и именно эта методика позволяет поддерживать все 5S. Условием выполнения программы «5S» на должном уровне, по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. Так, на одном заводе лучшая команда награждается переходящей золотой метлой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители – время от времени.
Рис. 13.1. 5S
К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».
Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта. Кроме того, 5S – это инструмент выявления проблем, который при умелом использовании может стать частью визуального контроля продуманной системы бережливого производства (Hirano, 1995).
Системы визуального контроля совершенствуют поток создания добавленной ценности
Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он помогает сотрудникам, которые стремятся выполнить свою работу хорошо, немедленно определить, как они с ней справляются. Он может предусматривать обозначение места, отведенного под какие-либо объекты, указание на число объектов, которые следует установить на это место, стандартные процедуры выполнения определенной работы, состояние незавершенного производства и другие виды информации, важной для потока работ. В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя», с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. В повседневной жизни есть множество ярких примеров такого контроля, например дорожные знаки, вывески и таблички. Поскольку речь идет о жизни и смерти, дорожные знаки обычно являются отлично продуманным средством визуального контроля. Хорошие дорожные знаки не требуют длительного времени на изучение: их значение понятно сразу.
Визуальный контроль не ограничивается выявлением отклонений от цели или задачи и представлением таких сведений на всеобщее обозрение в виде карт и графиков. Визуальный контроль в Toyota тесно связан с работой по созданию добавленной стоимости. Визуализация означает, что вы можете взглянуть на процесс, единицу оборудования, запасы, информацию или рабочего, выполняющего свои обязанности, и сразу увидеть стандарт, который используется при выполнении данной задачи, и возможные отклонения от этого стандарта. Задайте себе такой вопрос: может ли руководитель, который идет по цеху, офису или предприятию, сразу определить, соблюдается ли стандартная рабочая процедура? Если у вас есть четкий стандарт, который определяет место для каждого инструмента, и этот стандарт представлен наглядно, тогда руководитель сразу увидит, что находится не на месте. Именно поэтому в рамках программы «5S» часто создаются стенды для инструментов. На отведенном для инструмента месте на стенде изображен его контур. Контур молотка показывает, где должен находиться молоток, и если его нет на месте, это видно сразу. Подобным образом наличие наглядных меток, которые показывают минимальный и максимальный уровень запасов, позволяет руководителю (и не только ему) увидеть, какова ситуация с запасами. Продуманные карты и графики, в которые вносятся ежедневные поправки, позволяют контролировать ход выполнения проектов в офисах.
Принцип 7 подхода Toyota требует использования визуального контроля для совершенствования потока. Отклонения от стандарта при наличии потока единичных изделий приводят к отклонениям от времени такта. На деле многие инструменты, связанные с бережливым производством, представляют собой средства визуального контроля, используемые для выявления отклонений от стандарта и обеспечивающие бесперебойный поток. Примерами таких инструментов являются канбан (ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий), андон и стандартные операции. Если на контейнере нет карточки канбан, которая требует наполнить его, значит, контейнер не на месте. Наполненный контейнер без карточки канбан – это визуальный сигнал перепроизводства. Продуманная ячейка позволяет немедленно обнаружить лишние единицы незавершенного производства благодаря тому, что места для стандартного запаса незавершенного производства соответствующим образом промаркированы. С помощью андон подается сигнал об отклонении от стандартных рабочих условий. Стандартная процедура выполнения задания вывешивается так, что можно сразу увидеть наилучший из известных методов обеспечения потока на каждом рабочем участке. Замеченные отклонения от стандартной процедуры свидетельствуют о наличии проблемы. В сущности, Toyota использует единый комплекс средств визуального контроля, или систему визуального контроля, которая обеспечивает прозрачность рабочей среды, где потери сведены к минимуму. Давайте посмотрим, как визуальный контроль способствует совершенствованию потока на огромном «бережливом» складе, где такая возможность кажется особенно неправдоподобной.
Визуальный контроль способствует совершенствованию потока на складе запасных частей
По закону автомобилестроительные компании в США, как и в Японии, обязаны хранить запасные части для автомобиля не менее 10 лет с момента завершения его производства. Это вынуждает их держать наготове миллионы разных деталей. Цель Toyota – обеспечить их наличие точно вовремя, как требует производственная философия компании.
Крупнейшее и самое современное в мире предприятие Toyota, которое производит запасные части, находится в Хеброне, штат Кентукки. Это предприятие снабжает запчастями все распределительные центры на территории Северной Америки, откуда они поступают к дилерам. Вопреки принципам системы «точно вовремя» это настоящий склад площадью 843 тыс. квадратных футов (78 315 кв. м. – Прим. науч. ред.), на котором 232 служащих получают почасовую оплату и 86 – оклад. В 2002 году склад отгружал в среднем 51 грузовик запчастей в день, что составляет 154 тыс. деталей в день. Детали поступают на склад более чем от 400 поставщиков из США и Мексики, и бо́льшая часть этих деталей лежит на полках, пока не понадобится дилерам Toyota. Предприятие в Хеброне отправляет детали в девять региональных дистрибьюторских центров, откуда их получают дилеры компании. Это огромное современное предприятие использует сложные информационные технологии и при этом опирается на базовые принципы Toyota, включая визуальный контроль.
