Постоянная работа по решению ключевых проблем стимулирует обучение в масштабах всей организации
Глава 18Принцип 12: Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)
Наблюдай за работой в цехе непредвзято и не суди о происходящем заранее.
По каждой проблеме пять раз задавай вопрос «Почему?».
Когда во время интервью, которые я брал в Toyota, я спрашивал, что отличает подход Toyota от других подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке продукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других.
Историю, которая приводится ниже, я часто в разных вариантах слышал от менеджеров завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Она относится к тем давним временам, когда первым президентом завода в Джорджтауне был Фудзио Тё. Речь шла об утренних посещениях производственных цехов руководителями. Входя в цех, они видели Тё, который стоял и наблюдал за работой. Они проходили мимо него, ожидая, что он заметит и поприветствует их, но Тё не реагировал на их появление. Он просто стоял и смотрел, словно вокруг никого нет. Они подходили ближе. Он продолжал смотреть. Они начинали заниматься своими делами и минут через 15 снова подходили к нему. Тё продолжал стоять и смотреть. «Может быть, он заболел или примерз к полу?» – думали они. В конце концов Тё оживал, словно выйдя из транса, замечал, что он не один, и с улыбкой говорил: «Доброе утро». Через некоторое время из офиса президента поступали его распоряжения относительно различных аспектов производственной системы Toyota на заводе.
Так что же делал Тё в цехе? Единственный способ по-настоящему оценить состояние TPS на заводе – пойти и посмотреть своими глазами, что происходит. Соблюдаются ли стандартные рабочие процедуры? В каком состоянии поток и система «точно вовремя»? Поставляются ли детали до того, как они понадобятся. Тё должен был лично понаблюдать за потоком материалов, подаваемых к линии, чтобы ответить на эти вопросы. Он должен был посмотреть, пользуются ли рабочие на линии системой андон, если им необходима помощь, и производится ли при необходимости остановка линии. Как реагируют лидеры команд и лидеры групп? Обладая многолетним опытом, он стремился увидеть все это своими глазами. У него был «черный пояс» по наблюдению и пониманию TPS. Он знал: то, что он увидит своими глазами, он не прочтет ни в каких отчетах и таблицах с цифрами. Отчеты и таблицы необходимы, чтобы оценить результаты, но они не позволяют увидеть детали реального процесса, который происходит изо дня в день.
Принцип: добиться глубокого понимания и доложить, что ты увидел
В буквальном переводе генти означает фактическое местоположение, а генбуцу – реальные материалы или изделия. Но в Toyota термин «генти генбуцу» интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять ее». Еще более популярным стал термин «гемба». Он означает «реальное место» и используется в том же значении, что и генти генбуцу. Первым шагом любого процесса решения проблемы, разработки новой продукции или оценки производительности сотрудника является понимание ситуации, которое требует «отправиться в гемба». Toyota поощряет творческое мышление и рассчитывает на него, но инновация является насущной потребностью и немыслима без всестороннего понимания реальной ситуации. Такой тип поведения характерен для тех, кто обучен подходу Toyota, – они ничто не принимают на веру и ничто не считают само собой разумеющимся, они знают, о чем говорят, поскольку видели все своими глазами.
Для руководства не так уж сложно, следуя подходу Toyota, распорядиться, чтобы с сегодняшнего дня и впредь все инженеры и менеджеры проводили полчаса в день в цехе, наблюдая за реальной ситуацией. Но если при этом у них нет навыка анализировать и понимать текущую ситуацию, это мало что даст. Существует как поверхностный вариант генти генбуцу, так и более углубленный, которому нужно учиться годами. Подход Toyota требует, чтобы работники и руководители «глубоко» понимали процессы потока, стандартизацию работ и т. д. и при этом были способны критически оценить и проанализировать, что происходит. (Это может включать и анализ данных.) Кроме того, они должны знать, как выявить первопричины любой проблемы, которую они видят, и иметь навыки эффективного обмена информацией с другими. Вот что сказал Тадаси («Джордж») Ямасина, президент Toyota Technical Center (дочернее предприятие Toyota в США, занимающееся инженерными исследованиями, проектированием и разработками. – Прим. науч. ред.):
Это больше, чем просто пойти и увидеть. «Что произошло? Что вы видели? О чем идет речь? В чем суть проблем?» На предприятиях Toyota в Северной Америке мы пока только ходим и смотрим. «Ну что, я сходил и увидел, сейчас у меня есть представление». Но проанализировали ли вы ситуацию как следует? Поняли ли вы до конца, какие существуют проблемы? Наша главная задача – постараться принять решение, которое опирается на фактическую информацию, а не на теоретические рассуждения. Статистика и цифры помогают понять факты, но не могут заменить их. Иногда нас обвиняют в том, что мы слишком много времени тратим на анализ всего этого. Некоторые говорят: «Руководствуйся здравым смыслом. Я знаю, в чем проблема». Но сбор данных и их анализ подскажет вам, не подводит ли вас здравый смысл.
Никогда не забывай о конечной цели
• Планируй с учетом конечной цели.
• Устраивая совещания, ставь четкие задачи.
Четко определяй задачи для себя и остальных
Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные
• Иди и проверь факты лично (генти генбуцу).
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.
Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию (формагенти генбуцу).
Своевременно делись информацией с другими
• Всегда думай, кому данная информация может принести пользу.
Всегда своевременно докладывай, информируй и советуйся (Hou/Reng/Sou)
Анализируй и старайся понять, каких возможностей тебе недостает, и выражай эту нехватку в численных показателях
• Определи, какие навыки и знания тебе следует развивать.
Неустанно стремись осуществлять мероприятия кайдзен
Мысли непредвзято и нешаблонно, руководствуйся не только стандартными правилами, но и здравым смыслом
Не забывай заботиться о своем здоровье и безопасности
Рис. 18.1. Философия управления президента – мистера Ямасина, Toyota Technical Center
Когда Ямасина возглавил Toyota Technical Center, став его президентом, он представил свои 10 принципов управления (рис. 18.1), третий и четвертый из которых связаны с генти генбуцу:
3. Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные:
• Иди и проверь факты лично.
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.
4. Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию.
Круг Тайити О́но – наблюдай и думай
О знаменитом круге Óно рассказывают много разных историй. Мне посчастливилось лично беседовать с Теруюки Минора, который в то время был президентом Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка. Он изучал TPS у самого мастера, и частью этого обучения было стояние в круге:
Минора: Мистер Óно велел нам нарисовать круг на полу в цехе и сказал: «Встаньте в круг, наблюдайте за процессом и думайте». Он не объяснил, за чем следует наблюдать. Такова сущность TPS.
Лайкер: И как долго вы стояли в круге?
Минора: Восемь часов.
Лайкер: Восемь часов?!
Минора: Утром мистер Óно сказал, что я должен простоять в круге до ужина, а потом мистер Óно пришел проведать меня и спросил, что я увидел. Разумеется, я сказал задумчиво: «С этим процессом очень много проблем…». Но мистер Óно не слушал. Он только смотрел.
Лайкер: И что же произошло в конце дня?
Минора: Это случилось примерно во время обеда. Он пришел проведать меня. И мягко сказал только одно: «Идите домой».
Конечно же, трудно себе представить подобное обучение на заводе в США. Большинство молодых инженеров будут вне себя, если вы предложите им нарисовать круг и простоять в нем 30 минут, не говоря уже про целый день. Но Минора понял, что это был важный урок, и счел это за честь, поскольку его обучал сам создатель TPS. Чему хотел научить его Óно? Возможностям внимательного наблюдения. Он учил Минора думать о том, что он видит, то есть задавать вопросы, анализировать и оценивать.
В наши дни мы часто полагаемся на компьютеры, которые анализируют и оценивают данные. Например, работая с системой совершенствования качества «шесть сигм», мы собираем данные и пропускаем их через пакет программ обработки статистических данных – корреляция, регрессия, дисперсионный анализ. Некоторые из полученных результатов имеют статистическую значимость. Но правильно ли мы понимаем контекст происходящего и характер проблемы?
Данные, безусловно, важны для производства, но я придаю гораздо большее значение фактам.
По мнению Óно, важная разница между ними в том, что данные на шаг дальше от процесса, они лишь «индикаторы» того, что происходит. Прежде всего вам нужно проверить на месте факты, касающиеся реальной ситуации. Подход Óно очень напоминает методы судебного эксперта, изучающего место преступления.
Думай и говори, опираясь на данные, которые ты проверил лично
Дэвид Бакстер – вице-президент Toyota Technical Center. Одно время он отвечал за оценку деталей, поступающих от поставщиков. Когда в 1997 году Toyota запустила в производство одну из версий Camry, у нее были проблемы со жгутами проводов. Проблемные жгуты проводов поступали от Yazaki Corporation, поставщика деталей Toyota в Японии. Дальше произошло то, что нетипично для большинства компаний. Да, инженер по качеству из Yazaki позвонил в Toyota, чтобы рассказать, какие меры они принимают, чтобы решить проблему. Да, Yazaki отправила одного из своих инженеров на завод, который производил модель Camry. Но после этого президент Yazaki лично отправился на завод в Джорджтауне, который производил Camry, чтобы посмотреть, как рабочие устанавливают жгуты проводов в машину.
Что бы сделал в таком случае руководитель фирмы – поставщика комплектующих из США? Ответ на этот вопрос может дать история, которую рассказал Джим Гриффит, другой вице-президент Toyota Technical Center, сменивший Бакстера на его должности. Проблема, подобная ситуации со жгутами, случилась у одного из поставщиков деталей в США. На сей раз вице-президент предприятия-поставщика приехал в Toyota Technical Center, чтобы обсудить меры, которые он принимает для решения этой проблемы. Он уверял, что все будет в порядке, и сказал: «Я искренне сожалею о случившемся. Мы не хотим оправдываться. Не беспокойтесь. Я лично за всем прослежу. Мы обязательно решим эту проблему». Когда Гриффит спросил его, в чем была проблема и каковы его планы, он сказал: «О, пока что я не знаю, да, собственно, в детали я и не вникал. Но вы не волнуйтесь. Мы все выясним и все уладим. Я обещаю». Гриффит был очень раздражен и сказал:
И так он хотел меня успокоить? В Toyota считается недопустимым приийти на встречу настолько неподготовленным. Как он может давать обещания, если понятия не имеет, в чем заключается проблема? Поэтому мы попросили его сначала ознакомиться с проблемой и вернуться, когда он будет представлять, в чем суть дела и какие контрмеры будут приняты.
Другая история Бакстера иллюстрирует то, как полезно потратить время и силы, чтобы лично ознакомиться с сутью дела. Речь идет о задании оценить возможности сторонней испытательной лаборатории, назовем ее Detroit Labs, которая имела хорошую репутацию и занималась испытаниями с начала 1900-х годов. Toyota обратилась в Detroit Labs с просьбой испытать несколько стоек, уже прошедших предварительные испытания в Японии. Toyota хотела, чтобы Detroit Labs испытала их с применением тех же стандартов, что и в Японии. Бакстер рассказывает:
Я приехал к ним вместе с моим японским наставником, инженером по испытаниям высочайшей квалификации. Мы привезли опорные элементы в Detroit Labs и сравнили результаты с результатами испытаний, проведенных в Японии. Для нас вопрос был не в том, получат они точно такие же данные или нет, мы прежде всего хотели узнать, насколько хороши их процедура тестирования и методы. Когда мы приехали в лабораторию, нам оказалось недостаточно посмотреть фотографии и забракованные детали. Мы хотели посмотреть, как ведут себя детали, которые не прошли испытания, и увидеть, как происходит сбор информации. Большую часть технических вопросов задавал мой наставник, чтобы во всех подробностях выяснить, как они проводили испытания. Мы пришли к выводу, что у них очень хорошие технология и методика проведения испытаний, но их технические возможности не соответствуют нашим ожиданиям. Они не использовали методики инженерного анализа, которые соответствовали стандартам Toyota. Например, при испытаниях на усталость, по их сведениям, изделие подвергалось нагрузке многократно, но когда мы поинтересовались, как была ориентирована нагрузка при испытаниях на усталость, оказалось, что частоту приложения нагрузки (при испытаниях на долговечность) и ее ориентацию они не фиксируют, хотя должны это делать. Поэтому мы остались недовольны их подходом к испытаниям и анализу.
