Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие на основе Дао Toyota
Один человек делал свою часть работы, другой – свою, но удостовериться, что та и другая работа выполняется, не входило в обязанности ни одного из них. Это было очень похоже на беспорядочную пляску атомов. Раньше Элвин не понимал, что люди тоже ведут себя подобно атомам. Бо́льшую часть времени они дезорганизованы, никто не знает, что представляет собой другой, никому нельзя доверять, и никто не доверяет тебе. Именно таким Элвин представлял движение атомов, пока Бог не объяснил им, кто они такие и не поручил каждому свою работу… То, в каком согласии они двигались, заранее угадывая любое движение друг друга, было настоящим чудом. Элвин чуть не рассмеялся от радости, когда понял, что люди тоже способны на это. Он мечтал, как тысячи людей, которые знают друг друга как самих себя, будут работать вместе в полном согласии. Кто устоит перед такими людьми?
Подмастерье Элвин: истории мастера Элвина, книга третья
Элвин, герой серии научно-фантастических романов Орсона Скотта Карда, способен различать самые крохотные объекты и видеть, когда состояние вещей отклоняется от нормы, например, он видит, что кость сломана, а в куске железа есть трещина. Элвин способен вернуть объекту его нормальное состояние, которое предстает перед его мысленным взором, – кость срастается, а железо вновь становится целым и невредимым. Отрывок, приведенный выше, описывает момент, когда Элвин начинает понимать, как этого добиться – как заставить хаотически движущиеся атомы понять, что они должны действовать согласованно с остальными атомами. Он наблюдает за двумя людьми, поначалу не знакомыми друг с другом, которые узнают, что много лет занимались одним и тем же – тайно освобождали рабов, а значит, согласованно работали на одну и ту же цель. При этом на него снизошло озарение, и он понял, что социальные связи между людьми могут быть так же сильны, как физические связи между атомами, что позволяет создать единое целое, которое гораздо больше и мощнее, чем совокупность отдельных частиц.
Урок и секрет дао Toyota так же прост: Toyota создает связи между отдельными личностями и партнерами, и они начинают действовать согласованно, работая на общую цель. Это отличает Toyota от большинства остальных компаний, которые состоят из индивидов и в которых, по словам Элвина, люди «дезорганизованы, никто не знает, что представляет собой другой, никому нельзя доверять, и никто не доверяет тебе». Вопрос в том, как от одного состояния перейти к другому.
Приверженность руководства формированию новой культуры, начиная с нуля
Самый сложный и в то же время основной вопрос для компаний, которые хотят учиться у Toyota: как создать организацию, ориентирующую и объединяющую людей, каждый из которых несет в себе ее генетический код, а все вместе – постоянно учатся создавать добавленную ценность для потребителя?
Уилл Роджерс, американский обозреватель, говорит: «У нашего народа есть характерная черта – все приедается ему с головокружительной быстротой. Мы все время бросаемся из одной крайности в другую». Я боюсь, что именно это и происходит с большинством компаний, принимающихся за внедрение бережливого производства. Это становится очередным увлечением, в которое бросаются без оглядки и о котором мгновенно забывают, когда наступает черед новой причуды. Если у Toyota и можно чему-нибудь научиться, то это прежде всего важности создания системы, ее сохранению и совершенствованию. Вы не сумеете создать обучающуюся организацию, если будете часто менять увлечения.
Дао Toyota не зря воспринимается с азов, и в первую очередь с философии. А философия начинается с высшего руководства организации. Какой должна быть его цель? Ориентируясь на долгосрочную перспективу, сформировать предприятие, которое будет создавать ценность для потребителей и общества. А это требует дальновидности и преемственности руководства. Чтобы заложить фундамент для радикального преобразования производственной культуры организации, могут потребоваться десятилетия.
Что нам известно о возможностях изменения производственной культуры?
1, Начинать сверху – возможно, это потребует коренной реорганизации исполнительного руководства.
2, Привлечь к участию всех, снизу доверху.
3, Использовать руководителей среднего звена как проводников перемен.
4, Для воспитания людей, которые по-настоящему понимают и исповедуют новую философию, требуется время.
5, Эта задача является чрезвычайно сложной.
Что если высшее руководство не понимает и не принимает новую философию? Я задал Гэри Конвису, президенту Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки, следующий вопрос: «Если бы Вы были руководителем среднего звена или даже вице-президентом, который всей душой стремится к распространению дао Toyota в своей компании, а высшее руководство не оказывало бы Вам должной поддержки, как бы Вы поступили?» Его ответ прозвучал довольно резко:
Я отправился бы искать лучшие пастбища (смеется), поскольку такая компания развалится, прежде чем я успею заработать пенсию. На самом деле это хороший вопрос. В принципе высшее руководство может смениться. Возможно, кто-то в совете директоров поймет, что компании необходимо бережливое производство, но пока его нет. Так случилось в компании General Motors… Думаю, что в правлении было сказано: «Погодите, мы предоставили этим ребятам свободу действий, мы дали им время, но мы не видим, куда мы идем». И в какой-то момент они решили, что с них хватит. Было сформировано новое руководство, установлены новые приоритеты и найдены новые ресурсы.