Во-первых, склад состоит из ячеек, которые называются исходными позициями. Исходные позиции содержат детали одинакового размера со сходными условиями хранения, например мелкие детали. За исходными позициями закреплены команды сотрудников склада. Во-вторых, действующая на складе компьютерная система изготовлена по особому заказу. Количество деталей каждого вида скрупулезно заносится в компьютерную базу данных вместе со сведениями о их местонахождении. При отгрузке в региональные распределительные центры партии мелких деталей пакуются в коробки стандартного размера. Специальный компьютерный алгоритм в соответствии с поступившими заказами разрабатывает 15-минутные маршруты для подбора необходимого количества деталей с исходных позиций. Каждый сотрудник имеет при себе специальную электронную маршрутную книжку. Она дает ему информацию о следующей детали, которую ему предстоит запаковать, а наличие экрана позволяет ему увидеть изображение каждой детали. В-третьих, широко используется визуальный контроль. Повсюду стоят белые доски, которые называются «доски контроля процесса». Это «нервные центры» управления процессом. На рис. 13.2 показана доска контроля процесса с фактическими данными склада в Хеброне. Информация заносится на доску от руки маркером, а написанное легко стирается сухой губкой. Данные, которые представлены на рис. 13.2, касаются подбора деталей на исходной позиции, эти детали предстоит упаковать в коробки для отгрузки. Доска содержит огромное количество информации, в том числе об изменении состояния дел каждые 15 минут. Чтобы проиллюстрировать, как визуальный контроль задает темп работы и позволяет отслеживать ее выполнение, соотнося его со временем такта, следует подробно описать работу с такой доской.
Рис. 13.2. Доска контроля процесса на оптовом складе запчастей в Кентукки
Каждое утро, до того как сотрудники, занимающиеся подбором деталей, приходят на работу, компьютер принимает заказы на текущий день и сортирует заказанные детали по исходным позициям. Затем упомянутый выше алгоритм разбивает полученные заказы на партии деталей, которые с учетом маршрута можно подготовить к отгрузке за 15 минут. Бригадир (супервайзер) заносит информацию на доску контроля процесса.
Бригадир начинает с данных справа. В данном случае он вписывает количество деталей, которые предстоит отобрать за день, – 2838. Компьютер распределил общее количество деталей на 82 партии, на отбор каждой из которых требуется 15 минут. Полное «временно́е окно» для отбора этих деталей за вычетом перерывов составляет 420 минут за смену. Если разделить 420 минут на 82 партии, получается, что время такта составляет 5,1 минуты на партию, – с такой скоростью следует запаковывать детали, чтобы уложиться в сроки, установленные потребителем. Продолжительность цикла – время отбора одной партии, которое составляет 15 минут, – делится на время такта, и в итоге получается, что для выполнения заказов на текущий день требуется 2,9 человека.
С левой стороны бригадир отмечает, что из четырех членов его команды сегодня понадобятся только трое, поэтому для Джона он на этот день находит другую работу (отправляет его в отдел 18/99). Затем он вписывает запланированное и общее количество партий, которые нужно отобрать, равномерно распределяя их на все время рабочей смены. В течение дня есть несколько менее напряженных моментов, когда нужно упаковать по 11 коробок вместо 12. На это время приходятся перерывы. В начале каждого 15-минутного маршрута сотрудники оставляют рядом с порядковым номером партии, с которой они работают, маленький круглый магнит: зеленый, если они укладываются в график, и красный, если отстают. В данном случае вы видите, что Джейн работает в соответствии с графиком, поскольку сейчас 10:18 утра, Билл идет с опережением графика, а Линда отстает. Но поскольку нагрузка в этот период времени ниже средней – 11 коробок, – вероятно, кто-то из них сделал перерыв. В данный момент все в порядке. Бригадир с первого взгляда видит состояние дел. Помимо этого доска обеспечивает непрерывный поток работы на протяжении всего дня. Работники могут быстро определить, укладываются ли они в график, и при необходимости поторопиться или дать знать, что им требуется помощь. Если они будут работать быстрее, чем предусмотрено выровненным графиком, бригадир увидит это. Так изо дня в день применяется хейдзунка.
Система, которая применяется в Хеброне, весьма эффективна и дает хороший пример изобретательности экспертов по TPS, которые сумели создать непрерывный поток в нетрадиционных условиях отбора деталей на заказ. Многие люди, работающие в таких условиях, махнув рукой, говорят: «Инструменты TPS не для нас». Несмотря на сложные компьютерные системы, важнейшие инструменты, которые используются для управления повседневной работой, это инструменты визуального управления. История о том, как в Хеброне создавалась культура заинтересованного участия всех сотрудников в совершенствовании этой системы мирового класса, рассказывается в главе 16.
Но даже до того, как был построен этот огромный распределительный центр, те же методы TPS использовали более мелкие оптовые базы Toyota, которые были первыми в отрасли по показателям эффективности, показателям наличия детали в распределительном центре и наличия в системе – ключевым показателям работы для предприятий такого рода. (Показатель наличия детали в центре – это процент случаев, когда распределительный центр, работающий с дилером, немедленно поставляет дилеру заказанную деталь. Показатель наличия в системе – количество случаев, когда заказанная деталь немедленно поставляется каким-либо другим распределительным центром Toyota.) Например, с 1992 по 1998 год дистрибьюторский центр Toyota в Цинциннати, штат Огайо, имел самый высокий уровень эффективности в отрасли: показатель наличия детали в распределительном центре составлял 95 %, а показатель наличия в системе был выше 98 %. По уровню выполнения заказов Toyota стабильно держится в первой тройке компаний по отрасли.
Визуальный контроль и офисная работа
Я провел довольно много времени в Toyota Technical Center в Мичигане, где проектируют такие автомобили, как Camry и Avalon. Бо́льшую часть этого периода президентом центра был Кунихико («Майк») Масаки. За годы сотрудничества с Toyota Масаки работал во многих проектных и производственных организациях. Все они широко использовали средства визуального контроля, поэтому он считал вполне естественным, что офисная работа Toyota Technical Center должна быть организована в соответствии с принципами 5S. Дважды в год Масаки подходил к столу каждого сотрудника, чтобы взглянуть на его шкафчик для хранения документов (составная часть системы хранения документов в Toyota). Он проверял, в порядке ли документы и нет ли среди них лишних или ненужных. Это стандартный способ хранения документации в Toyota, и Масаки проверял, есть ли отклонения от стандарта. Затем составлялся отчет и выставлялась оценка. Если рабочая зона не отвечала стандартным требованиям, те, кто отвечал за нее, должны были разработать план контрмер, после чего проводилась повторная проверка, чтобы удостовериться, что недостатки исправлены.