Разумеется, команда Toyota продолжала переговоры с Detroit Labs и высказала им свое мнение, что тоже является частью методики генти генбуцу. Detroit Labs ответила, что Toyota не просила проводить тесты именно по такой методике. Но подход Toyota заключался именно в том, чтобы проверить, позаботится ли Detroit Labs о том, чтобы провести испытания с максимальной тщательностью. Однако Detroit Labs этого не сделала. Они не только не сделали это, но и отнеслись к этому негативно. Бакстер подводит итог:
Если бы мы не поехали и не посмотрели своими глазами, как проводится тестирование, мы не узнали бы, что они недостаточно компетентны. Мы могли бы заметить это лишь по результатам, но в таком случае наши представления о реальном положении дел были бы весьма смутными. Мы не собирались их экзаменовать, нас интересовал процесс проведения испытаний. Сами данные оказались в полном порядке – данные по деталям, которые не прошли испытания, подтверждали данные наших испытаний из Японии. Мы заранее знали, какие детали не пройдут испытания. Они обнаружили и подтвердили то, что нам было уже известно, то есть дали правильный ответ. Если бы я работал в компании GM (где я работал раньше), я сказал бы: «Они получили те же ответы, что и мы, так что они нам подходят». Они провели испытания согласно предписанной процедуре, но не выполнили глубокий инженерный анализ, которого ожидала Toyota. Они выполнили задачу, не утруждая себя лишними размышлениями. После этого случая я начал понимать, что такое обучающаяся компания.
Сначала посмотри Америку, а потом проектируй для нее
В 2004 году Toyota планирует крупную модернизацию модели Sienna – новой, улучшенной версии популярного мини-вэна. Toyota хотелось, чтобы он стал больше, быстрее, тише и дешевле примерно на $1000. Кроме того, Toyota придумала массу небольших, но важных усовершенствований, которые могут облегчить жизнь водителю в Северной Америке. Многие из них являются результатом генти генбуцу.
Главным инженером, который должен был заниматься разработкой новой Sienna, был назначен Юдзи Ёкоя. Основным рынком для этой модели являются США и Канада, часть машин продается в Мексике. Ёкоя работал над японскими и европейскими проектами, но никогда не занимался созданием машины для Северной Америки. Он бывал в разных частях Северной Америки, но не смотрел на Америку глазами главного инженера, которому предстоит создание машины для североамериканского рынка. Другие менеджеры засели бы за книги по маркетингу, но в Toyota принято поступать иначе. Ёкоя пошел к своему директору и попросил позволить ему совершить путешествие. Он сказал: «Я должен проехать все 50 штатов и 13 провинций и территорий в Канаде и объехать всю Мексику».
Энди Лунду – менеджеру американской программы в Toyota Technical Center – было поручено помогать Ёкоя. У него была возможность проехать вместе с ним по Канаде. Он рассказывает о том, как Ёкоя решил поехать в маленький канадский городок Рэнкин Инлет в провинции Нунават:
Он прибыл в крохотный аэропорт и хотел взять напрокат машину, но во всем городе не оказалось компании, где можно было это сделать. Тогда Ёкоя-сан вызвал такси, которое оказалось мини-вэном. Он попытался объяснить водителю такси, что он хочет взять машину напрокат, но водитель плохо говорил по-английски и не понял, что нужно Ёкоя-сан. В конце концов, пришел сын водителя такси и стал переводить. Водитель такси согласился дать Ёкоя-сан напрокат свою машину, но сказал, что поведет ее сам. Город оказался настолько маленьким, что для того, чтобы объехать его улицы, Ёкоя-сан хватило нескольких минут.
Ёкоя выполнил свою задачу и объехал все штаты США, включая Аляску и Гавайи, и каждый уголок Канады и Мексики. В большинстве случаев ему удавалось взять напрокат Toyota Sienna, чтобы понять, что можно усовершенствовать. В результате он внес в конструкцию множество изменений, которые не пришли бы в голову японскому инженеру, проживающему в Японии. Например:
• Выпуклость дорожного покрытия (радиальный изгиб поперечного сечения дороги) в Канаде больше, чем в Америке, возможно из-за обилия снега зимой. Пока они ехали по Канаде, они поняли, как важно контролировать занос мини-вэна в процессе вождения.
• Когда они переезжали мост через реку Миссисипи, налетел сильный порыв ветра, и Ёкоя понял, как важна устойчивость к боковому ветру. Когда он вел машину через встречные ветры Онтарио, его встревожило, насколько легко грузовики могут стать причиной бокового заноса мини-вэна, создав встречную воздушную волну. Если вы отправляетесь туда, где дуют боковые и встречные ветры, новая Sienna сделает вашу поездку гораздо безопаснее.
• Когда Ёкоя вел машину по узким улочкам Санта-Фе, он обнаружил, что на старой Sienna тяжело поворачивать на узких улицах, и уменьшил радиус поворота на 3 фута. Это большое достижение, поскольку габариты новой Sienna значительно больше предыдущей.
• Во время путешествия Ёкоя практически жил в Sienna и оценил по достоинству держатели для чашек. В Японии редко приходится перемещаться на такие большие расстояния, как в Америке. Если японец покупает банку сока, он, скорее всего, выпьет его, не заходя в машину. В Америке во время длительных поездок у пассажира часто бывает одна недопитая чашка кофе или бутылка воды и еще одна полная про запас. Никто не ждет остановки, все утоляют жажду на ходу. Поэтому каждому пассажиру нужно не менее двух, а то и трех держателей (например, для одной чашки кофе и двух бутылок воды). В новой Sienna 14 надежных держателей для чашек и бутылок. Кроме того, для таких длительных путешествий предусмотрено множество разных шкафчиков и карманов.
• Помимо прочего, Ёкоя заметил американскую манеру есть в автомобилях прямо на ходу. В Японии есть в машине не принято, отчасти потому, что дороги уже и по ним взад-вперед снуют грузовики. Водитель вынужден сосредотачиваться на дороге, время от времени делая остановку, чтобы передохнуть. Роскошные американские автомагистрали позволяют водителю расслабиться, используя автоматическую систему поддержания скорости (круиз-контроль). Поэтому в машине требуется предусмотреть место для гамбургеров и другой еды, а значит, рядом с водителем должен быть удобный откидной столик. Эта опция уже использовалась в мини-вэнах Toyota в Японии, но для североамериканского рынка она была гораздо более актуальна.
Оригинальная концепция удлиненного мини-вэна тоже была порождена генти генбуцу. Доктор Акихико Сайто, который отвечал за программы исследований и разработки Toyota во всем мире, придерживался принципа «маленький да удаленький». Это означало, что внешние габариты автомобиля он стремился сделать минимальными, чтобы свести к минимуму вес автомобиля и при этом создать достаточно просторным салон. Во время визита в Toyota Technical Center в Анн-Арбор он съездил в магазин строительных материалов Home Depot. Он стоял рядом с автостоянкой и наблюдал, словно в кругу, нарисованном господином Óно. Сайто увидел, что американцы любят покупать большие вещи, например листы клееной фанеры 4′ × 8′ (примерно 122 × 244 см. – Прим. науч. ред.), и класть их в багажники своих пикапов и Honda Odyssey. Вернувшись в технический центр, он увидел, что лист фанеры умещается в Honda Odyssey, но в Sienna предыдущего поколения места для него нет. Мистер Сайто тут же утвердил такие габариты мини-вэна Sienna, которые позволяли бы погрузить в него лист фанеры 4′ × 8′.
Руководители не освобождаются от генти генбуцу
Отец научил Кийтиро Тоёда не бояться пачкать руки и учиться на практике. Того же Кийтиро требовал от всех своих инженеров. Знаменитая история о Кийтиро Тоёда стала частью культурного наследия Toyota (документ The Toyota Way, p. 8):
Однажды Кийтиро Тоёда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости, а на вопрос, в чем дело, ответил, что его шлифовальный станок не работает. Кийтиро бросил взгляд на рабочего, засучил рукава и погрузил руки в масляный поддон. Он вытащил две пригоршни густой грязи. Бросив ее на пол, он сказал: «И Вы надеетесь, что сможете выполнять свою работу, не испачкав рук?»
Это не единственная история в Toyota про грязь в масляных поддонах. Когда я посетил Джима Пресса (главного операционного директора Toyota Motor Sales, США), он рассказал следующую историю:
Начальство из Японии наши дилеры видят чаще, чем местные дилеры – руководителей из Детройта. Я вспоминаю, как в 70-е годы к нам с визитом прибыл Сойтиро Тоёда. Мы тогда только что запустили четырехскоростную автоматическую коробку передач. Было очень странно, что автоматическая КПП вышла из строя. Казалось, что сломать ее невозможно. Мы были в дилерском центре, когда туда поступила машина с неисправной КПП. Доктор Тоёда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом подошел к масляному поддону, в который тот слил масло из коробки, закатал рукав, сунул руку в масло и вытащил немного металлической стружки. Он положил эту стружку на тряпку, обсушил ее и положил в карман, чтобы отвезти в Японию для проверки. Он хотел выяснить, появилась ли стружка из-за разрушения какой-то детали, или осталась после станочной обработки.
В большинстве крупных компаний США президент – все равно что король. На короля нельзя наткнуться случайно и вступить с ним в беседу. Ранг такого чиновника можно определить по размеру офиса и его окон, качеству мебели и ковра, размеру ежегодного вознаграждения и по тому, насколько трудно попасть к нему на прием.
Когда я в последний раз посетил предприятие Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, чтобы взять интервью у его президента Гэри Конвиса, мне тоже пришлось иметь дело с секретарями и отделом по связям с общественностью. Секретарша провела меня в роскошный конференц-зал в дирекции и спросила, не желаю ли я что-нибудь выпить. Конвис опаздывал, что во время таких визитов случалось нередко. Сделав вид, что хочу сходить за кофе, я решил немного пройтись. Офис для руководителя такого ранга и статуса выглядел по-спартански. Что было еще более странно, хвалеными 5S здесь и не пахло. Повсюду лежали коробки, которые деловито паковала помощница Конвиса. Когда я спросил ее, чем она занимается, она с легким раздражением ответила, что «боссу захотелось быть поближе к цехам, там, где делаются машины, поэтому он переезжает в один из кабинетов, окна которых выходят прямо на сборочную линию». Его помощница была несколько раздосадована, что ей придется покинуть уютный административный офис с окнами на улицу. Но, судя по всему, она относилась к происходящему с пониманием, поскольку, помолчав, добавила: «Из всех президентов, что у нас были, он к производству ближе всех». Это был настоящий комплимент, поскольку среди предыдущих президентов были такие, как Фудзио Тё.
Когда я брал интервью у Дона Джексона, вице-президента производства завода в Джорджтауне, он провел со мной больше времени, чем планировал. За время нашей беседы ему звонили несколько человек, но он отложил разговор с ними. Однако один звонок привлек его внимание, хотя это было не начальство.
Джексон: «Да, сейчас спущусь. Один момент, ладно? Пока». Извините. Это насчет собрания членов команды. Я должен там быть.
Лайкер: Вы занимаетесь этим постоянно?
Джексон: Да. В принципе этим мог бы заниматься лидер группы или управляющий. Но я хочу лично разузнать, в чем дело. И хочу, чтобы они видели, что для меня это важно. Я хочу, чтобы это видели члены команды.
Лайкер: Мне приходилось слышать мнение, что руководитель должен проводить часть своего рабочего времени в цехе. Неужели это относится даже к вашему уровню? Неужели у вас есть время для цеха?
Джексон: Мой рабочий день обычно продолжается 10–12 часов. Обычно я начинаю с того, что около 8:00 прохожу по цехам и оцениваю, что произошло за последние 24 часа. Это позволяет мне хорошо представлять, что делается на разных участках предприятия и как продвигается выполнение годового плана. Часть процесса годового планирования представляет собой важные вехи того, как вы повышаете эффективность и качество или совершенствуете поставщиков. В соответствии с годовым планом мы внимательно следим за этими вопросами. Кроме того, начальники отделов проводят в цехе еженедельные проверки. Это неплохой стимул для членов команд. Я прихожу в цех сам, смотрю, что они усовершенствовали, и тоже высказываю кое-какие предложения.
