Дао Toyota в вашей организации
Глава 21Использование методов Toyota при преобразовании промышленных предприятий и предприятий сферы услуг
Применение производственной системы Toyota за пределами производственных цехов вполне возможно, но требует творческого подхода. Разумеется, основные принципы TPS применимы к процессам управления. Мы отправили несколько сотрудников нашего офиса, которые специализируются на кайдзен, помочь дилерам. Им удалось уменьшить время на поиск неисправностей автомобиля, а также на текущий ремонт и обслуживание, такие как замена деталей или смена масла, в некоторых случаях с 60 минут до 10 минут. Мы рады этому, поскольку довольны потребители. Есть еще много направлений работы, к которым следует подойти творчески.
Промышленные компании по всему миру так или иначе применяют производственную систему Toyota в цехах и заинтересованы, чтобы TPS, или бережливое производство, развивалось и дальше. Когда компании видят, какого прогресса они достигли в цехах, встает резонный вопрос, как применить эту же систему к административным и сервисным операциям. Многих сервисных компаний, которые следят за работой Toyota, больше всего привлекают принципы потока TPS и возможность их применения к весьма неоднородным, а часто и хаотическим процессам. Перспективы применения принципов бережливого производства к сервисным операциям во многом зависят от людей, работающих в компании. Их можно разделить на три категории:
1. Горячие приверженцы бережливого производства. Производственные компании, более или менее успешно применяющие бережливое производство, имеют опытных сотрудников, которые занимались преобразованием компании. Такие люди неизбежно становятся энтузиастами бережливого производства, для которых бережливое производство – это воздух, которым они дышат. Оценив достоинства философии бережливого производства на собственном опыте, они сразу замечают огромные потери в управленческих, административных и сервисных операциях в своих компаниях и у них «чешутся руки» взяться за их преобразование.
2. Руководители, отвечающие за принятие решений. Руководители, отвечающие за принятие решений, редко отличаются глубоким пониманием TPS и не всегда по достоинству оценивают процесс и философию бережливого производства. Но им очень нравятся результаты, которые оно приносит. Поэтому если TPS хорошо зарекомендовала себя в производстве, почему бы не попробовать применить ее в проектировании, снабжении, бухгалтерии и т. д.? Даже руководители предприятий сферы услуг, таких как больницы, наслышаны о преимуществах бережливого подхода в производстве и интересуются, не могут ли и они воспользоваться этими преимуществами. Часто это поручают проверить руководителю более низкого уровня, которого эта идея совершенно не вдохновляет.
3. Обычные люди. Менеджеры, супервайзеры или рядовые сотрудники организаций, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере услуг, так поглощены выполнением своих обязанностей, что им трудно увидеть в своей работе поток. Им кажется, что повторяющаяся изо дня в день работа на производстве и их работа отличаются как день и ночь. Мысль о том, что их повседневную работу можно превратить в бережливый «поток», представляется им причудой менеджмента, которая по меньшей мере смехотворна.
К сожалению, для первой и второй категории людей, которые увлечены идеей применения принципов бережливого производства, нет готовых моделей, которые гарантируют успех организациям, занимающимся административными вопросами или работающим в сфере услуг, и помогут преодолеть сопротивление скептиков и естественную организационную инертность. Господин Тё говорит, что у Toyota еще много возможностей для применения принципов TPS вне производства. При этом в Toyota можно найти множество примеров применения принципов дао Toyota не только к производству. В этой книге мы уже не раз говорили, что Toyota постоянно совершенствует процесс разработки продукции, чтобы быть лучшей в отрасли по времени выполнения заказа. Toyota научилась подходить к разработке продукции, как к повторяющемуся процессу, который можно постоянно совершенствовать. Именно понимание того, что любой процесс на определенном уровне является повторяющимся, является отправной точкой для применения философии бережливого производства.
В этой главе я буду говорить лишь об одной из групп принципов подхода Toyota в рамках «четырехкомпонентной» модели – принципах, связанных с процессом, и речь пойдет в первую очередь о технических принципах TPS. Последняя глава посвящена тому, что могут почерпнуть для себя производственные предприятия и организации сферы услуг из обширного комплекса принципов подхода Toyota.
Проблема выявления потока в организациях сферы услуг
В организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере оказания услуг, люди сидят за столом, работают на компьютере, обсуждают различные вопросы, проводят совещания и обычно заняты разными делами. Выявить поток в их работе далеко не так просто, как проследить физическое перемещение изделия по мере его преобразования на производстве. В организациях сферы услуг часто ведется несколько проектов, которые существенно отличаются по объему работ, сложности, числу людей, принимающих участие в их реализации, и времени выполнения заказа. Но если вы начнете с потребителя, выявите ценность и затем составите карту процесса, в ходе которого создается добавленная ценность для потребителя, вам будет не так уж сложно определить последовательность выполняемых операций.
Я и мои коллеги провели более сотни практических семинаров по кайдзен применительно к техническим и бизнес-процессам, и персонал компаний часто поражался, сколько потерь выявляется при составлении карты потока создания ценности. Они поражались и другому открытию: оказывалось, что бо́льшая часть этих процессов носит повторяющийся характер и поддается стандартизации.
На рис. 21.1 представлен пример потока создания ценности на операции выверки счетов. В данном случае потери представляют собой в основном ожидание информации от лица, которое должно заняться ее обработкой. Каждый работает по собственному графику, и координация между процессами отсутствует. Это приводит к скоплению крупных партий материала, которые подолгу лежат без движения перед поступлением на следующую стадию обработки. Чаще речь идет о скоплении информации, а не материальных запасов, поэтому определить объемы таких запасов достаточно сложно. Следует заметить, что при создании материальных запасов важно не их количество, а то, каким образом они задерживают процесс. То же самое относится к информационным запасам – когда информация производится раньше, чем она понадобится, и лежит без движения, важнейшим вопросом являются задержки, так же как и в случае с материальными запасами.
Рис. 21.1. «Небережливый» поток в процессе выверки счетов
Идеал TPS – поток единичных изделий. Однако, как мы уже видели в данной книге, преимущества потока проистекают из тесной стыковки процессов, которая позволяет выявить проблемы, как показано на рис. 21.2. Когда вы объединяете процессы в единый поток, проблемы не могут укрыться за запасами или в очередях на переработку. Когда один отдел немедленно получает необходимую информацию от отдела, который ее поставляет, имеют место два момента:
1, Если отдел, обеспечивающий поставку информации, запаздывает с ее представлением, это приводит к остановке работы отдела-получателя, что не может пройти незамеченным.