Несмотря на то что для такого простого занятия, как хранение документов, такие меры могут показаться чрезмерными, а возможно, и слишком бесцеремонными, они позволяют служащим понять важность визуального контроля. Этому способствует тот факт, что сам президент следует принципу Toyota генти генбуцу: разбираясь в ситуации, надо увидеть все своими глазами. В последнее время эта обязанность возложена на вице-президента, который теперь, кроме того, проверяет электронную корреспонденцию каждого служащего, чтобы удостовериться, что письма рассортированы по соответствующим папкам, а ненужные сообщения своевременно удалены.
Одной из крупнейших инноваций Toyota в части визуального контроля в системе разработки, которая ведется на основе анализа данных в мировом масштабе, является обея (большое помещение). Этот подход использовался при разработке модели Prius, о которой рассказывалось в главе 6. Этой системе всего несколько лет. Главный инженер проекта по разработке автомобиля работает в обея вместе с главами основных проектных групп, задействованных в проекте. Это большой конференц-зал, который является настоящим «штабом». Здесь представлено множество инструментов управления с использованием визуального контроля. Ответственные представители различных функциональных групп следят за своевременным обновлением информации. Данные инструменты позволяют увидеть текущее состояние каждой рабочей зоны (и каждого из ведущих поставщиков) и определить, идут ли работы по графику. Здесь же представлены графики проектирования, показатели, по которым удалось обойти конкурентов, информация о качестве, графики потребности в рабочей силе, сведения о финансировании и другие важные показатели эффективности работы. Эти инструменты могут видеть все члены команды. Любое отклонение от графика или запланированных показателей производительности в обея сразу становится очевидным для всех.
Обея – зона высокой секретности, и доступ сюда имеют лишь наделенные соответствующими полномочиями представители функциональных отделов. В Toyota поняли, что командная работа в обея способствует быстрому и эффективному принятию решений, облегчает процесс коммуникации, способствует правильной расстановке сил, ускоряет сбор информации и вырабатывает у членов команды чувство локтя. Когда я брал интервью у Итиро («Майкл Джордан») Судзуки, главного инженера первого проекта Lexus, он находился в Toyota Technical Center, где обучал сотрудников секретам эффективного проектирования. Основное внимание Судзуки уделял методам управления с использованием визуального контроля. Он подчеркивал важность широкого использования карт и графиков (где на одном листе бумаги представлены график работ, затраты и т. д.). В числе прочего он заметил: «Использование компьютерного монитора не имеет смысла, если доступ к этой информации имеет только один человек. Карты управления с использованием визуального контроля должны способствовать коммуникации и обмену информацией».
Отчеты на формате А3: все необходимые сведения на одном листе бумаги
Когда я брал интервью у Дэвида Бакстера, вице-президента Технического центра Toyota, он немного нервничал из-за отчета, которым занимался в это время. Речь шла о проекте бюджета центра. Все время он говорил только про свой отчет, и я решил, что, должно быть, он готовит фолиант. К моему удивлению оказалось, что речь идет о листе бумаги формата А3, на котором он должен представить бюджет и его обоснование. Toyota предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата А3 (11 × 17 дюймов). Почему именно А3? Потому что это самый большой лист, который можно отправить по факсу. Как правило, такой отчет представляет собой не лаконичную служебную записку, а развернутое и подробное описание процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них и анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. В последние несколько лет в Toyota развернуто движение за переход к отчетам на листе формата А4 – в компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее. Об остроумном и оригинальном подходе к составлению отчетов формата А3 подробно рассказывается в главе 19.
Обеспечивай наглядность при помощи технологии и человека
В сегодняшнем мире компьютеров, информационных технологий и автоматизации все стремятся избавиться от бумаг на производстве и в офисе. Теперь с помощью компьютеров, Интернета и локальных сетей вы можете мгновенно получить в свое распоряжение огромные объемы данных, включающих как текстовую, так и наглядную информацию, и так же быстро обмениваться ими посредством электронной почты и иного программного обеспечения. Как вы узнаете из следующей главы, Toyota не всегда торопится брать на вооружение новейшие информационные технологии. Как отметил Судзуки, на экран компьютера человек обычно смотрит в одиночку. Когда вы работаете с виртуальным миром, вы теряете контакт с командой и, что еще более важно, обычно (если ваши прямые обязанности не требуют использования компьютера) уходите из зоны вашей практической деятельности.
Подход Toyota признает, что управление с использованием визуального контроля дополняет человека, поскольку у него есть зрение, осязание и слух. Самые наглядные средства визуального контроля находятся прямо на рабочем месте, где вы не можете их не заметить и где благодаря таким средствам слух, зрение или осязание говорят вам о том, соблюдаете вы стандарт или отклоняетесь от него. Продуманная система визуального контроля повышает производительность, снижает количество дефектов и ошибок, помогает уложиться в срок, облегчает коммуникацию, повышает безопасность, снижает затраты и обычно помогает рабочим контролировать состояние рабочей среды.
В то время как компьютеры, информационные технологии и программное обеспечение продолжают вытеснять человеческий труд, а компании переводят свои подразделения в страны, подобные Индии, где производственные отношения насыщены информационными технологиями, Toyota удается оставаться конкурентоспособной, используя «старые» системы, которые полагаются прежде всего на человека и его восприятие. Как при организации рабочего места сохранить наглядность и ориентацию на человека и одновременно использовать преимущества и возможности компьютерной технологии?