Лайкер: Значит, вы проводите много времени на самом заводе, не выезжая за его пределы.
Джексон: Ну когда я занимался обеспечением качества, я проводил около 50 % времени, посещая поставщиков, и 50 % времени на заводе, но теперь я провожу здесь, пожалуй, около 95 %.
Лайкер: Последний вопрос. Многие компании нанимают менеджеров со стороны. Может ли стать директором завода Toyota человек, который пришел из другой компании?
Джексон: Думаю, это было бы довольно сложно. Неделю назад я нанял человека из компании General Motors и сделал его начальником отдела. Здесь, в Джорджтауне это делается впервые. Это совершенно уникальный человек. Сначала он работал на предприятии Saturn, потом проработал пару лет в NUMMI, поэтому у него есть кое-какой опыт практической работы помимо, скажем, управления из компьютеризированного офиса. Думаю, большинство директоров заводов в такой компании, как, к примеру, Ford, в основном интересуются финансовой стороной дела, а представление о кадрах и эффективности получают, глядя на монитор компьютера, вместо того, чтобы пойти в цех. Наша философия – это руководство в цехе. Если ты будешь управлять производством, на тебя будут равняться лидер группы и заместитель директора. А значит, они будут держать производство под контролем. Так много времени в цехе я провожу для того, чтобы воспитывать людей, которыми руковожу.
Хоренсо – ускоренный генти генбуцу для руководства
Став президентом Toyota, Тё научился больше доверять людям, чем в те дни, когда он руководил несколькими заводами-изготовителями. Теперь он уже не мог пойти и увидеть все своими глазами. Вместо этого он окружил себя людьми, которым он доверяет пойти и посмотреть, что происходит.
Но помимо этого, чтобы быть в курсе происходящего, он использует метод, который называется хоренсо. На первый взгляд он кажется противоположностью генти генбуцу, но – если применять его должным образом, для руководителя он может быть весьма эффективным способом добиться тех же результатов. Хоренсо – японское слово, которое состоит из трех частей: хо (хо коку – докладывать), рен (ренраку – периодически обновлять информацию и уточнять) и со (со дэн – консультироваться или советоваться). Для реализации ряда функций генти генбуцу высшее руководство использует хоренсо, и этот метод является общепринятым в ведущих японских компаниях.
Руководители Toyota сознают, как важно быть в курсе всех деталей, и считают одной из самых важных функций обучение и развитие подчиненных, которым следует задавать вопросы и давать целенаправленные и тщательно продуманные советы. Поэтому они делают все, чтобы выявить эффективные методы получения информации, на основе которой можно обеспечить обратную связь и давать советы. Этого не позволит добиться ни одно чудодейственное средство, кроме обучения подчиненных эффективно обмениваться информацией и ежедневно докладывать об основных событиях дня. При первой возможности руководители по-прежнему стараются отправиться туда, где делается работа.
Например, господин Ямасина как президент Toyota Technical Center (TTC) отвечает за пять направлений работы: головной технический центр в Анн-Арбор, штат Мичиган; центр создания прототипов в Плимуте, штат Мичиган; испытательный полигон в штате Аризона; технический центр в Калифорнии и работу инженеров-конструкторов на заводах-изготовителях Toyota. Раз в месяц господин Ямасина проводит совещания со всеми подразделениями ТТС на всех уровнях и выезжает на другие предприятия, проводя подобные совещания на местах. Так разные люди получают возможность рассказать о состоянии своих проектов и подготовиться к выступлению на ежемесячном совещании. Хотя господин Ямасина всегда в курсе того, что происходит, и в состоянии регулярно обеспечивать обратную связь и давать советы, этого недостаточно. Помимо этого каждый вице-президент и генеральный менеджер должны представлять ему ежедневные отчеты с самой свежей информацией, чтобы президент мог ознакомиться с ней, не дожидаясь конца недели. Это дает господину Ямасина возможность быть в курсе происходящего во всех подразделениях компании.
Хотя Toyota не является самой компьютеризированной компанией в мире, для хоренсо здесь научились весьма эффективно использовать электронную почту. Господин Ямасина рассказывает:
Один молодой инженер, используя электронную почту, рассказывает об испытаниях, которые он проводит, и спрашивает, не может ли кто-нибудь поделиться опытом проведения подобных испытаний. Неожиданно он получает e-mail от очень опытного инженера, который сообщает: «Я пытался провести такие же испытания в подобных условиях, но они ничего не дают». Óно посоветовал молодому инженеру провести испытания другим методом или прекратить их. Если бы системы обмена информацией не существовало, скорее всего, этот молодой инженер потратил бы уйму времени и сил зря. Поэтому электронная почта является системой, которая позволяет обучаться, получать консультации или сообщать необходимые сведения снизу вверх или сверху вниз. Я требую, чтобы мои подчиненные, вели для меня своего рода дневник, посылая ежедневные сообщения. Поэтому каждый день я получаю 60–70 электронных писем от вице-президентов и генеральных менеджеров. Я требую, чтобы в своих сообщениях они выделяли самое главное. Каковы ключевые вопросы, которыми они занимаются? Письмо должно быть составлено так, чтобы оно было понятно всем. Это стимулирует мышление и обмен информацией. Так обучается Toyota.
Сначала менеджеры США увидели в хоренсо еще одну форму микроменеджмента, но они изменили свое мнение, когда оценили преимущества подхода Toyota на практике. По словам нескольких менеджеров, с которыми мне пришлось разговаривать, со временем это превратилось в неотъемлемую часть их работы, без которой невозможно эффективное управление.
Как интегрировать генти генбуцу в национальную культуру
Привести удивительные примеры генти генбуцу несложно, достаточно вспомнить, как Юдзи Ёкоя объехал всю Северную Америку перед тем, как взяться за разработку нового мини-вэна Sienna, или как молодые инженеры стояли целый день в кругу, нарисованном на полу в цехе, однако гораздо важнее понять, как сделать этот принцип неотъемлемой частью коллективной психологии всех служащих. Когда при выполнении работы этот подход становится само собой разумеющимся, он делается частью производственной культуры. Хотя такой подход Toyota и существует успешно в Японии, чтобы добиться этого на своих предприятиях в других странах, Toyota приходится прилагать значительные усилия. Например, Брюс Браунли, генеральный менеджер по внешним связям Toyota Technical Center, является одним из немногих американских представителей управленческого персонала, которые выросли в Японии и владеют японским. Он рассказывает:
Мы очень часто используем генти генбуцу не только в процессе проектирования. К примеру, если я организую в отеле пресс-конференцию, я стараюсь найти время, чтобы заранее посмотреть, что представляет собой этот отель. Я хочу знать, чего ждать. В таких случаях часто бывают неприятные сюрпризы, и проблемы желательно решать заранее. Если нам предстоит важный обед, скажем, приезжает с визитом кто-то из руководства, я стараюсь заранее сходить в выбранный ресторан и по возможности поесть там. Иногда прошу осмотреть их кухню. Однажды оказалось, что в одном из прославленных ресторанов нет места, где можно уединиться для проведения встречи, и обслуживание было совсем не на том уровне, какого мы ожидали, поэтому мы выбрали другой ресторан. Когда приезжал доктор Сайто (представитель высшего руководства, который отвечает за исследования и разработки), мы хотели осмотреть музей Гетти и заранее сходили туда, чтобы узнать, что нам предстоит.
В этой главе я уже приводил слова Ямасина, который сокрушался, говоря: «На предприятиях Toyota в Северной Америке мы пока только идем и смотрим» (генти генбуцу). Разумеется, формирование производственной культуры в рамках подхода Toyota за рубежом является медленным процессом, и Toyota работает над ним усердно и неустанно. Является ли американская культура препятствием для такой работы? В увлекательной книге Ричарда Нисбетта из Мичиганского университета есть любопытные свидетельства того, что это вполне вероятно (Richard E. Nisbett The Geography of Thought: How Asians and Westerns Think Differently… and Why). Эта книга сравнивает жителей Восточной Азии (Кореи, Китая и Японии) и выходцев из западных стран (Европы, Великобритании и Северной Америки). Ряд экспериментов свидетельствует о том, что, наблюдая за одной и той же сценой, западный человек обычно мыслит в первую очередь общими категориями, к которым относятся объекты, и поэтому воспринимает происходящее в каком-то смысле поверхностно, тогда как представитель восточноазиатской культуры, как правило, воспринимает объекты и взаимосвязи между ними, обращая больше внимания на конкретные детали.
Во время одного из исследований японским и американским студентам, которые обучаются в Мичиганском университете, на короткое время предъявляли фотографии аквариумов с рыбками, лягушками, растениями, камнями и т. д. Затем их попросили вспомнить, что они видели. Японцы вспомнили на 60 % больше подробностей, чем американцы, и в два раза чаще указывали на взаимосвязи между объектами (например, «маленькая лягушка сидела на розовом камне»).
Нисбетт и его коллеги пришли к выводу, что «западному человеку ближе общие универсальные принципы, тогда как выходцы из Восточной Азии ищут закономерности, которые касаются данной ситуации»[38]. Представители Восточной Азии воспринимают больше деталей ситуации, чем западный человек. Теперь представьте себе Ёкоя, который объездил всю Северную Америку, чтобы понять, какие изменения следует внести в конструкцию автомобиля Sienna. Если благодаря японской ментальности он замечал во время путешествия гораздо больше деталей, то при его навыках генти генбуцу он, несомненно, получил от этого путешествия много больше пользы, чем получил бы западный главный инженер, оказавшись на его месте. Он не просто «пошел и посмотрел», он понял и всестороннее оценил ситуацию и использовал это понимание, принимая решения, касающиеся направлений работы над новой Sienna.
Применение принципа 12 подхода Toyota (чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами) для обучения сотрудников компании за рубежом, с одной стороны, открывает удивительные перспективы, а с другой – вызывает некоторое замешательство. Осмысление мельчайших деталей стратегии и работы является стержневым моментом бизнес-культуры, которая позволила Toyota стать одной из наиболее преуспевающих компаний в мире. Поэтому изучать и применять принципы подхода Toyota стоит любой компании. Однако некоторые из этих принципов напрямую связаны с генетическим кодом восточноазиатской культуры, а значит, освоить их западному человеку не так-то просто. Во всяком случае, чтобы постичь их по-настоящему, потребуется приложить немало усилий.
В последней главе этой книги, говоря о том, что может дать другим компаниям подход Toyota, мы еще вернемся к этой теме. Пока же мы подготовили все, чтобы в следующих двух главах изложить более подробно, как Toyota использует знания, полученные благодаря генти генбуцу, для принятия обоснованных и взвешенных решений, становясь подлинно обучающейся организацией.
Глава 19Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси)
Если есть проект, который нужно внедрить в течение года, мне кажется, что типичная американская компания потратит примерно три месяца на планирование, после чего займется внедрением. После внедрения появятся самые разные проблемы, и остаток года будет потрачен на исправление сделанного. Если годичный проект будет внедряться в Toyota, 9–10 месяцев уйдет на планирование, потом начнется внедрение – сначала не полномасштабное, а на уровне пилотного производства. Окончательно же проект будет внедрен в конце года, и нерешенных проблем при этом уже не останется.
Если вы покупали дом, при совершении сделки вам приходилось подписывать огромное количество документов. Делая это, вы надеялись, что все это стандартные документы, которые впоследствии не доставят вам каких-нибудь неприятностей. Возможно, вы дали просмотреть эти бумаги своему адвокату, и он заверил вас, что все в порядке. Такой путь ведения дел кажется естественным большинству компаний, но он не имеет ничего общего с подходом Toyota.