2, Если с информацией, которая поступила из отдела-поставщика, что-то не так, отдел-получатель сообщит об этом немедленно.
Таким образом, проблемы выявляются немедленно, что позволяет сразу перейти к решению проблем и организационному обучению, о чем рассказывалось в главе 20. Создание бережливого потока является техническим стержнем TPS как в промышленных компаниях, так и на предприятиях сферы услуг.
Рис. 21.2. Поток, соответствующий принципам TPS
Источник: Glenn Uminger, Toyota Motor Manufacturing, North America.
Создание потока в организациях, занимающихся административными вопросами или оказывающих услуги, включает пять этапов:
1, Определить потребителя процессов и добавленную ценность, которую потребитель ожидает получить.
2, Отделить повторяющиеся процессы от уникальных в своем роде процессов и изучить вопрос о том, как можно применить TPS к повторяющимся процессам.
3, Составить карту потока с указанием добавляющих и не добавляющих ценность операций.
4, Творчески осмыслить применение принципов подхода Toyota к данным процессам, составив карту усовершенствованного потока создания ценности, который предполагается получить.
5, Приступить к реализации плана и учиться на собственном опыте, применяя принципы цикла PDCA и стараясь постепенно включить в его сферу на менее часто повторяющиеся процессы.
Canada Post Corporation: бережливый подход к повторяющимся сервисным операциям
Canada Post Corporation (CPC) – организация, подобная почтовой службе США (U. S. Postal Service). Она имеет право на ведение коммерческой деятельности, и, несмотря на то, что принадлежит государству, ее руководители обладают такими же корпоративными полномочиями, что и в частных компаниях. Прибыли инвестируются в дальнейшее развитие компании или передаются канадскому правительству в качестве дивидендов.
В структуре CPC на 22 основных сортировочных предприятиях работают около 57 тыс. сотрудников. Клиенты обслуживаются в 900 тыс. пунктах в Канаде, что больше, чем общее количество филиалов канадских банков. Доставка осуществляется по 13 млн адресов внутри страны. Доходы компании составляют около 6 млрд канадских долларов. В середине 1990-х годов CPC начала применять методы бережливого производства к операциям сортировки и доставки. Операции сортировки – центральная нервная система всего процесса. Речь идет о сортировке почтовой корреспонденции, поступающей со всей Канады и из-за рубежа, которая после данной операции отправляется по всему миру на грузовиках и самолетах.
До начала работ по применению принципов бережливого производства в 1995 году ситуация была просто ужасной. Предприятия, занимавшиеся сортировкой, представляли собой настоящие склады. Первоочередное внимание на таких предприятиях уделялось автоматизации, которая позволяла ускорить работу сортировочного оборудования. При этом бо́льшая часть потерь между операциями сортировки, добавляющими ценность, игнорировалась. Стив Уизерс, один из руководителей Canada Post, был удостоен необычного звания – старший консультант по бережливому производству. Он описывает ситуацию следующим образом:
Наша ментальность была в чистом виде ментальностью массового производства, и планировка предприятий была соответствующей. Мы часто использовали оборудование, которое нельзя запустить, пока не накопится достаточно крупная партия корреспонденции. Почтовая корреспонденция молниеносно пропускалась через сортировочную машину, после чего убиралась на хранение; потока практически не существовало. Инженеры считали, что оборудование предприятия должно быть как можно мощнее, быстрее и дороже, что позволит обработать почту с огромной скоростью (и приведет к еще большему расточительству при ее перемещении и хранении). Мы пользовались самыми совершенными системами прогнозирования и управления запасами, при этом по предприятию сновали люди, которые пытались ускорить поток. Мы ввели цветовую маркировку, чтобы установить приоритетность обработки. Но визуальный контроль корреспонденции не обеспечивался должным образом, и она часто скапливалась в хранилищах для промежуточных запасов, которые были расположены сверху, и сотрудники не могли ее видеть. У нас были огромные помещения для сортировки корреспонденции – размером куда больше, чем нужно, и все вокруг было заставлено сортировочными машинами и завалено запасами. На некоторых предприятиях существовали тысячи единиц оборудования для обработки материалов. Это увеличивало расстояние транспортировки, снижало качество, удлиняло время выполнения заказов, несмотря на быструю сортировку.
Процесс преобразования CPC в бережливое предприятие проходил в три этапа. Первой стадией был «точечный кайдзен», попытки усовершенствовать отдельные составляющие потока создания ценности. Вторая стадия представляла собой выработку полномасштабного представления о потоке создания ценности с системным анализом потока и его изменением. К 2003 году компания приступила к третьей стадии – созданию бережливого предприятия.
Применение TPS на первом этапе осуществлялось методом проб и ошибок – тут и там опробовались разные проекты и новые инструменты, – но уже на этой стадии CPC добилась огромных успехов в применении бережливого подхода. На сортировочном предприятии в Оттаве была составлена и повешена на стену карта текущего состояния потока создания ценности, где было показано, как проходят через предприятие письма, посылки и реклама. Было обнаружено, что с момента поступления на предприятие до отправления с предприятия письмо проходит путь в 167 метров, восемь раз отправляется на хранение и перемещается, а общее время его обработки составляет 26 часов, тогда как время создания добавленной ценности в процессе сортировки (реальная работа) занимает всего 12 секунд. По словам Уизерса: «Сортировка почтовой корреспонденции занимает секунды, транспортировка – минуты, хранение – часы, а доставка – дни. Наше предприятие оказалось попросту складом».
В результате в 1997 году сортировочному предприятию в Оттаве удалось избавиться от запасов и переместить ряд операций, чтобы изменить компоновку оборудования, и тем самым приблизиться к более непрерывному потоку обработки. Предприятие размещалось в трехэтажном здании, и в результате проведенных работ удалось полностью освободить целый этаж. Это позволило компании перевести сюда несколько почтовых хранилищ, продать другие здания и избавиться от необходимости аренды, сэкономив миллионы долларов. Кроме того, им удалось добиться и других результатов:
• на 28 % снизилось время транспортировки корреспонденции;
• на 37 % снизилось время выполнения заказа;
• на 27 % сократилось промежуточное складирование.