Ответ на этот вопрос дает принцип 7 подхода Toyota: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Этот принцип не означает, что информационных технологий следует избегать. Он лишь призывает мыслить творчески и использовать все доступные средства для визуального контроля. Toyota уже заменила ряд физических прототипов электронными моделями на больших экранах, которые позволяют инженерам совместно оценивать их конструкцию. Но одно можно сказать со всей определенностью: Toyota не станет поступаться своими принципами и целями ради того, что дешевле или быстрее. Об этом рассказывается в следующей главе, посвященной новым технологиям. Если бездумно поместить все данные в корпоративную локальную сеть и использовать информационные технологии для снижения затрат, это может вызвать непредвиденные последствия и оказать глубокое, а возможно, и пагубное влияние на производственную культуру компании.
Подход Toyota консервативен в отношении информационных технологий, поскольку компания стремится к гармонии и сохранению своих ценностей. Порой решение имеет форму компромисса, например, сохранение визуальной сигнальной системы с параллельным использованием компьютера, как происходит на оптовом складе в Хеброне. Это может привести к использованию огромного, размером в стену, дисплея, на который можно вывести объемное изображение автомобиля в натуральную величину. Но основной принцип остается неизменным: облегчай работу своих сотрудников с помощью визуального контроля, чтобы они выполняли ее наилучшим образом.
Глава 14Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию
Общество достигло такого уровня, что достаточно нажать на кнопку, и на вас обрушится настоящий шквал технической и управленческой информации. Разумеется, это очень удобно, но при этом есть риск разучиться думать. Не следует забывать, что в конечном счете решать проблему приходится человеку.
Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходилось искать работу. В наши дни поиск работы не обходится без Интернета – новой технологии, которая предоставляет такую возможность. Однако согласно весьма авторитетному руководству по поиску работы What Color Is Your Parachute («Какого цвета у Вас парашют?») (Bolles, 2003)[26] использование Интернета – самый малоэффективный способ поиска работы. Исследования показали, что «96 % людей, которые пытаются найти работу через Сеть, в конце концов находят ее иным путем. Наниматели набирают 92 % своих работников без помощи Интернета». Так какой же путь поиска работы является оптимальным? Доля успешных попыток тех, кто берет в руки «Желтые страницы» и звонит потенциальным нанимателям, составляет 84 %. Тот же показатель для людей, которые стучат в дверь будущего нанимателя, составляет 47 %. О чем это говорит? О том, как важен личный контакт. То же самое говорит подход Toyota.
Toyota, как правило, отстает от своих конкурентов в приобретении новых технологий. Заметьте, я сказал, в «приобретении», а не в «использовании». К сожалению, очень многое из того, что приобретается так называемыми передовыми компаниями, впоследствии так и не используется на практике. Toyota предпочитает двигаться медленно, часто считая, что новая технология не соответствует строгим требованиям поддержки людей, процесса и ценностей, и отвергая ее в пользу более простых ручных методов. Даже в век электронных технологий Toyota продолжает придерживаться прежней политики. Хотя Toyota не является лидером по приобретению новых технологий, она может служить мировым эталоном того, как использовать технологию добавления ценности для поддержки соответствующих процессов и человека.
Принцип – новая технология должна поддерживать человека, процесс и ценности
Новые технологии в Toyota внедряются лишь после экспериментальной проверки с участием широкого круга специалистов, представляющих разные функциональные подразделения. Это не исключает применения передовой, новейшей технологии, но это значит, что технология прошла всестороннюю оценку и проверку и подтвердила свою пригодность для создания добавленной ценности. Прежде чем принять новую технологию, Toyota скрупулезно анализирует влияние, которое может оказать данная технология на существующие процессы. Именно в них в первую очередь исследуется характер работы по созданию добавленной ценности, изыскиваются дополнительные возможности устранения потерь и выравнивания потока. После этого Toyota использует пилотный (опытный) участок для совершенствования процесса с существующими оборудованием, технологией и людьми. Когда процесс усовершенствован насколько возможно, Toyota снова задает вопрос, приведет ли внедрение новой технологии к дополнительному совершенствованию процесса. Если в компании приходят к выводу, что новая технология снова может добавить данному процессу ценность, эта технология тщательно анализируется, чтобы определить, не противоречит ли она философии и принципам Toyota. Речь идет о принципах, которые предполагают, что ценность человека выше ценности технологии; решения должны приниматься на основе консенсуса; а основное внимание в процессе работы следует уделять устранению потерь. Если технология не соответствует этим принципам или существует хотя бы ничтожная вероятность того, что она негативно скажется на стабильности, надежности или гибкости, Toyota отклоняет такую технологию или откладывает ее применение до той поры, когда названные проблемы не будут решены.
Если новая технология окажется приемлемой, далее нужно разработать и использовать ее таким образом, чтобы она обеспечивала непрерывный поток в ходе производственного процесса и помогала рабочим более эффективно выполнять задания в рамках стандартов Toyota. Это означает, что технология должна обеспечивать наглядность процесса и быть органичной. В идеале она должна быть пригодна для применения непосредственно на рабочем месте и не требовать, чтобы сотрудник офиса занимался вводом данных. Важный принцип – изыскать возможности поддержки существующего рабочего процесса, не отвлекая людей от работы по добавлению ценности. Благодаря такому анализу и планированию Toyota привлекает к процессу принятия совместного решения все заинтересованные стороны. Такая тщательная подготовка позволяет быстро внедрить технологию, когда решение принято. Обычно внедрение новой технологии проходит гладко, не вызывая конфликтов со служащими и нарушения процесса, что нередко присутствует в других компаниях.