Ричард Маллери был нанят Toyota в 1989 году в качестве юриста, чтобы помочь компании приобрести 12 000 акров к северо-западу от города Финикс, штат Аризона. Сегодня там находится испытательный полигон Toyota, где автомобили оцениваются на специальных треках. Площадь включает северную четверть ранчо Дуглас. Маллери приходилось заниматься и более крупными сделками, и, с его точки зрения, приобретение этой территории было самым рядовым делом. Выпускник юридической школы в Стэнфорде, который с 1964 года работал поверенным престижной юридической фирмы, он знал свое дело и думал, что будет строить отношения с Toyota так же, как с любым другим клиентом. Но клиентов, подобных Toyota, он никогда не встречал. Сам Ричард рассказывает об этом так:
Эта работа значительно расширила мои познания по истории права штата Аризона и развитию здесь статутного и общего права. Я узнал много такого, о чем раньше понятия не имел (смеется), потому что мне пришлось отвечать на все вопросы команды Toyota. Я не мог просто сослаться на политику права собственности и сказать: «Вот как мы всегда это делали» или: «Не волнуйтесь, продавец гарантирует нам возмещение всех убытков». Команда Toyota докапывалась до мельчайших деталей, желая знать все обстоятельства и историю дела, чтобы принять по-настоящему обоснованное решение. Чтобы ответить на все их вопросы, мне пришлось снова стать студентом и узнать много нового о федеральной системе, которая привела к превращению территории Аризона в штат.
Toyota хотела проследить историю передачи права собственности от первого владельца территории, федерального правительства, до нынешнего правообладателя. Проработав с Toyota 14 лет, Маллери пришел к выводу: «Toyota выгодно отличается от других, имея неоспоримое превосходство по части анализа стратегии и тактики. Ничто не принимается на веру. Все проверяется. Цель – сделать все наилучшим образом». Подход, освоенный при работе с Toyota, он применяет теперь сам, занимаясь другими клиентами:
Теперь я стал чаще задавать вопрос: почему вы делаете это так, а не иначе? Мне мало услышать, что именно вы делаете, как предполагает стандартная рабочая процедура. Я хочу знать причину. Я подвергаю сомнению то, что кажется само собой разумеющимся. Как юрист-консультант Toyota я узнал о настоящем усердии и стратегическом планировании больше, чем с кем-либо иным из моих клиентов за 40 лет предшествующей работы.
Принцип: тщательно взвешивать принимаемое решение
Перед многими сотрудниками Toyota за пределами Японии, которые поступили на работу в Toyota после того, как проработали в других компаниях, встает непростая задача – освоить подход Toyota к решению проблем и принятию решений. Процесс принятия решений в Toyota, который опирается на достижение консенсуса, так сильно отличается от подхода других фирм, что требует полного переобучения. Новые сотрудники не понимают, как столь продуктивно работающая компания может применять такой медленный, кропотливый, обременительный и трудоемкий процесс принятия решений. Но все, кто проработал с Toyota или в Toyota несколько лет, становятся горячими сторонниками такого процесса и считают, что он обогатил их и помог им – даже в том, что касается личной жизни.
То, каким путем вы пришли к данному решению, для Toyota не менее важно, чем его качество. Обязательное требование – не жалеть времени и сил на то, чтобы все было сделано как следует. Если процесс принятия решения был правильным, руководство может простить, что принятое решение не дало ожидаемых результатов. Если же решение случайно оказалось удачным, но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса куда более велика. Слова Уоррена, которыми начинается эта глава, позволяют понять, в чем секрет успешного внедрения новых проектов, которое в Toyota происходит плавно и без помех. Все дело в том, что внедрению предшествует тщательное планирование, и в основе этого процесса, подобно решению проблем и принятию решений, лежит учет всех деталей. Так действуют многие преуспевающие японские фирмы, и Toyota овладела этим мастерством в совершенстве. Ни одна возможность не остается не изученной. Более того, каждая возможность исследуется под микроскопом. Об этом весьма выразительно говорит Маллери:
Это классическая теория красоты, которая идет от античного искусства: Бог в деталях. Даже фриз Парфенона, который не могут рассмотреть люди, стоящие на земле, должен быть совершенен, потому что его видят боги. Думаю, что именно это внимание к деталям и обеспечивает Toyota превосходство над другими компаниями.
Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих:
1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.
2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего – пять раз задать вопрос «Почему?».
3. Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.
4. Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнеров.
5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице.
В предыдущей главе мы уже говорили о генти генбуцу, а анализ по методу пяти «почему» рассмотрим в следующей главе. Теперь же мы остановимся подробнее на шагах 3–5.
Рассмотреть возможные альтернативные решения на базе комплексного подхода
Как начинающий инженер компании Toyota вы с огромным рвением принимаетесь за решение проблемы. Вы выявляете ее первопричину, не забыв про анализ с помощью пяти «почему». Поразмыслив, вы находите блестящее решение. Вы прорабатываете его до мелочей и бежите поделиться с вашим наставником. Но вместо того, чтобы прийти в восторг от вашей идеи и похвалить вас, он спрашивает: «Учли ли Вы альтернативные решения? Как можно оценить Ваше решение по сравнению с этими альтернативами?» И вы теряете дар речи, поскольку были убеждены, что нашли самый лучший способ.
Когда я и мои коллеги начали изучать систему разработки продукции в Toyota, мы заметили одну особенность Toyota, которая отличала ее не только от автомобильных компаний США, но и от других японских компаний, таких как Mazda и Nissan. Старшие инженеры и ведущие менеджеры Toyota обучены принимать во внимание комплекс альтернативных решений. Более того, они способны одновременно думать о том, как стыкуются между собой разные аспекты, например, проектирование изделия и производственная система. Мы назвали это «параллельным проектированием на базе группы альтернатив» (Ward et al., 1995). Кажется парадоксальным, что, несмотря на оценку столь широкого диапазона альтернатив, которая требует времени и замедляет принятие решений, по срокам разработки продукции Toyota неизменно опережает своих конкурентов.
Множество примеров тому дает история разработки модели Prius, о которой рассказывалось в главе 6:
1, При разработке новой подвески, которая понадобилась для Prius, Утиямада решил устроить нечто вроде конкурса. Вместо того чтобы применить метод проб и ошибок, испытывая подвески поочередно, он организовал одновременные испытания 20 разных подвесок.
2, На момент создания автомобиля существовало множество конструкций гибридных двигателей. Команда рассматривала 80 разных типов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, что не соответствовали предъявляемым требованиям, пока перечень не сократился до 10 видов. Группа досконально рассмотрела эксплуатационные характеристики каждого из них и отобрала четыре лучших. Каждый из этих четырех был скрупулезно исследован с помощью компьютерного моделирования. Полученные данные позволили принять решение, в правильности которого группа была уверена.
3, Решение о внешнем облике будущего автомобиля также принималось на конкурсной основе. Этой работой занимались четыре дизайн-центра в Калифорнии, Европе, Токио и Тоёта-сити. На первом этапе было предложено 20 дизайнерских решений, потом из них были отобраны пять эскизов, а затем четыре модели, выполненные в натуральную величину. Из них были отобраны две лучшие, и прежде чем решить, какую из них выбрать, в каждую были внесены изменения с учетом мнения широкого круга сотрудников.
Вспомните, при разработке Prius сроки были чрезвычайно жесткими, и работа велась в условиях дефицита времени. Принимая любое из этих решений, Утиямада мог бы в самом начале попросить высказать мнение о том, какой из вариантов является оптимальным, а затем заняться проработкой принятого варианта и его пошаговым совершенствованием путем повторения процесса. Однако итеративный подход, который мы называем подходом базисной точки (point-based approach), может упустить из виду лучшие альтернативы. Из 80 % времени, отведенного на планирование, о котором говорит Уоррен в начале главы, значительная часть приходится на рассмотрение широкого круга альтернативных решений, и окончательный выбор делается лишь после такого рассмотрения. Старшие менеджеры Toyota говорили нам, что самое трудное и самое важное – научить молодых инженеров не принимать решение, пока не будет рассмотрен самый широкий круг альтернатив. Одним из преимуществ широкого обсуждения вопроса, позволяющего выслушать самые разные мнения (с помощью немаваси, о котором пойдет речь дальше), является выявление многообразия альтернатив, которые можно затем системно оценить.
Немаваси – путь к консенсусу
В принципе 13 подхода Toyota говорится о важном процессе немаваси: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. Процесс немаваси часто определяет тактику нижестоящих сотрудников, которые добиваются консенсуса, разрабатывая предложение и распространяя его на утверждение руководством. В процесс немаваси вносит вклад множество людей, и это ведет к достижению консенсуса. К тому моменту, когда предложение официально предлагается для одобрения на высшем уровне, решение уже принято. Единое мнение уже сложилось, и заключительное совещание является простой формальностью. Хотя в Toyota такой процесс является типичным, есть много разных путей достижения консенсуса. Если решение касается поставщиков или иных сторон, требуется и их участие.
Так, в 2002 году Toyota стало известно, что планируемое широкомасштабное строительство рядом с испытательным полигоном в Аризоне в будущем поставит под угрозу водоснабжение всех прилегающих территорий. Toyota подала судебный иск, чтобы остановить работы, и создала гражданский комитет для противодействия осуществлению этого плана. Но вместо того чтобы занять антагонистическую позицию, Toyota постаралась добиться консенсуса всех заинтересованных сторон: потенциального застройщика, населения близлежащих городов и местных властей. Они стали искать решение, которое бы устроило всех. В конце концов, строители согласились выделить 200 акров земли и несколько миллионов долларов на развитие инфраструктуры, которая требовалась для восполнения расхода грунтовых вод. Практически получалось, что они компенсируют каждый галлон использованной воды покупкой галлона воды для пополнения водоносного слоя. Маллери, под руководством которого шла выработка компромиссного решения, рассказывает:
Мэр, застройщики и гражданский комитет – все спорящие стороны согласились, что Toyota обошлась с каждым из них честно и удовлетворила все стороны по всем вопросам. Город решил в долгосрочной перспективе проблему истощения источника подземных вод – эта проблема была решена благодаря строителям, которым так или иначе пришлось бы ее решать, правда, это могло произойти лишь 30 лет спустя. Toyota помогла и местному населению, которое было обеспокоено неконтролируемой застройкой территорий. После этого Toyota стала пользоваться еще большим уважением не только за то, что она сделала, но и за то, как она это сделала. Toyota удалось обеспечить сохранность прилегающих территорий на ближайшие 50–100 лет, то есть на весьма длительный срок, а значит, добиться весьма существенных результатов.
Иными словами, Toyota удалось разрешить конфликт путем консенсуса и добиться соглашения на взаимовыгодных для всех сторон условиях. С точки зрения юриста, это весьма редкая ситуация. Когда ты отправляешься в суд, имеешь дело с местными властями и занимаешь определенную политическую позицию, это, как правило, означает, что ты вступаешь с кем-то в борьбу, чтобы одержать победу. Ты выигрываешь, твой противник проигрывает. Как объясняет Маллери, такой вариант не устраивал Toyota:
Достижение консенсуса означает веру в разум. Давайте уладим дело. Это сочетание здравого смысла и прагматизма с честностью и непревзойденным мастерством. Мы вели политическую кампанию, но Toyota и в голову не приходило кого-то дискредитировать. Эта кампания была исключительно позитивной.
Теперь давайте переведем такую модель поведения в сферу повседневного бизнеса. Считается, что все, кто работает в компании, являются единой командой. Нет никакого смысла противодействовать друг другу. И все же наиболее распространенной проблемой в крупных корпорациях является так называемый феномен печной трубы. Многочисленные группы сидят, каждая в своей комнате, беспокоятся в первую очередь о собственном удобстве, не думая о том, что дым из их трубы мешает соседям. Такими группами могут быть функциональные подразделения, например отдел снабжения, бухгалтерия, конструкторское бюро и производство, либо речь может идти о группах, которые занимаются внедрением нового программного обеспечения либо даже внедрением бережливого производства. Часто эти группы действуют так, словно добиваются, чтобы все ресурсы поступили в их распоряжение и последнее слово при принятии решений было за ними, они стремятся выиграть любой ценой, даже в ущерб другим.
В Toyota ситуация иная. Тот же подход, который использовался для достижения консенсуса с местными властями и населением в Аризоне, применяется изо дня в день для того, чтобы добиться заинтересованного участия и согласия всех, кто работает в организации. Это не значит, что все стороны получат то, что они хотят, но их мнение обязательно выслушают и учтут.