Еще один пример. В 1996 году каждое подразделение предприятия по сортировке почтовой корреспонденции CPC в Гамильтоне представляло собой изолированный рабочий центр, супервайзеры которого были поглощены выполнением своих задач в собственном подразделении. Предприятие в Гамильтоне работало 24 часа в сутки семь дней в неделю, однако все равно не выполняло своих обязательств перед клиентами. В конце концов пришлось сформировать команду для отладки рабочего процесса, и в 1997 году на предприятие был приглашен консультант по бережливому производству со стороны.
Была поставлена задача поочередно наладить поток в существующих процессах. На предприятии была создана ячейка для обеспечения непрерывного потока обработки однотипных посылок. Для этого оборудование, взятое из других отделов, было скомпоновано в соответствии с потоком. Теперь супервайзеры работали не на изолированных участках, ведающих отдельными процессами, а были прикреплены к ячейкам, работающим по принципу непрерывного потока. Был задан темп работы – ее разбили на 15-минутные интервалы (как на складе запчастей Toyota, о котором рассказывалось в главе 13). Это привело к значительному усовершенствованию потока, но из-за существующей планировки помещения по-прежнему производилось много лишних перемещений материала. В 1998 году основное внимание стало уделяться планировке, целью которой было оптимизировать перемещение материала в ячейках. В 1999 году предприятие распространило ячейки на процессы массовой сортировки, которая до сих пор производилась крупными партиями, поскольку переналадка оборудования занимала 30–40 минут. Был разработан проект по минимизации времени на переналадку. В результате время переналадки было сведено к нулю, что позволило снизить размеры исходной и последующих партий во много раз по сравнению с прежними размерами. Это позволило значительно сократить объем запасов и за счет этого снизить время выполнения заказов. В 2000 году основное внимание уделялось совершенствованию и стабилизации операций.
Под неукоснительным руководством директора предприятия в Гамильтоне, Майкла Янга, совершенствование потока продолжалось и в 2001 году. Но теперь основное внимание уделялось процессам оценки и восстановления. Оценка требуется в том случае, когда отправитель не оплатил почтовые расходы в полном объеме и отправление проходит по категории доплатного и, следовательно, необходимо применение специальной тарификации. Процесс восстановления касается отправлений, которые были повреждены во время обработки. Раньше, при обработке крупных партий почтовых отправлений, существовал специальный отдел, занимавшийся тарификацией и восстановлением поврежденных отправлений. Джим Вумек во время одного из посещений предприятия назвал этот отдел «больницей для посылок». Посылки и письма, поврежденные в течение всех трех смен, отправлялись в «больницу», которая работала во вторую смену. В результате многие отправления ждали 16 часов, прежде чем попадали на обработку. Часто это отделение работало по выходным. Чтобы решить эту проблему, была создана мобильная станция тарификации и восстановления, работавшая все три смены и обслуживаемая специальной командой, количество сотрудников в которой при необходимости можно было изменить. Это позволило сэкономить место и повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет сокращения времени выполнения заказов. (Обратите внимание, что работа по усовершенствованию потока проводилась и ранее, что уже значительно сократило количество повреждений, а значит, объем работ по восстановлению уменьшился.)
Преобразования таких масштабов даже на одном предприятии нельзя осуществить мгновенно. Это длительный процесс, который требует постоянного чередования усовершенствования и стабилизации. Кроме того, он требует неусыпного внимания всего руководства, начиная с высшего, что имело место в СРС. В результате бережливое предприятие и соответствующий образ мышления превратились в повседневную философию СРС, принципы которой применяются ко всем предприятиям компании, что приносит свои плоды. В течение последних восьми лет, с тех пор как предприятие стало применять принципы бережливого производства, Canada Post Corporation получила немалую прибыль, значительно превосходящую прежний уровень прибылей. В итоге канадское правительство получило за последние пять лет почти 300 млн канадских долларов, а клиентам стали доставлять почту намного быстрее.
Разработка и внедрение карт потока создания ценности на семинарах по кайдзен
Разумеется, СРС не является административной службой или предприятием сферы услуг в чистом виде, а ее работа имеет определенное сходство с производственным процессом. Где же найти пример успешного применения TPS в организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере услуг, которые не носят столь повторяющегося характера? Такие примеры найти нелегко.
Вы можете потратить время на поиски такого примера, но можете и сами попробовать применить методы Toyota, анализируя собственную ситуацию, находя новые решения и применяя бережливый подход по-своему. В начале главы 1 я привел слова господина Тё: «Мы придаем огромное значение действию и практике». Первым шагом на пути к совершенствованию любого сложного процесса оказания услуг является карта потока создания ценности всей системы на макроуровне.
Испытанным методом, который используется в бережливом производстве, является составление карты потока создания ценности. Этот метод был адаптирован Майком Розером и Джоном Шуком (Rother & Shook, 1999) по материалам Toyota, которая использует схемы потока материалов и информации. Карта потока создания ценности фиксирует процессы, потоки материалов и информации, присущие определенному семейству продукции, и помогает выявить потери в системе. Карта потока создания ценности – это результат развития инструмента, который в Toyota называют «схема перемещения материалов и информации». Этот инструмент использовал отдел консультаций по управлению процессами Тайити Óно, помогая поставщикам-производителям осваивать TPS. Он был прекрасной отправной точкой, поскольку позволял поставщикам оценить текущую ситуацию и составить карту желательного состояния процесса, которая включала бы канбан, выравнивание производства, время переналадки и т. д. Процессы представляются в виде квадратиков. Квадратики соединяются стрелками. В оригинальном варианте запасы между процессами обозначались изображениями надгробных плит (мертвый материал). Указывается общее время выполнения заказа, которое разбивается на время, в течение которого происходит или не происходит создание добавленной ценности.