Работу делают люди, компьютеры только передают информацию
Когда я обучаю людей системе Toyota, я начинаю с основ, включая систему канбан, которая по большей части представляет собой ручной способ обеспечения наглядности процесса. Если на занятиях присутствуют специалисты по информационным технологиям, они обязательно спрашивают: «Есть ли в TPS место для информационных технологий?» Я заверяю их, что они не останутся без работы, даже если их компания перейдет на систему бережливого производства. Но их функции могут измениться. Подход Toyota к ведению бизнеса не определяется информационными технологиями (ИТ), и, без сомнения, Toyota никогда не позволит ИТ разрушить ценности подхода Toyota.
Toyota – современная компания, и как любую другую современную компанию ее можно мгновенно парализовать, отключив ее компьютерные системы. Компьютеры используются для управления финансами, оплаты счетов, отслеживания миллионов потребительских заказов и десятков миллионов операций с запасными частями, хранения данных о разработке новой продукции и составления самых разных графиков и планов. ИТ очень важны для Toyota, но Toyota видит в них лишь инструмент, который, как любой другой инструмент, существует для поддержки людей и процесса.
Например, работая с запасными частями, Toyota продолжает использовать старую систему программного обеспечения, разработанную в самой компании много лет назад, когда возможностей было куда меньше. С годами система непрерывно совершенствовалась и вполне справляется с сегодняшними задачами, а это все, что от нее требуется. Джейн Беседа, генеральный менеджер и вице-президент North American Part Operations[27] не видит срочной необходимости в модернизации этой системы, тем не менее планируя постепенный переход на более современное оснащение.
У меня был интересный опыт иного характера, когда я консультировал американскую компанию, поставляющую комплектующие для автомобилей, которая работала с Toyota долгие годы, изучая производственную систему Toyota. Главный исполнительный директор этой компании просто помешался на том, что должен повысить оборачиваемость запасов, и считал эту задачу главной корпоративной целью при создании бережливого предприятия. Ко всем подразделениям он предъявлял весьма высокие требования по оборачиваемости запасов, что на первый взгляд могло показаться применением принципов TPS, касающихся устранения потерь. Эта идея превратилась в настоящую манию в масштабах всей компании.
Решение этой проблемы было поручено большой группе инженеров цепочки поставок. Группу возглавил специалист, раньше занимавшийся информационными технологиями. Свою основную цель он видел в использовании компанией новой интернет-технологии, которая сделает цепочку поставок «прозрачной». Существует множество видов программного обеспечения цепочки поставок, которые обещают радикально сократить запасы и гарантируют контроль над процессом. На самом деле все их достоинства сводятся к тому, что все, кто заходит на сайт, могут увидеть в режиме реального времени, сколько запасов имеется на каждой стадии цепочки поставок.
Подчиненные этого специалиста очень гордились своим умным и образованным начальником и часто повторяли его слова. Он проводил аналогию между программным обеспечением цепочки поставок и бульдозером. Вы можете копать котлованы вручную, и это, несомненно, получится. Но бульдозер делает то же самое на порядок быстрее. ИТ подобны бульдозеру – они позволяют во много раз ускорить работу, которую можно выполнить вручную.
Это заявление сразило меня наповал. Каким образом отслеживание запасов с помощью компьютера может помочь от них избавиться? По собственному опыту изучения TPS я знал, что запасы обычно являются симптомом плохо контролируемых процессов. Конечная цель производства – выпуск изделий. Я поговорил с этим руководителем и изложил ему свою точку зрения. Я сказал, что программное обеспечение может быть весьма быстродействующим, но оно не может подменить человека или машину, которые выполняют работу. Программа для визуализации цепочки поставок больше похожа на установку на рабочем месте видеокамеры, связанной с установленным в другом штате монитором, который позволяет вам откинуться на спинку кресла и наблюдать, как другие копают котлован. Чтобы рабочий процесс стал более производительным, вы должны изменить способ выполнения работы, устраняя потери. Программное обеспечение цепочки поставок само по себе не устраняет потери.
Моя правота подтвердилась, когда мы реализовали один из наших проектов на одном из заводов этой компании. Безо всяких информационных технологий нам удалось сократить запасы на сборочной линии на 80 %. Мы добились этого благодаря переходу от системы выталкивания запасов по графику к системе вытягивания при помощи канбан. Время выполнения заказов сократилось на одну треть – тоже без всяких новых технологий. Чтобы устранить большую часть запасов деталей, пришлось поработать с поставщиком в Мексике (это предприятие также принадлежало компании, о которой идет речь), который старался выталкивать на наш завод как можно больше изделий. Действуя таким образом, поставщик добился отличных показателей пресловутой оборачиваемости запасов. Контролировать запасы вы можете, только усовершенствовав процесс, и никак иначе.
Как информационные технологии поддерживают подход Toyota
Несколько лет назад я сопровождал декана технологического факультета Мичиганского университета во время его поездки в Японию. Среди тех, кто нас принимал, был Микио Китано, который в то время осуществлял надзор за Motomachi – крупнейшим промышленным комплексом Toyota. Декан задавал множество вопросов об использовании информационных технологий в Toyota. У Китано эти вопросы вызывали легкое раздражение. Он достал типичную блок-схему работы информационной системы со всеми привычными для ИТ обозначениями: поток информации, которая передается с одного компьютера на другой, запоминающие устройства, устройства ввода-вывода и т. п. Эту схему, которая была разработана для сборочного завода Motomachi, дал ему чуть раньше один из специалистов по ИТ, работающих в Toyota. Китано рассказал, что данную блок-схему он отослал назад, сказав ее разработчику: «Toyota не занимается созданием информационных систем. Мы изготавливаем автомобили. Покажите мне процесс изготовления автомобилей и то, как ваша информационная система поддерживает этот процесс». После этого он достал другую большую схему последовательности технологических операций, которую сделал специалист по ИТ в ответ на требование Китано. В верхней части было показано, как происходит изготовление автомобиля: там были представлены технологические линии, на которых изготавливается кузов и производятся покраска и сборка. В нижней части схемы были показаны различные информационные технологии и то, как они будут поддерживать процесс производства автомашин. Как и хотел Китано, на схеме была представлена последовательность технологических операций и ИТ занимали в ней свое место – обеспечивали работу производственных линий.