Существует множество разнообразных методов принятия решений, которые применяются в Toyota в различных ситуациях. Возможны решения, начиная с принимаемых и объявляемых в одностороннем порядке менеджером или экспертом и заканчивая решениями на основе группового консенсуса, причем группа обладает полномочиями на последующее внедрение такого решения. Как показано на рис. 19.1, оптимальным в Toyota считается консенсус группы при утверждении руководством. При этом руководство сохраняет за собой право, опираясь на участие группы, принять собственное решение и известить о нем группу. Однако это делается лишь в том случае, если группа испытывает трудности с достижением консенсуса и вмешательство руководства необходимо или если нужно принять срочное решение. Основной принцип – стремиться к вовлечению в процесс принятия решения максимально широкого в данной ситуации круга лиц.
Рис. 19.1. Альтернативные методы принятия решений в Toyota
Одним из примеров процесса немаваси является широкое обсуждение идей на ранних этапах разработки. Еще до того, как определится внешний облик будущего автомобиля, в Toyota ведется огромная работа по рассмотрению самых разных конструктивных решений и обсуждению возможных вопросов, касающихся разработки и производства. Каждое конструктивное решение анализируется до мелочей, и контрмеры прорабатываются заранее с помощью эскизных чертежей. Эскизные чертежи представляют собой схемы, на которых обозначены возможные проблемы и альтернативные решения. Когда фаза эскизных чертежей завершается, чертежи, которые созданы всеми техническими и конструкторскими отделами, собирают вместе в папке под названием K4. Так сокращают японское слово «козокеикаку», которое означает структурный план – совокупность эскизных чертежей, определяющих конструкцию автомобиля и взаимосвязь отдельных составляющих. Однажды я встретил Джима Гриффина, который в то время был вице-президентом технической администрации, и заметил, что он выглядит усталым. Я поинтересовался, в чем дело, и он сказал, что только что получил для просмотра и оценки K4 на новый автомобиль. Гриффит не инженер, и я спросил, почему таким документом должен заниматься администратор. Он удивился, что я об этом спрашиваю, и сказал, что Toyota всегда стремится к тому, чтобы мнение об автомобиле высказал как можно более широкий круг лиц, и он лично обязательно выскажет свое мнение.
Гриффит очень устал, для него это была непростая задача, поскольку он не был инженером, но он подошел к ее выполнению со всей серьезностью и хотел внести в ее решение свой вклад. Подписи на K4 должны поставить более сотни человек. Джим был вице-президентом и признанным авторитетом в компании с пожизненной занятостью и мог бы отнестись к этой работе формально. Но он знал, если главный инженер интересуется мнением неспециалиста и если он должен поставить на документации свою подпись, на то есть свои причины. Очень важен сам процесс принятия решения, и каждый должен относиться к нему серьезно. Возможно, неспециалист сможет увидеть то, что упустили другие. В любом случае он знал, что его мнение важно.
Одним из методов обучить начинающих инженеров немаваси является проект для новичков. Новичку поручается очень сложный проект, к которому он заведомо не подготовлен и который не может выполнить самостоятельно. Например, один американский инженер, специалист по штамповке, который отвечал за наладку процесса штамповки панелей кузова, получил в первый год работы задание спроектировать «контрольную оснастку». Это сложное устройство, которое зажимает панель кузова (например, внешнюю часть двери) в контрольных точках и проверяет точность размеров. Инженерам, которые занимаются штамповкой, обычно приходится осваивать использование этого приспособления, но не заниматься его разработкой. Тот, кто занимается его разработкой, должен понимать конструкцию детали, знать важнейшие точки, определяющие ее качество, и спроектировать весьма сложное устройство практически с нуля. Молодой американский специалист по штамповке не имел ни малейшего представления, с чего начать. Никто не дал ему никаких руководств и справочников. Он долго ломал голову и, в конце концов, начал задавать вопросы. Для того чтобы задать все необходимые вопросы, ему пришлось общаться с множеством инженеров из разных отделов – отдела проектирования кузова, отдела качества, отдела снабжения. По ходу дела он узнал много нового о качестве и проектировании и познакомился с людьми, к которым продолжал обращаться в дальнейшем долгие годы. Такое задание заставило его на собственном опыте понять, что такое немаваси.
Чтобы принять решение, представляй информацию наглядно на одном листе бумаги
Может создаться впечатление, что при таком длительном процессе обмена информацией для достижения консенсуса у Toyota уходит целая вечность на то, чтобы принять решение. При этом нам известно, как эффективно и быстро работает Toyota, поэтому неудивительно, что процесс коммуникации превратился здесь в настоящую науку. Если речь идет о сложных идеях, наиболее трудоемким процессом является чтение пухлых отчетов, изобилующих техническими описаниями, деловым жаргоном и таблицами данных. Гораздо эффективнее наглядные способы представления информации – «лучше один раз увидеть, чем сто раз прочесть». Учитывая тот факт, что большинство людей ориентировано на восприятие визуальной информации, те, кто поступает на работу в Toyota, учатся сообщать информацию как можно более кратко, снабжая ее наглядными пояснениями. Отчет по форме А3, о котором рассказывалось в главе 13 (где вся необходимая для принятия сложного решения информация представлена на листе бумаги формата А3), весьма важен в процессе эффективного достижения консенсуса при принятии сложных решений.
На рис. 19.2 приведен пример отчета А3, созданного в Toyota Technical Center в 1996 году. Это заключительный отчет, посвященный анализу использования при небольших закупках специальных карточек, которые позволят избежать длительного и дорогостоящего процесса рассмотрения и визирования.
Читать этот отчет следует, начиная с левой колонки. Анализ текущей ситуации показывает, что 40 % закупок в техническом центре составляют мелкие партии на сумму менее 500 долларов, которые составляют всего 4 % от общей суммы расходов в долларах. Однако на обработку и утверждение мелких закупок уходит не меньше времени, чем на ту же операцию по крупным. Было предложено использовать для мелких закупок расчетные карточки – данный отчет показывает, сколько времени и денег они позволят сэкономить. Был разработан план пилотной программы, которая включала процесс оформления таких карточек и ориентировочные возможности их использования. План включал и график внедрения нововведения в полном объеме по окончании эксперимента.
Рис. 19.2. Пример отчета А3
Данный отчет А3 был составлен после того, как межфункциональной группе, занимающейся снабжением, и ее руководителю было поручено заняться рассмотрением данной проблемы. Они знали, какой подход принят в Toyota и что использование немаваси является обязательным. Если бы они уединились, самостоятельно изучили проблему и вернулись с пространным отчетом, к которому прилагается пояснительная записка, их идеи могли натолкнуться на сопротивление и в результате не нашли бы применения. Поэтому, занимаясь этим вопросом, они привлекали к участию всех, кого, по их мнению, касалось принимаемое решение, – не только отдел снабжения, но и генеральных менеджеров и вице-президентов, которые привыкли контролировать бюджет, санкционируя расходы. Теперь они утрачивали такой контроль, а значит, появлялась угроза перерасхода бюджета. Сотрудники освоят новую процедуру закупок и начнут добиваться расширения своих прав и повышения лимита расходов и т. д. Поэтому все заинтересованные стороны имели доступ к отчетам А3 на разных стадиях проработки вопроса и могли поделиться своими соображениями, которые учитывались при внесении изменений в отчет А3. Поскольку такой процесс достижения консенсуса является длительным и трудоемким, представление всех мнений, вариантов и цифр на одном листе позволяет значительно ускорить процесс обмена информацией.
В отчете А3 воплощается процесс решения проблем в Toyota, который опирается на цикл Деминга. Деминг утверждал, что процесс решения проблем должен включать планирование, реализацию, проверку и действие (PDCA – Plan, Do, Check, Act[39]). (К циклу Деминга мы еще вернемся в следующей главе.) Когда в Toyota обучают составлению отчетов А3, одним из условий, необходимых для составления такого отчета, является ориентация на цикл PDCA.
На рис. 19.3 показано, каким образом план А3 опирается на цикл PDCA. В духе генти генбуцу отчет А3 начинается с этапа, предшествующего планированию, – всесторонней оценки текущей ситуации, ценностей, намерений, политики, основ существующей системы и т. п. После закладки такого фундамента вы можете переходить к этапам, которые включает цикл Деминга, – планированию, реализации или внедрению плана, а затем – проверке и действию.
Рис. 19.3. Цикл PDCA при составлении предложения в формате А3
Стадии проверки и воздействия весьма важны и часто упускаются из виду при решении проблем. Обратите внимание на график внедрения расчетных карточек, представленный на рис. 19.2. Сначала разрабатывается пилотная программа, затем три месяца отводится на ее апробацию, аудит и анализ (проверка), после чего составляется отчет о результатах аудита. Он включает контрмеры для решения всех выявленных проблем. Затем начинается внедрение программы в масштабах всей компании (действие). Когда все встает на свои места, настает черед процесса непрерывного совершенствования, который продолжается до завершения внедрения проекта.
После нескольких месяцев изучения и кропотливой работы по составлению отчета А3 и внесению в него множества изменений, цель которых – оставить в отчете лишь самую важную и наглядную информацию, команда представила отчет лицам, принимающим окончательное решение. Это исполнительный комитет, председателем которого является президент технического центра. На решение данного вопроса в распоряжении комитета было ровно пять минут. Комитету был представлен готовый отчет, впрочем, это действие носило скорее формальный характер, поскольку все видели отчет уже неоднократно. Затем состоялось краткое обсуждение. После этого ответственные лица одобрили предложение официально.
Алан Кабито, вице-президент группы Toyota Motor Sales, пришел работать в Toyota сразу после университета, и подход Toyota был единственным знакомым ему образом действия. Однако в 1980-е годы, когда он начал работать в компании General Motors на заводе NUMMI, он оценил отличительные особенности подхода Toyota к обмену информацией:
Они (General Motors) считали, что принять решение – значит, написать служебную записку. Я не писал служебных записок бог знает сколько времени – может быть, лет 20. Я иду проконсультироваться с кем считаю нужным, мы садимся и обсуждаем этот вопрос. В конечном счете я пытаюсь побудить их согласиться с моим мнением или представить дело так, будто это их собственное решение. Служебные записки просто не пишутся. Для меня служебная записка – это директива в отличие от документа PDCA по форме A3, который содержит оценку ситуации и который понятен всем. А3 для меня – это процесс обучения. Служебная записка не имеет ничего общего с процессом обучения… В системе компании GM служебная записка определяла направление, которым должны следовать все, без всякого предварительного обмена информацией.
Одним из преимуществ коммуникации с помощью отчета А3 и дисциплины решения проблем является весьма эффективное проведение совещаний. Этому помогает порядок осуществления процесса А3. Успешному проведению совещаний способствуют следующие предпосылки:
1. Совещанию должна предшествовать четкая постановка задач. Их может отражать повестка дня, но формулировка задач и ожидаемых результатов в ней должна быть предельно четкой.
2. Присутствие нужных людей. На собрании обязательно должны присутствовать те, кто обязан в нем участвовать.
3. Подготовка участников. Все участники совещания знают, что к нему нужно подготовить, и делают это.
4. Эффективное использование методов наглядного представления информации. Чрезвычайно эффективно использование формата А3.
5. Отделить процесс обмена информацией от процесса решения проблем. Совещанию должен предшествовать как можно более широкий обмен информацией, тогда на совещании можно уделить максимум внимания решению проблемы.
6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.
Я видел более чем достаточно собраний, подавляющее большинство которых оказывалось несостоятельно по всем шести позициям. Четкая формулировка цели отсутствовала, нужные люди отсутствовали, к совещанию никто не готовился, кроме, разве что, тех, кто его вел, наглядная информация носила произвольный характер, бо́льшая часть совещания уходила на обмен информацией, совещание начиналось и заканчивалось с опозданием. Получалось, что именно такой процесс принятия решений является трудоемким, нерациональным и расточительным.
Предварительная подготовка упрощает принятие решений
Энди Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna 2004, рассказывал мне, почему он всегда использует немаваси, когда принимает решения и готовится к представлению своих рекомендаций:
Иногда, когда я принимаю решение, мне кажется, что я уже знаю ответ и мнение других мне ничего не даст. Речь может идти об отделе, который не является непосредственным участником процесса и, казалось бы, едва ли может внести какой-то вклад. Возможно, я без труда найду верные ответы, но мне придется нелегко, когда настанет час представить их, поскольку группа, мнением которой я не поинтересовался, поставит мои рекомендации под сомнение и спросит, почему я не учел это и то, и презентация превратится в дебаты. Но если я использую немаваси, они примут мое решение, поскольку они уже согласились с ним. Поэтому я пойду в этот отдел и поговорю с его представителями. В ходе таких бесед я нередко бываю приятно удивлен, поскольку это позволяет мне получить новую информацию.