Несмотря на то что в процессе многих сервисных и бизнес-операций физического изменения объектов не происходит, можно легко видоизменить описанный метод, превратив его в подобие «схемы информационного потока». Морган (Morgan, 2002) разработал версию, которая позволяет успешно составить карту создания ценности при разработке продукции (см. рис. 21.3). Здесь подход к составлению карты модифицирован и позволяет учесть такие важные аспекты, как моменты принятия решений, маршруты обратной связи и мероприятия по проверке проекта (мероприятия хансей). Все эти мероприятия нанесены на временну́ю шкалу, на которой видно, когда происходит то или иное событие. Поскольку различные организационные функции задействуются в разное время, процессы сгруппированы на данной схеме по их основным функциям, например проектирование кузова и обработка штампов. Так же как на карте потока создания ценности на производстве, квадратиками обозначены процессы, а треугольниками – запасы. В данном случае запасы представляют собой информацию, ожидающую обработки. Часы ожидания указаны под треугольниками, обозначающими запасы между процессами. Процессы характеризуются несколькими важнейшими показателями, такими как время выполнения задания (ВВЗ), время нахождения в системе (ВВС) и коэффициент ценности (КЦ) – отношение времени создания добавленной ценности к общему времени выполнения заказа. На карте потока создания ценности представлено множество потерь. Помимо времени ожидания в очереди на обработку мы видим технические изменения, доработку и затраты времени на решение различных проблем, которые явились следствием неверных действий ранее. Стрелки со штрихами, соединяющие процессы, означают, что продукция «выталкивается» на следующую стадию партиями.
Рис. 21.3. Карта «текущего состояния» потока создания ценности в процессе разработки продукции
Источник: Morgan, 2002
Процессы оказания услуг часто достаточно сложны и включают сотни и тысячи операций. Если вы попытаетесь нанести на карту все сразу, получится неразбериха. Однако если вы нарисуете большую картину потока создания ценности в имеющейся системе на макроуровне, вы добьетесь единодушного признания всех потерь, которые имеют место в данных процессах. Если вы разработаете такую же макроуровневую схему желательного состояния процесса в будущем, вы можете определить, на каких этапах потока создания ценности возможности устранения затрат особенно велики. После этого вы сможете разбить процесс на 5–10 крупных этапов, которые следует рассмотреть в мельчайших деталях, чтобы приступить к устранению затрат. Например, судостроитель составил карту потока создания ценности на макроуровне для этапа рабочего проекта определенного класса судов. Процесс в целом представляется слишком сложным, чтобы заниматься его совершенствованием, однако в нем просматриваются семь подпроцессов, которые носят относительно повторяющийся характер, а значит, легко поддаются совершенствованию, например, технический анализ. После того как вы выявили повторяющиеся и поддающиеся управлению процессы, организация готова извлечь максимум из любой работы в рамках кайдзен. И здесь вся команда должна засучив рукава взяться за работу по совершенствованию процессов, разбитых на более мелкие операции.
Более мелкие подпроцессы затем можно проработать в качестве отдельных проектов, проводя практические семинары по кайдзен, которые помогут осуществить блиц-мероприятия в сжатые сроки. Семинар по кайдзен представляет собой один из важнейших инструментов для изменения любой организации сферы услуг. Я говорю о мероприятии, которое я и мои коллеги многократно с успехом использовали, чтобы прояснить ситуацию и показать, чего можно достичь. Как правило, такие семинары проводятся в течение недели, при этом участники анализируют существующие процессы, учатся рассматривать эти процессы с точки зрения бережливого производства и, что самое важное, уже приступают к реализации своих наработок[41].
Среди участников такого мероприятия должен быть руководитель, ответственный за совершенствуемый процесс («хозяин процесса»), который является лидером группы. Кроме того, в практическом семинаре должны участвовать сотрудники, занимающиеся осуществлением данного процесса на практике. Желательно также подключить к мероприятию потребителей данного процесса и поставщиков. Однако по возможности следует ограничить число участников группой в 15 человек, чтобы дискуссии, возникающие во время семинара, и процесс внедрения были управляемыми. Практические семинары по кайдзен проходят в три этапа: подготовка, сам семинар и мероприятия по стабилизации процесса и его дальнейшему совершенствованию по окончании семинара. Мы рассмотрим все три этапа.
Первый этап: подготовка к практическому семинару по кайдзен
До начала семинара нужно выполнить пять шагов, способствующих беспроблемному ходу мероприятия и позволяющих эффективно использовать время его участников.
1. Четко определить круг вопросов. Определить исходную точку, с которой начинается процесс, и его конечный продукт, который поставляется потребителю.
2. Поставить цели. Хозяин процесса ставит перед командой измеримые цели. Цели должны соответствовать общим целям корпорации. Как минимум должны быть поставлены конкретные задачи по сокращению времени выполнения заказа, повышению качества и снижению затрат. Цели должны требовать самоотдачи – это будет служить гарантией, что участникам придется заняться инновационным преобразованием процесса, а не устранением мелких недостатков.
3. Создать черновую карту текущего состояния процесса. Создайте группу из трех-четырех будущих участников, которая составит предварительное описание существующего процесса, до кайдзен-семинара пройдя все его стадии, отметит время, необходимое для выполнения заданий, и время ожидания между операциями. Если для каких-то операций такие данные неизвестны, у группы будет время собрать их до начала семинара. Это наиболее важный момент подготовки к семинару, поскольку он позволяет сэкономить драгоценное время семинара и начать его не с чистого листа.
4. Собрать всю необходимую документацию. Занимаясь составлением предварительного описания текущего состояния процесса, следует собрать образцы всех бланков и документов, которые используются на каждом этапе. Кроме того, следует подготовить к практическому семинару описание всех стандартных процедур, на выполнение которых влияет данный процесс.
5. Вывесить предварительную карту текущего состояния на обозрение членов группы. Каждое задание в данном процессе оформляется на отдельном листе бумаги (лучше всего на формате А4), затем прикрепляется к большому листу бумаги и вывешивается на стену. Некоторые группы составляют перечень заданий на больших клейких листах. Между листами с отдельными заданиями следует оставить место для примечаний и поправок, которые будут вноситься в ходе мероприятия.
Теперь вы готовы к проведению семинара по кайдзен.
Второй этап: практический семинар по кайдзен
Сессия начинается с оценки объема работ по процессу, который подлежит совершенствованию, и совместного рассмотрения поставленных целей. Некоторое время отводится на подготовительные занятия, где участников знакомят с основными концепциями бережливого производства, в первую очередь с концепцией добавленной ценности и стадий, не создающих добавленной ценности. На рис. 21.4 представлен ход типичного семинара по кайдзен в организации сферы услуг.