У Toyota есть опыт и в части применения технологии выталкивания, новейшей и лучшей, о внедрении которой ей пришлось сожалеть. Примером тому является эксперимент, проведенный 10 лет назад в Чикагском центре распределения запчастей[28], где компания установила автоматизированную систему с поворотными стойками. Пока склад строился, дилеры Toyota заказывали детали раз в неделю. Но вскоре после завершения строительства компания ввела систему ежедневных заказов и поставок, чтобы сократить время выполнения заказа и уменьшить количество запасов у дилеров. Когда цикл отгрузки деталей сократился с пяти дней до одного, оборудование оказалось недостаточно гибким и внезапно устарело, поскольку фиксированная длина конвейера была рассчитана на более крупные заказы. Ежедневные заказы были меньше по объему, и небольшие коробки заполнялись гораздо быстрее, чем более габаритные контейнеры для пятидневного запаса деталей. Теперь работник, который стоял в конце конвейерной линии, был вынужден ждать, пока длинный конвейер доставит небольшое количество деталей. Значительное время этот работник проводил в ожидании – один из восьми видов потерь. Преимущества от такой технологии быстро исчерпались, и предприятие в Чикаго стало одним из самых малоэффективных складов в Toyota. В 2002 году компания вновь инвестировала средства в Чикаго, на сей раз, чтобы демонтировать автоматическую систему и поддерживающую ее компьютерную систему. Нужно отметить, что на самом эффективном региональном оптовом складе в Цинциннати почти нет автоматического оборудования.
Беседа говорит:
В мире материально-технического снабжения всем движет информация. Но наш подход к применению автоматизации консервативен. Вы можете применить кайдзен к людям и процессам, но применить его к машине очень сложно. Эффективность наших процессов значительно повысилась, а эффективность машин – нет. Поэтому машине придется посторониться.
В 2002 году в центрах распределения запчастей была завершена двухлетняя работа по внедрению новой системы, которая получила название «Монарх» (Monarch Project), для совершенствования прогнозирования спроса и планирования управления запасами. Объединенная группа экспертов по логистике и специалистов по информационным системам потратила год, определяя, какие элементы прежней системы работают хорошо, какие нуждаются в модернизации или замене и какие функциональные возможности необходимо добавить. Основное назначение системы «Монарх» – незаметно поддерживать визуальную систему на складских площадях, позволяя специалистам в любой момент оценить текущую ситуацию. Беседа рассказывает о ней следующее:
Если работник склада просто сидит и смотрит на монитор компьютера, он не может узнать все, что нужно. Ему необходимо увидеть своими глазами размер деталей и ощутить реальную ситуацию на складе. Компьютер дает аналитику по снабжению, рекомендации по уровню запасов, но он не может определить, не осложнят ли эти запасы жизнь работнику из-за того, что на складе для них не хватит места.
На складах действительно работают аналитики по снабжению, которые ведут наблюдение на местах и обеспечивают регулярный обмен информацией между группой, которая занимается снабжением, и теми, кто ведает складскими операциями. Эти группы часто работают вместе, чтобы опытным путем определить оптимальный уровень запасов проблемных деталей. Кладовщик отслеживает реальное движение запасов, наклеивая на картонные коробки большие ярлыки с датой. Если определенный вид деталей пользуется спросом, склад хранит запас таких деталей, в любой момент готовый к отгрузке. Если по датам на картонных коробках видно, что детали лежат на складе долго, кладовщик и аналитик по снабжению принимают решение о снижении уровня их запаса. Простой визуализированный контроль позволяет сэкономить место и уменьшить неразбериху. Аналитик по снабжению опирается на рекомендации компьютера, но подкрепляет их суждениями, которые он выносит на месте, общаясь с работниками склада.
Джейн Беседа замечает:
Сначала нужно продумать ручной процесс, и лишь потом автоматизировать его. Создавая систему, нужно сделать ее максимально гибкой, тогда вы можете непрерывно совершенствовать процесс по мере изменения компании. Информацию, которую дает система, обязательно нужно дополнить генти генбуцу, то есть «пойти и увидеть своими глазами».
ИТ и процесс разработки продукции в Toyota
В начале 1980-х годов среди автомобилестроительных компаний сложилась тенденция создавать собственные внутренние системы САПР для разработки деталей на компьютере вместо изготовления чертежей не бумаге. Toyota делала это, как и все остальное, однако и здесь она исходила из собственных принципов решения задач. Создатели новой системы САПР спрашивали: «В чем заключается необходимость именно этого модуля программного обеспечения (например, художественное конструирование, разработка дизайн-форм или разработка деталей)? В каких условиях он будет использоваться? Каковы требования к данному программному обеспечению? Каковы альтернативы? Какая из этих альтернатив является наилучшей?» Часто оказывалось, что наилучшей альтернативой была традиционная технология. Например, при анализе штампов для процесса штамповки технология анализа была недостаточно совершенна, чтобы смоделировать различные варианты штамповки детали и определить лучшую конструкцию штампа с помощью компьютера. Поэтому Toyota нашла более простое решение, позволившее получить цветное изображение, на котором были выделены точки концентрации напряжений на штампе. Конструктор штампов вместе с опытным специалистом по их изготовлению изучил данное изображение и на основании опыта принял решение о том, каким должен быть штамп. Автомобильные компании США, внедряющие системы САПР, напротив, рассчитывали напряжение исключительно с помощью программного обеспечения, после чего давали рекомендации конструктору штампов, не интересуясь его мнением. В результате инженеры часто пренебрегали результатами компьютерного анализа, поскольку его рекомендации были неосуществимы на практике.