Чего добивается Toyota благодаря столь длительному и тщательному сбору и анализу информации?
1, Обнаруживаются все факты, которые могли бы привести к разного рода проблемам и переделкам в дальнейшем, если бы были упущены из виду. Реализация проектов, как правило, проходит практически без помех.
2, Такой подход позволяет привлечь к участию все заинтересованные стороны и заручиться их поддержкой, любое сопротивление нейтрализуется до начала внедрения. На этапе внедрения такое сопротивление обходится во много раз дороже, и справиться с ним гораздо труднее, чем на этапе планирования. Дику Маллери не верилось, что все заинтересованные стороны, даже оппоненты Toyota, в конце концов, будут благодарить компанию за то, что она помогла решить их проблемы.
3, Такой подход позволяет научиться многому до того, как начнется планирование или внедрение.
Последний пункт подводит нас к теме следующей главы и последнему принципу подхода Toyota, который касается величайшего достижения Toyota – превращения в обучающуюся организацию. Мы увидим, как составляющая «Решение проблем» «четырехкомпонентной» модели подхода Toyota (см. рис. 1.1) переплетается с другими тремя составляющими: «процесс», «партнеры» и «философия». Эта глава уже показала нам, что нельзя по настоящему понять немаваси, не постигнув сущности генти генбуцу и цикла Деминга применительно к решению проблем. Практически без предварительного освоения этих трех процессов новые сотрудники не смогут научиться использованию даже такого простого инструмента, как отчет А3.
Глава 20Принцип 14: Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)
Мы считаем, что ошибки дают возможность учиться. Вместо того чтобы искать виноватых, организация принимает меры для их исправления и следит за широким распространением сведений о накопленном опыте. Обучение – непрерывный процесс в масштабах всей компании: начальники стимулируют и обучают своих подчиненных, более опытные сотрудники обучают начинающих, и все члены команды на разных уровнях обмениваются между собой знаниями и опытом.
Начало XXI века было таким же бурным и нестабильным, как конец XX века. Конкуренция продолжала оставаться жесткой. Время, когда компания могла наладить производство качественной продукции и годами эксплуатировать изначальное конкурентное преимущество, давно миновало. Постоянные изменения, инновации и гибкость сбросили с пьедестала старый подход и стали неотъемлемыми составляющими успешного бизнеса и обязательными условиями выживания. Новый подход опирается прежде всего на способность к обучению. В нынешних условиях ведения бизнеса лучшим комплиментом, который можно сделать предприятию, это сказать, что оно представляет собой настоящую «обучающуюся организацию».
Более 10 лет назад эту идею изложил в своей книге The Fifth Discipline («Пятая дисциплина») Питер Сенге. Он определил обучающуюся организацию как место (Senge, 1990):
…где люди постоянно совершенствуются в процессе достижения желаемых результатов, где поощряются новые, более широкие модели мышления, где общие стремления не сдерживаются и где люди постоянно учатся учиться вместе.
Сенге делает акцент на «новых моделях мышления» и говорит о том, что в такой компании учатся тому, как учиться. Иными словами, обучающаяся организация не только осваивает новые технические навыки и приемы ведения бизнеса, к этому она добавляет второй уровень обучения – как учиться новым навыкам, осваивать новые знания и возможности. Чтобы стать подлинно обучающейся организацией, следует развивать и совершенствовать способность организации к обучению, и это поможет ее сотрудникам адаптироваться к непрерывно меняющимся условиям конкуренции.
Из всех организаций и учреждений, где мне приходилось учиться и работать, включая компании мирового уровня и крупные университеты, Toyota, по моему убеждению, – лучшая обучающаяся организация. Причина этого в последовательном сочетании стандартизации и инновации, которые воспринимают здесь как две стороны одной медали. В главе 12 мы говорили о том, что Toyota осмысленно использует стабилизацию и стандартизацию для того, чтобы вывести инновацию (исходящую от индивида или группы) на уровень обучения в масштабах организации. Одно дело, когда сотрудник подходит к выполнению своих обязанностей новаторски. Но для изучения нового, передового подхода в масштабах организации его нужно стандартизировать и использовать, пока не будет найден новый, лучший подход. Таков фундамент подхода Toyota к обучению – стандартизация, перемежающаяся инновацией, которая закрепляется в новых стандартах.
Мы уже неоднократно подчеркивали, что методы Toyota не сводятся к совокупности приемов и инструментов. TPS была создана для того, чтобы побудить сотрудников думать, учиться и совершенствоваться. Toyota развивалась на почве инновации, начав с производства станков и перейдя затем к созданию автомобилей. С тех самых пор руководство трудилось не покладая рук, чтобы сохранить дух инновации. Мы видели, как Toyota использовала создание автомобиля Prius, чтобы перестроить и оживить процесс разработки новой продукции. Проект Lexus тоже вывел организацию на новые высоты качества и мастерства. Однако инновация, которая ведет к коренному перевороту, лишь один аспект подхода Toyota. Возможно, куда более значимым аспектом является внимание, уделяемое более «земному» процессу непрерывного совершенствования, который постоянно дает тысячи маленьких уроков. Подход Toyota включает обучение компании на собственных ошибках, выявление первопричин проблем, принятие эффективных контрмер, расширение полномочий сотрудников, которые реализуют эти меры, и наличие методов передачи нового знания тем, кто в нем нуждается, поскольку такие методы позволяют повысить общий уровень интеллекта и компетентности компании. В этой главе рассказывается, как Toyota удается этого добиться.
Принцип: выявляй первопричины проблем и разрабатывай контрмеры
В отличие от большинства компаний Toyota не принимает «программ на месяц» и не занимается проектами, которые могут дать лишь краткосрочные финансовые результаты. Toyota ориентирована на процесс и сознательно и целенаправленно делает долгосрочные вложения в системы, включающие людей, технологию и процессы, согласованная работа которых ведет к созданию высокой ценности для потребителя. Под «системами» понимаются не информационные системы, а рабочие процессы и соответствующие процедуры, позволяющие выполнить задачу с минимальными затратами времени и сил. Философия Toyota и ее опыт говорят о том, что, если сосредоточиться на процессе и непрерывном совершенствовании, это позволит достичь желаемых финансовых результатов.
Как вы узнали из раздела II, правильный процесс дает правильные результаты, непрерывным совершенствованием (кайдзен) можно заниматься лишь после стандартизации и стабилизации процесса. Когда вы работаете над стабилизацией процесса, совершенствуете его, выявляя потери и недостатки, делая их очевидными для всех, вы непрерывно учитесь. Чтобы стать обучающейся организацией, необходимо свести к минимуму текучесть кадров, заботиться об их постепенном карьерном росте и создать продуманные системы сохранения знаний путем передачи фундаментальных знаний организации от старых работников к новым. «Учиться» – значит, быть способным, опираясь на предшествующий опыт, постепенно двигаться вперед, вместо того чтобы, принимаясь за каждый новый проект или работая с новыми людьми, заново изобретать колесо.
В конечном счете сущностью кайдзен и обучения является образ мышления и личностные установки всех руководителей и сотрудников – готовность к самопроверке и самокритике и горячее стремление к совершенствованию. Западный человек относится к критике негативно, а признание ошибок считает признаком слабости. Часто, когда что-то идет не так, уроженцы западных стран предпочитают искать виноватых. Позиция «за это отвечаю я» скорее исключение, чем правило. В Toyota все иначе. Одной из ее самых сильных сторон является то, что человек может открыто говорить о том, что идет не так, брать на себя ответственность и предлагать контрмеры, которые позволят предотвратить повторение ошибок.
Задать вопрос «Почему?» пять раз, чтобы выявить первопричину
Неотъемлемой частью кайдзен является знаменитый анализ методом пяти «почему». Я вспоминаю, как спросил Юити Окамото, бывшего вице-президента Toyota Technical Center, о секрете успеха системы разработки продукции Toyota. Я ждал, что он примется рассказывать о сложном процессе, подобном TPS. Вместо этого он с легкой иронией ответил: «Мы используем весьма совершенный способ разработки новой продукции. Он называется «пять почему». Мы пять раз задаем вопрос «Почему?»».
Иронический тон Окамото был обусловлен тем, что успех Toyota при разработке продукции нельзя объяснить сложными инструментами и методами. Многие удивляются, когда я говорю, что в Toyota нет программы «шесть сигм». Программа «шесть сигм» опирается на сложный аппарат статистического анализа. Люди интересуются, как Toyota достигла столь высокого уровня качества без инструментов качества шести сигм. Все инструменты шести сигм так или иначе используются в Toyota в тот или иной момент. Но бо́льшая часть проблем требует кропотливого и усердного решения, а не сложного статистического анализа. Их решение требует такого досконального осмысления и анализа, которые немыслимы в повседневной работе большинства компаний. Это вопрос дисциплины, ответственного отношения и производственной культуры.
Тайити Óно подчеркивал, что подлинное решение проблемы требует выявления «…первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину». Например, вы можете обнаружить, что источником проблемы является поставщик или конкретный обрабатывающий центр – именно там имеет место данная проблема. Но какова ее первопричина? Докопаться до истины можно, задавшись вопросом, почему произошла данная проблема. Задавая вопрос «Почему?» пять раз, мы последовательно приближаемся к первопричине. Обычно цепочка «почему» выводит нас на предшествующие стадии процесса. Первопричиной дефекта при сборке может оказаться проблема у поставщика сырья, поскольку неоднородность толщины или твердости стали влияет на процесс штамповки, что потом сказывается на процессе сварки, а затем это воздействует на качество фиксации детали при сборке с помощью крепежных элементов.
На рис. 20.1 приведен теоретический пример анализа по методу «пяти почему», используемому Toyota при обучении решению внутренних проблем. Проблема – масло на полу в цехе. В данном примере каждое «почему» приближает нас к началу процесса и к более глубоким проблемам организации. Заметьте, что контрмеры на каждом этапе резко различаются и зависят от степени приближения к первопричине. Так, вытереть масло – это лишь временная мера, поскольку это не устранит утечку и на полу появится новая лужа. Ремонт станка – мера, которая рассчитана на более продолжительный срок, однако сальник износится вновь и на полу снова появится масло. Изменение технических условий на сальник может решить проблему в отношении данного вида сальников, но мы по-прежнему не справились с ее первопричиной. Приобретение других деталей по более низкой цене, которые изготовлены из некачественных материалов, будет продолжаться и дальше, поскольку агенты по снабжению исходят из соображений краткосрочного снижения себестоимости. Лишь решив организационную проблему с помощью системы вознаграждений для агентов по снабжению, мы сможем предотвратить возникновение целого ряда подобных проблем в будущем.
Рис. 20.1. Исследование с помощью пяти «почему»
Источник: Peter R. Scholtes, The Leader's Handbook, McGraw-Hill, 1998.
Анализ реальных проблем по методу «пяти почему» в Toyota Technical Center (TTC) можно проследить и на другом примере. Менеджер отдела информационных систем разработал план перехода на новую систему электронной почты с новыми характеристиками – расширенными внешними возможностями и опциями для планирования рабочего пространства. Этот план он разработал, увидев, что существующая система электронной почты обладает рядом недостатков, и собрав информацию о том, какие возможности хотелось бы иметь пользователям системы. Выбрав поставщика услуг на конкурсной основе, менеджер нашел систему электронной почты, которая его удовлетворяла, и получил согласие руководства на ее приобретение. Когда новая система электронной почты была установлена, менеджер разослал всем сотрудникам руководство по работе с программой и запросил у них подтверждение о его получении. Месяц спустя менеджер получил множество жалоб и претензий от служащих, которые не освоили функции системы и считали, что руководство пользователя написано слишком сложным языком. Менеджер встретился с техническими специалистами и системотехниками, и они решили принять контрмеры и заняться обучением сотрудников. Обучение принесло определенные плоды, но спустя еще месяц менеджеру предъявляли все те же претензии по поводу непонимания функций системы и неудачно составленного руководства.