Стадия 1. Кто ваш потребитель? Первой стадией любого процесса совершенствования является определение нужд потребителя и выявление операций, которые ведут к удовлетворению этих нужд, создавая добавленную ценность или способствуя ее созданию. Лишь после этого группа может четко определить ценность и указать, какие задачи в процессе действительно ведут к добавлению ценности.
Данный процесс может оказаться сложнее, чем вы ожидали. Как-то раз мне пришлось проводить подобный семинар для отдела бухгалтерии. Участники практического семинара выявили множество подпроцессов, таких как счета дебиторов, кредиторские счета, возмещение расходов служащих и т. д. Кто является потребителем в случае возмещения расходов служащих? Работник, которому нужно возместить расходы? Организация, которой необходима регулируемая процедура предотвращения мошенничества? А может быть, это Налоговое управление США, которое имеет стандарты документации для командировочных расходов? Как выяснилось, потребителями процесса являются все три стороны, и мы должны принимать во внимание их совокупную систему ценностей.
Рис. 21.4. Блок-схема практического семинара по кайдзен
Стадия 2. Анализ текущего состояния. Участники физически обходят весь процесс, (там, где это возможно) с целью генти генбуцу. Во время этого обхода участники беседуют с сотрудниками, чтобы понять, как работает процесс, и выявить вопросы и предложения по его совершенствованию. Помимо прочего, такой обход помогает участникам получить представление о маршрутах и расстояниях перемещения материала и точках его физической остановки. Следуя тем же маршрутом, вся группа может впоследствии приступить к детальному анализу предварительной карты текущего состояния. Затем стадии процесса корректируются или дополняются на основе данных, собранных во время обхода, и знаний участников группы. Кроме того, группа проверяет все данные, включая время выполнения задания, время ожидания, уровень качества и т. д. Заключительной и самой важной частью этой стадии является определение действий, добавляющих ценность. Это тоже может оказаться очень непростым вопросом, который нередко вызывает острую полемику. На этом этапе необходимо использовать три категории действий, которыми оперирует Toyota:
• Действия, создающие добавленная ценность. В чем суть процесса преобразования при оказании услуги, за которую платит потребитель? Это может быть преобразование информации, как происходит при проектировании или в бухгалтерии. Это может быть изменение самого потребителя, как, например, в парикмахерском деле, хирургии или при обучении.
• Действия, не создающие добавленной ценности. Каковы явные потери? К примеру, все время ожидания представляет собой потери, сюда же относится хождение, переделывание выполненной работы и неиспользуемая информация.
• Действия, не создающие ценности, но без которых не обойтись. Тайити Óно называл их «работа, не добавляющая ценности», а иногда «сопутствующая работа». Здесь следует задать вопрос: какая работа в данных условиях необходима, несмотря на то, что она не добавляет продукту ценности с точки зрения потребителя? Речь может идти о проверках и действиях, созданных для контроля соблюдения процедуры, оформлении документации и т. д.
Использование третьей категории поможет избежать разногласий и конфликтов во время семинара. Никому не хочется признавать, что его работа не добавляет продукту ценности. Так, в случае с бухгалтерией, который упоминался выше, с точки зрения потребителей продукции Society of Automotive Engineers (SAE, Общество инженеров-автомобилестроителей), весь этот отдел не добавляет продукту ценности. Люди, которые платят за профессиональные услуги Обществу, не задумываются, что вместе с ними они покупают внутренние расчетные услуги. Тем не менее бухгалтерия является неотъемлемой составляющей любого бизнеса. Если предприятие развалится из-за плохо налаженной бухгалтерии, оно вообще не сможет обслуживать потребителей.
Так что же такое добавление ценности? Ответить на этот вопрос можно, только определив потребителя. Вернемся к компенсации расходов служащих. В данном случае одним из потребителей является служащий, который хочет, чтобы выплаты были произведены с минимумом хлопот и проволочек. Но SAE как бизнес-структура тоже является потребителем продукции своей бухгалтерии, и для нее добавленной ценностью являются проводимая политика, контроль и мониторинг, несмотря на то, что, с точки зрения служащих, они не нужны. Если считать потребителем процесса Налоговое управление США (IRS), тогда частью добавленной ценности является соблюдение определенных IRS процедур и правил. В случае с возмещением расходов служащих группа решила, что служащие, которым возмещаются расходы, являются первым потребителем, SAE как бизнес-структура – вторым. IRS не является потребителем данного процесса, но заполнение форм IRS – необходимая сопутствующая работа, которая не добавляет ценности. Поскольку определить, кто является потребителем процесса, часто очень непросто, важно, чтобы люди в ходе анализа текущего состояния дел не принимали поспешных решений. Все предложения по совершенствованию процесса следует фиксировать на больших листах бумаги («флип-чартах») для обсуждения будущего состояния процесса.
Анализируя текущее состояние, вы, как правило, отслеживаете движение конкретного продукта в процессе его преобразования (например, чертежа, счета или заказа на поставку). Однако все процессы сферы услуг включают разное количество операций (транзакций). Следовательно, важно определить число операций на отрезок времени и ассортимент продуктов, которые обрабатываются в ходе процесса. Это может помочь прояснить причины задержек в ходе процесса и выявить узкие места. Как только группа завершит документирование текущего состояния, можно переходить к следующему этапу – расчету системы итоговых показателей данного бизнес-процесса. Ниже приводятся несколько показателей, которые, как правило, рассчитываются на этом этапе:
• Время выполнения заказа: суммарное время пребывания продукта в системе.
• Коэффициент добавления ценности: суммарное время добавления ценности, поделенное на время выполнения заказа.
• Расстояние перемещения продукта.
• Расстояния перемещения людей, выполняющих работу.
• Производительность: человеко-часы на транзакцию.
• Количество передач продукта из рук в руки.
• Уровень качества: процент продукции, которая проходит процесс с первого раза и не имеет дефектов.
После того как группа рассчитает систему показателей, она вновь возвращается к целям, поставленным ранее, чтобы проверить, приемлемы ли они и не следует ли поставить дополнительные цели. Теперь группа готова приступить к проработке будущего бережливого состояния процесса.