В то время как конкуренты Toyota переходили на новейшие системы САПР, имевшиеся на рынке, сама компания продолжала к неудовольствию инженеров и поставщиков придерживаться старой, доморощенной системы. Программное обеспечение было устаревшим, хотя и работало. Наконец, Toyota применила принцип 13, который требовал «взвешенного и обдуманного принятия решений» (немаваси; речь о нем пойдет в главе 19), и после двух лет полемики и размышлений решила перейти на систему CATIA (Computer-Aided Three-Dimensional Interactive Application – компьютеризированный интерактивный анализ трехмерных моделей) – систему САПР мирового класса, которая уже использовалась компаниями Boeing и Chrysler и в автомобилестроительной промышленности считалась эталоном. Toyota внедряла CATIA медленно, потратив много времени на то, чтобы привести ее в соответствие со сложившимся процессом разработки. Между тем компания Ford быстро закупила новую версию другой системы САПР, истратив сотни миллионов долларов на ее развертывание у себя и своих поставщиков, после чего решила, что лучше перейти на CATIA, и истратила на это еще несколько миллионов, чем привела в недоумение множество людей.
Toyota продолжает рационализацию процесса разработки продукции, порой подходя к использованию программного обеспечения весьма нетрадиционно. С момента внедрения программного обеспечения САПР в 1980-е годы процесс разработки нового автомобиля сократился с 48 до 12 месяцев. Toyota называет этот метод «совместная разработка с применением компьютерного проектирования». Эта формулировка говорит сама за себя. Компания сформировала комплекс относительно простых технологий, который поддерживает совместную работу по разработке продукции в рамках подхода Toyota.
Принятие таких решений всегда начинается с конкретной проблемы. Например, старая система требовала слишком большого объема доработок и исправлений. Данные по прототипам, испытаниям автомобилей и предпроизводственным испытаниям возвращались к инженерам в виде проблем, которые требовали решения. Но все изъяны и недостатки выявлялись не на той стадии, на которой они были допущены, а лишь на следующей. Это противоречило принципу дзидока, и Toyota изменила процесс. Новая парадигма предполагала проведение значительного количества испытаний с помощью компьютерного моделирования и создание визуализированных электронных моделей в самом начале проектирования, что в дальнейшем позволяло избежать доработок и исправления ошибок. Без этого разработать новую машину в течение года невозможно.
Теперь в компании осуществляется пространственное компьютерное проектирование целых сборочных узлов, например приборных панелей. Этот метод опирается на стандартизацию процесса разработки автомобиля. Десятки лет инженеры Toyota заполняли и хранили подробные контрольные листки, куда заносились позитивные и негативные особенности конструкции. Теперь эти сведения введены в электронную базу данных по ноу-хау, которая позволяет создавать изначально качественное изделие. Кроме того, собраны подробные данные об оптимальной последовательности сборки, с которыми разработчик может ознакомиться уже на самых ранних стадиях проектирования. Мультипликация позволяет инженерам увидеть, как осуществляется сборка автомобиля, и предупредить появление проблем эргономического характера уже на начальных этапах разработки. Телевизионные конференции и использование компьютерного моделирования позволяют инженерам из разных стран, которые занимаются одной моделью, совместно обсудить и решить множество проблем, что в прошлом потребовало бы совместной встречи у сборочной линии.
Иными словами, Toyota не пыталась исправить несовершенный процесс разработки с помощью суперсовременных компьютерных технологий. Компания взяла отлаженный процесс, которым занимались высококвалифицированные инженеры и прекрасно подготовленное техническое руководство, и подключила к нему информационные технологии, которые еще больше расширили его возможности. Это были зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли всестороннюю проверку в Toyota, прежде чем были внедрены. Внедряя эти технологии, компания позаботилась о сохранении процесса совместной разработки, уделяя самое пристальное внимание визуализации текущего состояния этого процесса.
Роль технологии и необходимость ее адаптации
Сегодня в промышленности на слуху слово «гибкость». Все хотят быть как можно более гибкими, и Toyota не исключение. Изначально именно гибкость позволила Toyota опередить своих конкурентов. Для Toyota гибкость не означает немедленного внедрения разрекламированной новейшей технологии и отчаянных попыток заставить ее работать. Toyota следует принципу 8 своего подхода: используй только надежную, испытанную технологию. Нужно отметить, что слово «испытанный» относится как к существующим технологиям, так и к самым новым и передовым, работоспособность которых Toyota всесторонне оценивает и проверяет на пилотных проектах.
Одним из примеров этого является цех сварки деталей автомобильного кузова. Это одно из немногих мест, где уже давно и успешно используется много робототехники. Но этот участок в то же время значительно ограничивает гибкость процесса при производстве автомобилей. Все крупные панели, из которых состоит кузов автомобиля, нужно установить в нужное положение и сварить. При этом части кузова удерживаются сложными зажимными приспособлениями. Изначально для кузова каждой модели предусматривались собственные зажимные приспособления. Чтобы выполнить сварку кузова другой модели, нужно было заменить все зажимные приспособления вручную, и на это требовались недели напряженной работы. Важной инновацией стали гибкие кузовные цеха, которые позволяют изготавливать разнообразные кузовы в одном цехе. Кроме того, они обеспечивают значительное ускорение переналадки с одной модели года на другую. В конце концов, Toyota добилась того, что стала осуществлять этот процесс без остановки линии – в промышленности это называется «замена на ходу».