Какова была истинная причина жалоб на электронную почту? На рис. 20.2 представлен результат анализа с применением метода «пяти почему» в ТТС. В данном случае мы начинаем с проблемы внешнего характера: служащие недовольны тем, что они не могут освоить систему электронной почты, а руководство пользователя составлено неудачно. Приближаясь к первопричинам, мы обнаружим, что менеджер не соблюдал принципы подхода Toyota (генти генбуцу и немаваси), про которые рассказывалось в главах 18 и 19, а также в этой главе. Менеджер не исследовал должным образом, как сотрудники работают с электронной почтой и как используют руководство. Он не отправился туда, где это происходит, не увидел ситуацию своими глазами (генти генбуцу) и не управлял процессом. Возникшие проблемы можно было бы предотвратить с помощью тщательно продуманного составления отчета по форме А3. Докапываясь до еще более глубинных причин и продолжая задавать вопрос «Почему?», в ТТС обнаружили, что несоблюдение названных принципов имело место, поскольку высшему руководству не удалось создать производственную культуру, которая обеспечивала бы осуществление подхода Toyota. Контрмеры, разработанные в случае с электронной почтой, включали обучение высшего руководства и систематическую работу по формированию культуры организации внутренних процессов, соответствующих подходу Toyota.
Рис. 20.2. Анализ проблем с электронной почтой по методу «пять почему».
Источник: Toyota Technical Center, Анн-Арбор, штат Мичиган.
Чему учат два этих случая? Задавать вопрос «Почему?», пока не будет выявлена подлинная причина проблемы. Принимать соответствующие контрмеры на уровне, который позволит предотвратить рецидивы проблемы.
Семь шагов «практического решения проблем»
Анализ с применением метода «пяти почему» в Toyota часто используется как часть процесса, который здесь называют «практическим решением проблем» (см. рис. 20.3). Этот процесс включает семь шагов. Перед тем как приступать к анализу по методу «пяти почему», следует выяснить, в чем состоит проблема, или, как говорят в Toyota, «оценить ситуацию». Инструкторы, которые обучают этой методике в Toyota, считают, что самое сложное – научиться всесторонне оценивать ситуацию до ее анализа с применением пяти «почему». Оценка ситуации начинается с непредвзятого наблюдения и сравнения реальной ситуации со стандартом. Чтобы выяснить, в чем заключается проблема, следует отправиться туда, где она происходит (генти генбуцу). Возможно, при этом придется определить приоритет нескольких проблем, используя метод анализа Парето. Диаграмма Парето представляет собой гистограмму, позволяющую классифицировать проблемы по их глубине, частоте возникновения, характеру и источнику и ранжировать их по данным показателям, выявляя наиболее серьезные среди них. Пожалуй, именно этот инструмент статистического анализа используется в Toyota чаще всего – он достаточно прост и при этом весьма эффективен.
Рис. 20.3. Практический процесс решения проблем в Toyota
На этом этапе необходимо также определить цели, на которые будет направлен процесс совершенствования. После этого вы делаете первую попытку определить точку возникновения проблемы. Где замечена проблема? Какова ее вероятная причина? Эти вопросы заставят вас двигаться к истокам процесса, приближаясь к первопричине, обнаружить которую поможет анализ методом «пяти почему». Конечной целью этого процесса являются разработка и применение контрмер и оценка результатов. Лишь на этом этапе, если контрмера оказалась эффективной, она становится частью нового стандартизированного подхода.
Большое значение в Toyota придается седьмому шагу – стандартизации нового процесса. Как уже отмечалось в главе 12 и в этой главе, неразрывно связанные стандартизация и обучение являются основой непрерывного совершенствования. Если вы не стандартизируете усовершенствованный процесс, все, чему вы научились к данному моменту, исчезает в черной дыре, теряется, забывается и не сможет быть использовано для дальнейшего движения вперед.
И все же, несмотря на наличие инструментов, приемов и системы показателей, гораздо большее значение в Toyota придается осмыслению проблем и решений. В Toyota говорят, что решение проблем это на 20 % инструменты и на 80 % размышления. К сожалению, множество известных мне программ шести сигм свидетельствуют: некоторые компании слишком увлекаются новыми, современными инструментами анализа, полагая, что решение проблемы лишь на 20 % – размышления, и на 80 % – инструменты.
Хансей: ответственность, самопроверка и организационное обучение
Работа в команде в Toyota не исключает личной ответственности. Речь идет не о поиске виноватых и наказаниях, но об обучении и развитии. Ключ к обучению и развитию не только в Toyota, но и в японской культуре в целом: это хансей – слово, смысл которого можно приблизительно перевести как «размышление, самоанализ». Хансей представляет собой часть японской культуры, которой Toyota в последнее время старается обучить своих зарубежных менеджеров. Хансей является неотъемлемой частью организационного обучения Toyota, и научиться ему очень непросто.
В течение долгих лет, после того как Toyota начала работать на территории США, японские руководители умышленно не знакомили американцев с хансей. Они понимали, что речь идет о чисто японской концепции, чуждой американской культуре. Джордж Ямасина, который возглавляет Toyota Technical Center, говорит, что это нечто вроде американского «тайм-аута» для детей, хотя японское хансей имеет более широкий смысл:
В Японии отец или мать иногда говорят детям: «Пожалуйста, займись хансей». Ребенок плохо себя вел. Он должен осознать это и изменить свои установки – речь идет и о внутреннем состоянии, и о поведении. Когда родители говорят ребенку: «Пожалуйста, займись хансей», – он прекрасно понимает, чего от него хотят.
Toyota начала знакомить американских менеджеров с понятием «хансей», которое интерпретируется как «самоанализ», в 1994 году. По словам Ямасина, обойтись без этого было невозможно.
Без хансей невозможно заниматься кайдзен. Японское хансей означает, что, когда вы делаете что-то плохое, сначала вы должны ощутить глубокое сожаление. Затем вы должны разработать план для решения проблемы в будущем, искренне веря, что вы никогда не повторите свою ошибку. Хансей – это образ мышления, склад ума, отношение. Хансей и кайдзен неразрывно связаны между собой.
Майк Масаки, президент Toyota Technical Center с 1995 по 2000 год, обнаружил, что американцам очень непросто оценить значение размышлений – они склонны воспринимать критику негативно и принимать ее на свой счет. В 1997 году он жаловался:
Когда мистер (Акихиро) Вада (впоследствии исполнительный вице-президент компании по исследованиям и разработкам) приходит посмотреть работу, он всегда высказывает критические замечания. Я сам веду себя в ТТС подобным образом. Например, недавно я осматривал прототип кузова Avalon нового поколения. Я сказал, что его детали никуда не годятся, и американцы чувствовали себя очень неловко. Японцы отнеслись бы к этому иначе: «Я сделал ошибку – значит, я должен исправить ее и выполнить работу лучше!» Американские проектировщики ждут другого: «Я хорошо поработал и заслуживаю вознаграждения». Речь идет о значимом культурном различии. В Японии мы не указываем на то, что сделано хорошо, основное внимание мы уделяем недостаткам.
В Toyota, даже если вы успешно справились со своей работой, проводится хансей-кай (собрание для размышлений). Брюс Браунли, генеральный менеджер Toyota Technical Center, американец, который вырос в Японии, говорит об этом, опираясь на личный опыт:
Хансей на самом деле куда глубже, чем просто самоанализ. Это значит – открыто признавать свои недостатки. Если вы говорите только о своих достоинствах, вы самонадеянный хвастун. Если вы искренне признаете свои слабости – это свидетельствует о вашей силе. Но этим дело не заканчивается. Как вы меняетесь, чтобы избавиться от этих недостатков? Здесь истоки самого понятия «кайдзен». Если вы не знакомы с хансей, тогда кайдзен это всего лишь непрерывное совершенствование. Хансей – это инкубатор для изменения всего процесса от начала до конца. Мы стремимся преодолеть слабости и недостатки. Отчасти это объясняет, почему мы (Toyota) редко говорим об успехах. Гораздо чаще мы говорим о недостатках. Если хотите, слабость Toyota в том, что мы мало радуемся собственным успехам.
Toyota постоянно размышляет, применяя хансей. Взращивая хансей на почве чужой культуры, прежде всего в США, Toyota наблюдает за его ростом и развитием в новой обстановке. Американцы воспринимают хансей по-своему, отвергая ряд традиционных элементов и добавляя что-то свое. Энди Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna, тоже вырос в Японии в семье миссионера. Он рассказывает, как хансей адаптируется к американской культуре:
Традиционная японская концепция хансей предполагает сожаление и открытое признание своего позора, хотя когда я рос в Японии, я не испытал этого на себе. Здесь, в ТТС, мы используем более мягкую версию. Когда человек совершает ошибку, он учится на этой ошибке и на необходимости доложить о ней Ямасина-сан. Иногда это очень нелегко. Когда тебе нужно подготовить отчет по форме А3 для президента, ты можешь научиться еще большему. Президент смотрит не только на ошибку, которую ты совершил, но и на твои размышления о ней… Разумеется, тебе дадут совет, но гораздо большему можно научиться, когда готовишься к такой встрече. Частью обучения на рабочем месте является возможность представить свою работу на рассмотрение президенту. Мы стараемся дать всем членам команды возможность представить на рассмотрение президента то, чему они научились, и все они получают его ответ, где приняты во внимание мельчайшие детали. При этом мы не ставим цель кого-то пристыдить.
Когда я 10 лет назад брал первые интервью в Toyota Technical Center, американские менеджеры, обсуждая японских координаторов, нередко говорили, что «без придирок не обойдется». Американцы видели, что, какую бы работу они ни показали координаторам, те непременно обнаружат ошибки или недостатки. Лунд считает, что речь идет о межкультурном непонимании хансей.
Люди, которые никогда не бывали в Японии, не понимают, что задача не в том, чтобы задеть человека, а в том, чтобы помочь ему стать лучше, не в том, чтобы раскритиковать работу, а в том, чтобы выявить упущения, чтобы в следующий раз можно было выполнить работу лучше. Если вы понимаете это, вы выдержите такую конструктивную критику. Как бы ни была хороша та или иная программа или презентация, мы убеждены, что всегда есть место для совершенствования, и мы считаем своим долгом отметить это. Это не «обязательные придирки», это обязанность найти возможности для совершенствования – в этом суть кайдзен.
Хансей это не просто часть философии Toyota, но практический инструмент для совершенствования. Так, ТТС устраивает официальные, запланированные мероприятия хансей по завершении важнейших этапов создания автомобиля и после его запуска в производство. Подобно другим компаниям, Toyota оценивает проект, чтобы выявить проблемы конкретной модели автомобиля. Но хансей представляет собой размышления о процессе разработки автомобиля. Хансей – это стадия проверки цикла PDCA. Раньше мероприятия такого рода проводились в основном по завершении программы создания автомобиля, но теперь ТТС начал проводить их и на более ранних стадиях, чтобы в ходе программы было несколько хансей, которые приходятся на критические моменты.
Когда Лунд проводил мероприятие такого рода после создания опытного образца модели Sienna 2004, он начал со сбора информации у широкого круга участников процесса разработки автомобиля. После этого он распределил собранную информацию по четырем темам. Темы представляли собой действительные первопричины проблем. Он пять раз задавал вопрос «Почему?» в отношении множества разных проблем, которые были выявлены при разработке Sienna, и эти вопросы возвращали его на ранние стадии процесса. Четыре основные первопричины объясняли все недостатки процессов.
Например, некоторые детали для прототипа поступили слишком поздно, и при сборке пришлось использовать более старые детали. Некоторые детали были недостаточно высокого качества. В ходе всестороннего анализа по методу «пяти почему» выяснилось, что, стремясь выпустить в продажу безупречный автомобиль, Toyota требовала, чтобы на каждой стадии создания прототипа все детали были самого высокого качества. Это требование приводило к тому, что в последнюю минуту подавались заявки на пересмотр конструкции. Если конструкторы вносили какое-то усовершенствование в деталь, когда прототип был уже почти готов, они обращались к руководителю программы с запросом на внесение изменений в конструкцию прототипа, чтобы опробовать лучшие идеи. В результате инженеры-конструкторы не успели закончить работу над некоторыми деталями прототипа вовремя. Лунд пришел к выводу:
Мы упустили отличную возможность протестировать детали, пусть и не самые новейшие. Дело здесь даже не в том, что изменения вносились в последний момент, – ведь если рынок меняется, в модель все равно приходится вносить изменения. Мы поняли, как важно уметь вовремя остановиться и прекратить вносить исправления в детали, чтобы испытать законченный автомобиль и извлечь из этих испытаний как можно больше уроков.