Стадия 3. Разработка будущего состояния процесса. Прежде чем приступать к изменению текущего процесса или разработке концепции нового процесса, важно собрать все предложения по совершенствованию, которые могут внести участники семинара. Для этой цели прекрасно подходит метод «мозгового штурма», в ходе которого следует попросить участников записать свои идеи на клейких листочках. Координатор собирает идеи, прочитывает их вслух и помещает в соответствующую зону карты текущего состояния потока. После того как все предложения будут распределены по местам, группа оценивает каждое из них, чтобы определить, способствует ли оно достижению одной или нескольких поставленных целей. Некоторые предложения могут выходить за пределы темы семинара и тем не менее быть весьма полезными. Эти идеи группа собирает на отдельной «парковке», чтобы потом передать хозяевам соответствующих процессов. Возможно, некоторые из таких идей придется рассмотреть на другом практическом семинаре по кайдзен. Группа составляет перечень всех предложений, имеющих отношение к новому состоянию потока, и переходит к следующему этапу – составлению карты будущего состояния процесса, опираясь на принципы бережливого производства. Роль координатора на этом этапе – стимулировать участников мероприятия, которые должны разработать новую концепцию процесса, позволяющую устранить затраты, повысить качество, оптимизировать поток в целом и по-новому скомпоновать поток заданий. Затем рассчитывается (или оценивается) время выполнения заданий и время ожидания для новых заданий. Проработка состояния процесса в перспективе должна опираться на следующие концепции бережливого производства:
• Создать поток единичных изделий. Добиться, чтобы информация проходила систему без задержек, не скапливаясь партиями.
• Организовать рабочие центры (например, организационные структуры) таким образом, чтобы они поддерживали поток добавления ценности как поток единичных изделий.
• Использовать межфункциональные команды, члены которых по возможности работают рядом, чтобы сократить количество передач продукта из одного подразделения в другое.
• Назначить менеджера, отвечающего за весь поток добавления ценности или за определенную работу от начала до конца, с точки зрения потребителя. Примером может служить главный инженер в системе разработки продукции Toyota.
• Выровнять (выравнивание нагрузки) число транзакций везде, где это возможно, чтобы равномерно распределить объем работ.
• В первую очередь следует встраивать в процесс качество, а не проверять его (устранить лишние утверждения, проверки, рассмотрения).
• Стандартизировать задания и четко документировать работу на стандартизированных рабочих листах.
• Устранить избыточные системы, такие как согласование в различных инстанциях.
• Снабдить процесс визуальными индикаторами и средствами визуального контроля, чтобы текущее состояние работы было понятным с первого взгляда (максимально упростить деятельность по отслеживанию этого состояния).
После проработки группой карты будущего состояния процесса рассчитываются показатели нового процесса, которые сравниваются с показателями текущего состояния, чтобы выразить количественно ожидаемую экономию. На этом этапе концепция будущего процесса представляется на рассмотрение высшего руководства и хозяев других процессов, взаимосвязанных с рассматриваемым процессом, для безотлагательного утверждения. После того как достигнуто согласие в отношении концепции будущего процесса, группа может переходить к следующей стадии – внедрению.
Стадия 4. Внедрение: за работу! Следующим этапом практического семинара по кайдзен является переход к реализации разработанной концепции будущего процесса. Карта будущего процесса разбивается на части, а участники делятся на подгруппы и приступают к работе над выделенными им участками. Разрабатывается план проекта, где учитывается, кто, когда и что делает. Мероприятия по внедрению при этом могут включать:
• Изменение компоновки рабочих зон для обеспечения потока единичных изделий.
• Организацию рабочих мест (5S и визуальный контроль).
• Разработку инструкций для стандартизации работ.
• Пересмотр корпоративных процедур.
• Переработку форм и документов.
• Мероприятия для выявления первопричин проблем с качеством.
• Уточнение или даже изменение характеристик любых информационных технологий, которые необходимы для поддержания усовершенствованного процесса.
• Обучение людей новому процессу.
Разумеется, в течение недельного семинара по кайдзен вы можете не успеть довести все начатые мероприятия до конца (например, создать базу данных или получить согласие потребителя на внесенные изменения). Позиции, работа по которым не закончена, следует внести в план проекта. Он станет рабочим планом для группы, которой будет поручена его реализация по завершении практического семинара. По каждому пункту плана следует указать ответственного за данную работу и дату ее окончания. Обычно в состав такой группы входит тот, кто был лидером группы на семинаре, и подгруппа участников, чьи знания и навыки необходимы для перехода к новому процессу.
Стадия 5. Оценить – определение количественных показателей эффективности. Последним этапом практического семинара по кайдзен является разработка системы показателей, которые позволят отслеживать прогресс в достижении поставленных целей и обеспечат развитие успехов, достигнутых во время семинара, на перспективу. По большей части это должны быть те же показатели, о которых шла речь еще на семинаре. Показатели текущего состояния служат базисной линией, а целевыми показателями являются характеристики будущего процесса. После этого вы должны внедрить несложную систему отслеживания динамики показателей, которая в идеале должна обеспечивать оперативное получение текущей информации на месте. Вам следует назначить ответственного по каждому из показателей, который будет собирать и сопоставлять информацию. На рис. 21.5 приведен пример формы для сбора сведений по показателям.
Рис. 21.5. Образец показателей совершенствования процесса
Карты текущего и будущего состояния процесса, показатели процесса, план проекта, цели и другие сведения следует разместить на информационном стенде, посвященном переходу на бережливое производство, который должен быть выставлен на всеобщее обозрение. Такой стенд позволяет всем служащим компании быть в курсе текущего состояния дел. Данные должны обновляться не реже раза в месяц, а желательно еженедельно. Рекомендуется свести количество показателей к минимуму. Помните, что отслеживание показателей отнимает у людей время от выполнения прямых обязанностей. Кроме того, на этом этапе важно обсудить существующую систему показателей и незамедлительно избавиться от тех, которые являются лишними или стимулируют поведение, препятствующее применению принципов бережливого подхода.
Третий этап: после практического семинара – обеспечение продолжения работ и непрерывное совершенствование
По завершении семинара группа, отвечающая за продолжение проекта, продолжает преобразование процесса в соответствии с разработанной концепцией. Это часть цикла PDCA «проверяй – воздействуй». Группа проводит еженедельные собрания, на которых:
• Оценивает состояние открытых позиций плана реализации проекта.