Тем не менее кузовной цех Toyota по-прежнему был не слишком гибок, поскольку для удержания элементов кузова в нем использовались очень дорогие паллеты, спроектированные отдельно для каждой модели. Для Camry, например, требовались одни паллеты, а для Avalon – другие. Для того чтобы изменить ассортимент машин, скажем, если завод выпускал Camry и Avalon и требовалось перейти с 70 % Camry на 80 % Camry, было необходимо изготовить новые паллеты и обеспечить ими цех. Это было очень дорого и неудобно. Теперь, вместо установки кузовов на паллеты особой формы элементы кузова удерживает робот, которого можно запрограммировать на любую форму кузова. Кузов устанавливается в устройство, напоминающее подъемник для горнолыжников. Раньше паллеты удерживали элементы корпуса извне и были оснащены зажимными приспособлениями, которые имели разные размеры и расположение для каждого автомобиля. Новая система оснащена программируемым зажимным устройством, которое удерживает части кузова изнутри, и такое радикальное изменение подхода позволило повысить гибкость. При этом освободилась примерно половина места. Toyota назвала этот новый мировой стандарт «система голубого неба». Новое оборудование имеет меньшую высоту, чем старая система, и в кузовном цехе стало видно «голубое небо». Раньше над головами рабочих было нечто темное и мрачное, а теперь здесь стало светло и просторно. В Toyota эту линию называют также всемирной кузовной линией, поскольку теперь это новый стандарт для заводов Toyota во всем мире. Здесь можно собирать одну за другой разные модели машин и с помощью программных средств в любой момент изменить ассортимент выпускаемой продукции. Это подлинный поток единичных изделий, который позволит Toyota реализовать систему «сборки по заказу».
Нередко, когда производители внедряют новые системы такого рода, это выливается в настоящее бедствие: производство нарушается, начинаются проблемы с качеством, а специалисты по техническому обслуживанию и ремонту годами трудятся не покладая рук. Но Toyota внедряла «технологию голубого неба» систематично, модуль за модулем, и заменяла старое оборудование, не останавливая работу. Вот что рассказывает Дон Джексон, вице-президент производственного предприятия Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки:
Завод в Джорджтауне седьмым в Toyota стал внедрять новую систему «голубого неба». Она занимала примерно в два раза меньше места, чем прежняя линия. Поэтому на месте старого кузовного цеха мы практически создали два новых, которые работают на две наши сборочные линии. Все это нам пришлось делать, продолжая серийное производство на полной производственной мощности. Свободного места не было, поэтому каждую неделю мы демонтировали один из участков линии и устанавливали на его место новый блок. Оборудованию, которое мы использовали, было 13–14 лет, и было не так-то просто добиться того, чтобы к понедельнику оно заработало снова.
Например, чтобы найти место для нового оборудования сварки нижней части кузова, нам пришлось освободить несколько комнат отдыха и еще кое-какие помещения и там приступить к сборке. Временами мы использовали часть старой линии и часть новой параллельно, пока не меняли их местами. Когда мы установили первую линию, у нас появилось свободное пространство, где можно было разместить новое оборудование. После этого все стало значительно проще, но в первый год скучать было некогда.
Я спросил Джексона, как Toyota удалось справиться с такой сложной задачей – запустить совершенно новый кузовной цех, не прекращая производство машин и без всяких производственных потерь, поддерживая время безотказной работы на уровне 96 %, в то время как большинство кузовных цехов США считают показатель 80–85 % весьма высоким. Он дал типичный для Toyota ответ:
Возможно, в таких случаях важнее всего внимание к деталям. Я, например, будучи вице-президентом компании, проводил в цехе шесть-семь часов в день. Здесь очень важны принцип генти генбуцу, то есть нужно пойти и увидеть все своими глазами, и метод «пяти почему» при исследовании проблемы. Почему мы работаем лишь на 90 %? Если в цехе есть все инструменты управления, которые обеспечивают наглядность процесса, вам не придется смотреть на монитор компьютера или подходить к столам служащих. Вы видите все и вы можете управлять цехом, находясь непосредственно в нем. Именно этого я и добивался.
Здесь мы видим сочетание современной технологии, которая обеспечивает гибкость процесса сварки кузовов, с особым подходом к управлению. Несмотря на то что при новом методе удержания элементов кузова изнутри используется программное управление, он гораздо проще, чем старый, позволил значительно снизить затраты на техобслуживание и сократить время простоев. Даже при наличии сложной компьютеризированной системы работники используют простые и наглядные визуальные средства, которые дают возможность оценить текущее состояние процесса. Новая кузовная линия соответствует строгим требованиям Toyota к новой технологии: она является бережливой, простой и быстродействующей. Она позволила на 50 % уменьшить количество операций при сварке кузова, сократить на 70 % капиталовложения в перестройку линии на новый автомобиль и сократить время с момента запуска до достижения целевых показателей качества на 75 %.
Во время презентации в Мичиганском университете, на которой мне довелось присутствовать, президент Toyota по Северной Америке рассказывал об этой системе аудитории экспертов по производственным технологиям с изменяемой конфигурацией. Первый вопрос, который ему задали, был следующим: «Как вам кажется, когда преимущества новой технологии позволят окупить затраты?» Президент сказал, что по грубым подсчетам, на основе данных по одной проведенной переналадке, система оправдает себя в ближайшие несколько лет. «Разумеется, она окупится», – сказал он. Специалисты были потрясены, поскольку многие из них неоднократно занимались экономическим обоснованием затрат, и, если в их компании видели, что проект не окупится в течение года, отказывались вкладывать в него деньги. Решения в Toyota обычно принимают инженеры с огромным опытом работы в цехе. Если новая технология прошла всестороннюю проверку и очевидно, что она окупится в долгосрочной перспективе, никто не сомневается в целесообразности ее использования.
Toyota не только не допускает выталкивания деталей с одного участка на другой, она не позволяет и выталкивать информационные технологии и навязывать их подразделениям, которые создают добавленную ценность, занимаясь проектированием и производством автомобилей. Любая информационная технология должна соответствовать строгим требованиям Toyota, то есть поддерживать людей и процессы, и до широкого внедрения подтвердить, что она создает добавленную ценность.