Лунд немедленно рассказал другим менеджерам проектов, которые еще не дошли до этапа создания прототипа, о четырех первопричинах проблем, которые он выявил, и о необходимых контрмерах. Одним из преимуществ регулярно повторяющегося и непродолжительного цикла разработки продукции является то, что, когда ты узнаешь что-то новое, а на подходе новые модели, у тебя есть возможность немедленно учесть свои ошибки, совершенствуя процесс и продукцию.
Ориентация на процесс и на результат: роль показателей
Многие компании убеждены, что могут добиться любого поведения, которое описывается числовыми показателями, и, пытаясь копировать систему Toyota, спрашивают меня, какую систему показателей она использует. К их неизменному разочарованию выясняется, что Toyota не слишком преуспела в разработке сложной системы показателей, единой для всей компании. Toyota постоянно оценивает процессы непосредственно в цехах с помощью различных показателей, но она предпочитает простые системы и по большей части не использует их в масштабах всей компании или завода.
В Toyota используется по меньшей мере три типа показателей:
1, Показатели общей эффективности – как идут дела компании в целом? Финансовые показатели, показатели качества и безопасности, которые Toyota использует на этом уровне, очень похожи на показатели, применяемые в других компаниях. Когда я поинтересовался, привело ли внесение Toyota Motor Company в список Нью-Йоркской фондовой биржи к тому, что компания стала обращать больше внимания на краткосрочные показатели, меня заверили, что это не так. Представители Toyota сказали, что теперь им приходится составлять квартальные финансовые отчеты, тогда как в прошлом они составляли только годовые отчеты. Они полагают, что составление квартальных отчетов принесло им большую пользу. До этого они, пожалуй, были менее искушены в финансовых показателях, чем другие компании, включенные в биржевой список.
2, Показатели операционной эффективности – как справляется с работой завод или отдел? Здесь, как мне кажется, система показателей Toyota обеспечивает более своевременный и продуманный контроль процесса, чем в других компаниях. Как на уровне рабочих групп, так и на уровне руководителя проекта ведется неустанная, кропотливая работа по отслеживанию динамики основных показателей и прогресса в достижении поставленных целей. Нередко используемые применительно к конкретному процессу системы показателей являются специфическими для конкретного процесса.
3, Целевые показатели совершенствования – как справляется со своими функциями подразделение или рабочая группа? Toyota ставит перед корпорацией сложные цели, которые трансформируются в нелегкие целевые показатели для каждой бизнес-единицы, а в конечном счете для каждой рабочей группы. Центральным моментом процесса обучения в Toyota является отслеживание прогресса в достижении поставленных целей. И вновь динамика движения к цели отслеживается как на уровне рабочей группы, так и на уровне проекта в целом. Характер показателей в основном определяется целями, стоящими перед группой.
Я вспоминаю свой разговор с Уэйном Рипбергером, который в то время был вице-президентом производства трансмиссий Toyota в Джорджтауне. Я спросил, какими показателями пользуются на предприятии для определения эффективности работы завода. Я ожидал рассказа о блестяще продуманной системе показателей, которая может стимулировать работу любого производственного предприятия. Он ответил, что они учитывают общую стоимость производства, несколько простых показателей качества, например количество дефектных деталей на миллион, и производительность. Разумеется, они следят за безопасностью, ведя учет несчастных случаев, и периодически проводят опросы, чтобы определить моральное состояние сотрудников. Ничего нового у них нет, кроме одного момента. Рипбергер сказал, что есть один показатель, который он как руководитель считает очень полезным, и это количество обращений к андон в каждом подразделении для остановки производственной линии. Каждое подразделение наносит эти данные на график, отмечает, какая проблема вызвала обращение к андон, и использует метод Парето для выявления наиболее типичных проблем. Затем они переходят к разработке контрмер. Разумеется, чтобы такая система показателей работала, вы должны иметь хорошо отлаженную систему андон. Тогда такие показатели могут очень помочь в понимании самых животрепещущих проблем повседневного характера в процессе производства.
Отличие Toyota от многих других компаний в том, что Toyota ориентирована на процесс. Проводя одно исследование, я работал вместе с Томом Чоем[40], мы пытались понять, почему программы непрерывного совершенствования одних компаний жизнеспособны, тогда как в других компаниях они оказываются несерьезными и сходят на нет, прежде чем дадут какие-либо результаты. Мы обнаружили, что высшее руководство компаний с эффективными программами ориентировано на процесс, а в компаниях, которым не удается добиться успеха, руководители нацелены на результат. Руководителей, для которых важен результат, интересуют в первую очередь итоговые финансовые показатели, которые позволяет получить программа непрерывного совершенствования. Руководители, ориентированные на процесс, более терпеливы, они убеждены, что инвестиции в людей и процесс обязательно приведут к желаемым результатам.
Короче говоря, Toyota не уделяет слишком большого внимания разработке общей, стандартной системы показателей. В компании используют предельно простые показатели. Здесь гораздо важнее, чтобы система показателей стимулировала решение проблем и поддерживала ориентацию на процесс. Самые важные критерии позволяют отслеживать прогресс в достижении целевых показателей усовершенствования, и такой процесс называется хосин канри.
Хосин канри направляет и стимулирует организационное обучение
Поговорка «вы получаете то, что измеряете» в определенном смысле применима и к Toyota. В Toyota давно поняли, что ключ к организационному обучению в том, чтобы задачи, стоящие перед всеми сотрудниками, направляли их на достижение общих целей. Этому во многом способствует система ценностей, лежащая в основе бизнес-культуры Toyota. Но добиться того, чтобы участие всех и каждого в итоге вело к совершенствованию в корпоративном масштабе, требует выстраивания последовательности целей и задач и постоянного измерения прогресса в движении к цели. Очень важно то, что уже сама по себе постановка конкретных, измеримых, стимулирующих целей в сочетании с последующим измерением прогресса является мощным фактором мотивации – даже если успех не влечет за собой материального вознаграждения. Такой подход близок к игре или спорту. Играя в теннис или просто раскладывая пасьянс, игра становится куда более азартной, если идет на счет.
Руководство Toyota прекрасно владеет мастерством постановки стимулирующих целей, привлекая к участию в этом и подчиненных, и уделяет огромное внимание обратной связи и оценке результатов. Это является основой хосин канри (о котором уже рассказывалось в главе 17, где рассматривалась конкретная ситуация в компании Trim Master). Хосин канри, или как его иногда называют «развертывание политики», представляет собой применяемый в Toyota процесс детализации целей, начиная с высшего руководства компании и заканчивая уровнем рабочих групп. На основе далекоидущих целей, поставленных перед руководством, для каждого уровня разрабатываются собственные измеримые задачи на год, обеспечивающие реализацию целей высшего уровня. В Toyota считают, что такие задачи должны быть измеримы и предельно конкретны. Нечеткая формулировка цели неприемлема. На рис. 20.4 показано, как происходит нисходящая детализация целей в организации с учетом цикла PDCA.
Например, все склады запасных частей в Toyota используют хосин канри для разработки целевых показателей на трехлетний срок, содействуя выполнению целей Джима Пресса, главного операционного директора Toyota Motor Sales, который, определяя свои цели, ориентируется на цели главного исполнительного директора Toyota. На складе в Хеброне, штат Кентукки, когда вы входите в вестибюль, вы видите на стене большую таблицу, показывающую все показатели движения к цели на трехлетний период. Базовый уровень показателей на трехлетний период, который заканчивался 2003 годом, был определен в 2000 году. В таблице приведено процентное улучшение целевых значений по сравнению с базовым уровнем. Здесь же представлены задачи на 2003 год в целом и на каждый месяц в отдельности и отмечен уровень реальных достижений. Все задачи требуют очень напряженной работы для их выполнения, например:
• Снизить затраты на упаковку как процентный показатель от объема продаж на 47 %.
• Снизить затраты на транспортировку как процент от объема продаж на 25 %.
• Сократить запасы на 50 %.
• Снизить количество дефектных деталей на миллион на 75 %.
• Снизить количество нарушений OSHA (Закона о технике безопасности и охране труда) на 50 % на каждые 200 тыс. часов.
Рис. 20.4. Процесс практического осуществления политики (хосин канри)
Внизу таблицы можно увидеть, как предприятие справляется с выходом на намеченные показатели. Красным цветом обозначены показатели, где предприятие достигло уровня менее 50 % от запланированного уровня, желтым – 50 % – 89 % от запланированного уровня и зеленым – более 90 % от запланированного уровня. По таблице, которую я рассматривал в июне 2002 года, то есть примерно в середине планового периода, было видно, что по многим показателям предприятие опережает график. Кроме того, я встретился с лидером группы, который показал мне свои плановые показатели и соответствующие показатели на текущий момент. Это были детально проработанные показатели, которые соответствовали целям предприятия в целом и отслеживались с помощью компьютерной программы. В отличие от многих компаний, в которых мне приходилось бывать и где показатели реального состояния дел не обновляются месяцами, все данные, которые показал мне лидер группы, корректировались ежедневно.
Мероприятия и показатели при развертывании политики компании становятся все более конкретными по мере движения вниз по иерархии от высшего руководства к рядовым членам команд, в то время как отчеты о ходе выполнения движутся вверх с нижних уровней к высшему руководству. Каждый член команды знает небольшой перечень собственных конкретных задач на текущий год и в течение года работает над их выполнением. Процесс хоренсо, о котором мы говорили в главе 18, является одним из методов, позволяющих высшему руководству быть в курсе последних событий. Кроме того, они приходят в цех и разговаривают с рабочими. Помимо этого проводятся официальные итоговые совещания. В Toyota Technical Center каждый член команды трижды в год участвует в совещаниях, где проверяется прогресс в достижении целей в рамках хосин канри. Методика «проверяй и действуй» как составная часть PDCA весьма важна для превращения намеченных планов в эффективные мероприятия.
Создание обучающейся организации – долгий путь
Все, кто участвует в создании бережливой организации, понимает, что это долгое и трудное дело. У Toyota ушло более 10 лет, чтобы создать в Северной Америке организацию, представляющую собой пока лишь подобие бережливого предприятия, созданного в Японии за несколько десятилетий. Люди переключаются с работы в режиме пожарной команды и временного решения неотложных проблем на совершенствование с ориентацией на долгосрочную перспективу согласно принципу 14 подхода Toyota: станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
Цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA) воплощен в самой производственной системе Toyota (см. рис. 20.5). Ниже вы видите, как этот цикл связан с созданием потока единичных изделий, выявлением проблем, разработкой контрмер и оценкой результатов. В эффективной бережливой организации проверяют, были ли действенны контрмеры, а затем сокращают запасы, совершенствуя поток и выявляя новые проблемы.
Рис. 20.5. Создание потока и цикл PDCA
PDCA обычно применяют в детально проработанных рабочих процессах, но на рис. 20.6 видно, что бережливое предприятие, реализуя проект, постоянно использует PDCA на всех уровнях – на уровне группы, на уровне компании в целом и далее, включая в его сферу другие компании.
Рис. 20.6. Цикл Деминга на всех уровнях предприятия
Превращение компании в бережливое предприятие – задача невероятной сложности. Toyota потратила больше полувека, чтобы добиться того, что она умеет сегодня. Узнав из этой главы, что Toyota не имеет замысловатой системы показателей, использует хансей – чуждый в культурном отношении метод самопроверки – и применяет достаточно простые инструменты, такие как «пять почему», PDCA и развертывание политики, вы, должно быть, призадумались, можете ли вы добиться такого же успеха. Заключительная часть данной книги посвящена сложному вопросу – чему можно научиться у подхода Toyota. Если вы не поняли этого до сих пор, читайте дальше.