• Оценивает показатели процесса, чтобы обеспечить намеченное совершенствование.
• Обсуждает дополнительные возможности совершенствования.
• Продолжает совершенствовать процесс.
Высшее руководство должно ежемесячно знакомиться с информацией, представленной на информационном стенде перехода на бережливое производство, что позволит ему быть в курсе дел в проекте и своевременно устранять препятствия на пути его внедрения. Кроме того, руководство должно отмечать заслуги группы по мере завершения каждого этапа внедрения. Это часть процесса хоренсо, о котором говорилось в главе 18.
Работа в рамках кайдзен в службе ремонта на судостроительном заводе Northshop Grumman Ship Systems
Судостроительный завод Northshop Grumman Ship Systems Ingalls в штате Миссисипи развернул активную деятельность по внедрению принципов бережливого производства летом 2000 года. Поскольку в судостроении весьма важную роль играет проектно-конструкторская работа, вскоре в сферу преобразований были включены процессы инженерно-технической разработки.
Вопрос об информационных табличках, за которые отвечают инженеры, был вечной проблемой при приеме отсеков корабля военно-морским ведомством, поскольку получить одобрение было очень нелегко. На корабле есть огромное множество информационных табличек с описанием объектов и различного рода предупреждениями. Такие таблички сразу бросаются в глаза, поэтому они должны быть снабжены правильно сформулированными надписями и размещены в соответствующих местах. На верфи считали, что это «всего лишь таблички», изготовить и установить которые по большей части не проблема. Однако общее количество информационных табличек на корабле превышает 40 тыс., поэтому руководство прекрасно понимало, что речь идет о весьма важном процессе, значимом для потребителя.
Судя по карте потока добавления ценности, процессы физического производства различных типов указательных табличек были достаточно простыми, но информационные потоки требовали, чтобы они прошли через несколько функциональных отделов. Поэтому, прежде чем они попадали в отдел информационных табличек, проходило довольно продолжительное время. Учитывая проблемы, возникающие на стыке различных функциональных отделов, и потенциальную возможность повысить удовлетворение потребителя за счет снижения затрат, руководство компании Ingalls согласилось на проведение семинара под руководством консультанта по бережливому производству Джона Дрогожа. Целью семинара было совершенствование процесса создания информационных табличек. Результаты проведения семинара были следующими:
• Снижение времени выполнения заказа на 54 %.
• Снижение числа переделок и исправлений на 80 %.
• Повышение производительности на 29 %.
• Стандартизация работ/процесса изготовления указателей.
Для достижения таких результатов группа участников разделилась на подгруппы, чтобы в течение недели осуществить необходимые изменения. Эти изменения были следующими:
• Включение предварительных замечаний, касающихся информационных табличек, в схему процесса на ранней стадии, что позволяло предотвратить исправления и переделки на более поздних стадиях процесса.
• Использование единой базы данных в ходе строительства и испытаний судов.
• Стандартизация всех работ, которая позволит свести изменения к минимуму.
• Проведение сессий по выявлению первопричин исправлений и переделок.
• Предупреждение ошибок и изменение стандартной рабочей процедуры позволили устранить бо́льшую часть переделок.
• Были испытаны некоторые новые материалы, позволяющие увеличить срок службы информационных табличек.
В конце недели группа определила показатели и оформила информационный стенд по внедрению принципов бережливого производства, который был установлен на соответствующем участке и позволял отслеживать совершенствование процесса. В течение четырех месяцев после проведения семинара по кайдзен проводились регулярные ревизии процесса, которые показывали, что группа успешно добивается поставленных целей, порой опережая график. Группа продолжала регулярно встречаться, и моральный дух работников ощутимо повысился. Уровень стресса среди тех, кто занимался данным процессом, существенно снизился, поскольку теперь практически отпала необходимость срочно мчаться на судно, чтобы заменить указательные планки, что раньше случалось нередко.
Визуальный контроль при проектировании и разработках в компании Genie Industries
Весьма животрепещущим вопросом для многих процессов сферы услуг является контролирование. В ходе некоторых семинаров по кайдзен удавалось весьма успешно создать систему мониторинга и управления процессом с помощью средств визуального контроля. Одним из таких примеров является компания Genie Industries.
Компания Genie изготавливает разнообразные подъемные механизмы, например, подъемники, используемые обслуживающим персоналом телефонных компаний, чтобы работать на телефонных столбах. Компания Genie активно внедряла в свою работу принципы бережливого производства и поверила в них еще больше после того, как они позволили ей удержаться на плаву во время экономического спада в промышленности в конце 1990-х годов, а впоследствии стать ведущим производителем в своем сегменте рынка. За трехлетний период совершенствования бережливого производства показатель оборачиваемости товарных запасов в Genie возрос с 5–6 в год до 45 в год. Общие затраты снижаются на 5 % ежегодно.
Бо́льшая часть продукции Genie требует специальной разработки в соответствии с конкретным заказом потребителя, поэтому разработка могла бы стать узким местом в своевременном обеспечении потребителя необходимой продукцией. Ключевым моментом совершенствования процессов проектирования и разработки было перемещение офиса прямо в цех, где инженеры и руководители производства сидели рядом. Такой подход позволял организовать работу согласно потокам создания ценности, приблизить инженеров к производству и использовать для управления процессом простые визуальные системы.
«Мозговым центром» для инженерно-технического персонала теперь стал конференц-зал с визуальной информацией, размещенной на стенах. Здесь наглядно представлены два основных процесса: внесение технических изменений в существующую продукцию (например, чтобы привести ее в соответствие с требованиями заказчика) и разработка новой продукции. В прошлом в Genie «прогоняли» оба процесса через компьютеризированную систему календарного планирования. Однако это занимало слишком много времени, не позволяло уложиться в намеченные сроки, и к тому же каждая заявка на изменение оформлялась в 14 экземплярах, которые долго «путешествовали» из одного офиса в другой. Теперь обоими процессами здесь управляют с помощью оформленных вручную наглядных планов работы, вывешенных там, где происходят еженедельные собрания команды, цель которых – оценить прогресс в выполнении работы.
Для заявок на внесение технических изменений используется большая магнитная доска со строками. В начале строки помещаются магнитные полосы с номером и описанием заявок на изменения, а сама строка содержит информацию об этих заявках. Каждая строка соотносится с временно́й шкалой, что позволяет увидеть, когда была подана данная заявка, когда планируется завершение работы и идет ли работа по графику. На исследования, призванные определить, что повлечет за собой данное изменение, отводится не более семи дней. Часть магнитной доски представляет собой специальный держатель с карманами для проектов, по которым ведется обратный отсчет дней и которые будут закончены через 1–7 дней, 8–14 дней, 15–23 дня и 24–30 дней, а также отдельный карман для проектов, которые в данный момент находятся на стадии проведения исследований и ждут утверждения. Базовая версия уведомления о техническом изменении хранится в соответствующем кармане и перемещается с течением времени. Помимо этого предусмотрена маршрутная схема извещения о технических изменениях, на которой показаны все этапы и указаны ответственные исполнители. Благодаря такой организации процесса время на внесение в продукцию технических изменений сократилось со 120 дней до 30 дней и менее.
Кроме того, на предприятии используется визуальная система для разработки новой продукции. Она, по сути, представляет собой большой график Гантта, на котором с помощью клейких листочков обозначены задания. Когда задание выполнено, оно перечеркивается крест-накрест. Выполнение каждого проекта занимает около года, и график заполняет собой почти всю стену. Существует несколько компьютерных таблиц, которые поддерживают процесс, но это несложные, доступные через Интернет системы совместной разработки продукции. То, что висит на стене, представляет собой основной инструмент управления проектно-конструкторскими работами. С тех пор как в компании развернута работа по внедрению принципов бережливого производства, затраты на проектно-конструкторские работы снижаются примерно на 10 % ежегодно.
Самое главное – обеспечение основного потока добавления ценности
В этой книге я привожу множество примеров применения подхода Toyota к операциям в сфере ремонта и оказания услуг. Однако найти применение некоторых специфических, детально проработанных инструментов TPS, возможно, будет труднее.
Так, для адвоката нет смысла, сидя за столом, ждать, пока ответственный за перемещение материалов доставит ему канбан с просьбой составить очередную записку по делу для представления в суд. Однако в работе большинства юристов есть множество повторяющихся процессов, на которые полезно взглянуть с точки зрения потока добавления ценности. Проанализируйте такой процесс с точки зрения потребителя; составьте карту текущего состояния, которая показывает потери; разработайте концепцию будущего процесса, организованного в виде потока, составив его карту, и план внедрения, распределив функции и ответственность; отслеживайте процесс визуально и уделяйте как можно больше внимания его непрерывному совершенствованию. Возможно, чтобы повысить эффективность процесса, придется реорганизовать структуру, в рамках которой существует поток добавления ценности. Эти несложные шаги принесут огромную пользу организации.
Как я отмечал, начиная с главы 1, ключ к применению TPS в любых условиях – в том, чтобы сосредоточиться на операциях, добавляющих ценность, и работать над устранением потерь. Как вы узнали из этой главы, для операций в сфере услуг эта задача несколько сложнее, поскольку определение потребителя и выявление его потребностей могут вызвать некоторые трудности.
Когда бухгалтеру Гленну Умингеру было поручено разработать первую систему учета для нужд управления на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, ему посоветовали для начала ознакомиться с производственной системой Toyota. Он провел шесть месяцев в Японии и на других американских заводах, обучаясь на практике, то есть работая на производстве. Умингеру стало ясно, что ему не нужна такая сложная система учета, как та, которую он использовал на прежнем месте работы. Он говорит:
Если оценить сложность системы учета, которую я создал у поставщика деталей, где я раньше работал, в 10 баллов, то система, созданная для Toyota, тянет на 3 балла. Она была проще и гораздо эффективнее.
Система была проще, поскольку Умингер не пожалел времени на изучение производственной системы – потребителя, для которого он являлся поставщиком услуг. Ему нужно было создать систему учета для обеспечения реальных потребностей существующей производственной системы Toyota. Благодаря генти генбуцу он стал прекрасно разбираться в производственной системе Toyota, которую увидел в действии. Он узнал, что система Toyota опирается на принцип вытягивания и в ней так мало запасов, что сложные системы их учета, которые использовались в его прежней компании, здесь не нужны. Инвентаризацию материальных запасов, представляющую собой сложный и дорогостоящий процесс, можно значительно упростить. Такую инвентаризацию Toyota проводит дважды в год, кроме того, это делают рабочие команды, что упрощает процесс. Для команд, которые занимаются подсчетом запасов, подготавливаются специальные ярлыки, лидер команды подсчитывает запасы в течение 10 минут в конце смены и записывает количество продукции на ярлыках. Сотрудник бухгалтерии собирает ярлыки и вводит данные в компьютер. В тот же вечер все запасы сосчитаны и учтены. Дважды в год они тратят на эту работу несколько часов, и дело сделано!
Благодаря опыту внедрения системы учета на заводе Toyota Умингер стал таким знатоком TPS, что ему поручили создать офис TPS для ведения проектов по совершенствованию процессов на заводе и обучению TPS. Он стал менеджером по материально-техническому обеспечению и ответственным за применение TPS в сети логистики на территории Северной Америки.
Самое важное здесь то, что определить ценность при сервисных операциях в сфере услуг и ремонта невозможно без предварительного изучения основного потока добавления ценности. Такой основной поток представляют собой некоторые технические операции, как мы видели на примере с Canada Post Corporation. В юридических службах юристы являются частью основного потока добавления ценности. Как только вы определили основной поток добавления ценности, тут же станут ясны функции всех вспомогательных технических операций для поддержания этого потока. Чем более бережливым является основной поток, тем более бережливыми можно сделать вспомогательные операции. В большинстве случаев желательно начать с применения TPS к основному потоку добавления ценности, постепенно включая в ее сферу вспомогательные функции.
В последней главе мы поговорим о том, как извлечь из подхода Toyota более масштабные уроки и что они могут дать вашей компании. Такая всеобъемлющая философия, то есть тот способ, с помощью которого Toyota ведет за собой сотрудников и своих партнеров, решает проблемы и учится сама, является наиболее сложным моментом при адаптации, развитии и обеспечении длительного функционирования этого подхода в других организациях.