Таким образом, предпосылкой к изменениям является понимание высшим руководством сущности дао Toyota и готовность внедрять его, чтобы создать «бережливую обучающуюся организацию». Такие понимание и готовность распространяются на создание бережливых систем и культуры и, что самое трудное для западных компаний, – на поддержание и постоянное совершенствование системы. Это два отдельных направления работы, и даже Toyota не так-то просто поддерживать равновесие между ними, особенно на зарубежных предприятиях.
Понимание этого привело меня к созданию модели, представленной на рис. 22.1, где показан минимальный уровень заинтересованности руководства, который необходим для того, чтобы приступить к созданию бережливого обучающегося предприятия на примере Toyota. Ответьте на следующие три вопроса:
1. Придерживается ли высшее руководство долгосрочной концепции создания добавленной ценности для потребителей и общества в целом? Если руководство интересует лишь рентабельность компании в краткосрочной перспективе, ответ на этот вопрос «нет». Переходите на клеточку «Краткосрочные инструменты» (эквивалент «Отправляйтесь в тюрьму» в игре «Монополия»).
2. Готово ли высшее руководство развивать компанию и привлекать к этому работников компании и ее партнеров? Речь идет и об основных поставщиках. Если люди рассматриваются как рабочая сила разового использования, а поставщики – как источник дешевых деталей, ответ «нет». Переходите на клеточку «Краткосрочные инструменты».
3. Возможна ли преемственность в философии высшего руководства? Это не значит, что одни и те же люди должны управлять компанией вечно, но они должны позаботиться о воспитании своих преемников, передав им генетический код компании и ее философию. Если руководство сменяется при каждом кризисе или если каждые десять лет компанию выкупают люди иного склада и становятся ее лидерами, ответ «нет». Переходите на клеточку «Краткосрочные инструменты».
Рис. 22.1. Готовность высшего руководства к созданию «бережливого» предприятия
Как видно на рис. 22.1, если на все три вопроса дан ответ «нет», высшему руководству следует использовать максимальное количество перечисленных инструментов для совершенствования процессов в краткосрочной перспективе, заработать много денег и поискать другую работу. Такая компания никогда не станет обучающимся предприятием или передовой компанией, и устранение потерь интересует ее лишь постольку, поскольку оно может принести краткосрочную выгоду. Однако будьте бдительны, ведь любые инструменты со временем устаревают и портятся, и в долгосрочной перспективе компания неизбежно понесет ущерб. Как сказал Конвис, неизвестно, сможет ли она обеспечить тех, кто уйдет на пенсию.
Заметьте, что между «Началом пути к бережливому производству» и приверженностью высшего руководства долгосрочной концепции бережливого производства имеется петля обратной связи, поскольку вопрос об этом следует задавать постоянно. Давайте рассмотрим два примера, которые иллюстрируют важность устойчивой заинтересованности руководства в преобразованиях. Один из примеров рассказывает о достижениях, которые сменились упадком из-за смены высшего руководства, а второй – о работе, которая еще не завершена.
Важность устойчивой приверженности руководства идеям преобразования: два примера
Первым примером является корпорация Wiremold, о которой рассказывают Вумек и Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). Также совсем недавно этот случай был подробно описан в другой книге, «Better Thinking, Better Results» (Emiliani et al., 2003). Wiremold занимается кабельными системами управления, в которых используются разные виды кабелей. Эта компания образована в 1900 году в городе Хартфорде, штат Коннектикут, как семейный бизнес, и в начале 1980 годов семья сделала крупные вложения в TQM (Total Quality Management – всеобщий менеджмент на основе качества) и различные инструменты бережливого производства. Они получили положительные результаты, отдавая себе отчет в том, что это лишь первые шаги.
В связи с этим они наняли на должность главного исполнительного директора Арта Бирна, имевшего большой опыт успешных преобразований предприятий в направлении бережливого производства. Бирн был образцом лидера с точки зрения подхода Toyota. В частности, он лично обучал работников TPS и возглавлял мероприятия по кайдзен. Он нанял несколько опытных руководителей, специалистов по бережливому производству, которые занимались обучением других и были подотчетны ему лично. В управлении компанией ему были предоставлены самые широкие полномочия. Он начал с цехов, с простых, локальных изменений и лишь затем перешел к стыковке отдельных операций. Он создал вспомогательную инфраструктуру информационных технологий, бухгалтерии, снабжения и т. д. Кроме того, он покупал компании-партнеры и развертывал преобразования и в них. Дело пошло в гору, компания стала доходной, как никогда.
Добившись таких успехов, Бирн решил, что пора уходить на пенсию, и вскоре после этого его семья решила продать значительно возросшие в цене акции компании. В июне 2000 года Wiremold стала частью Legrand Group, международной компании, которая не имела представления о бережливом производстве. Почувствовав, что с создания бережливого предприятия акценты сместились на краткосрочное снижение затрат, большинство руководителей, которых взрастил Бирн, оставили компанию – годам обучения и формирования бережливого предприятия наступил конец.
Второй пример рассказывает о работе, которая ведется сейчас. Компания Merillat является лидером в производстве шкафов для кухни и других бытовых целей. Заинтересовавшись TQM и методами бережливого производства, Merillat решила взяться за дело всерьез. В данном случае главный исполнительный директор сознавал потребность в первоклассном лидере, который будет заниматься бережливым производством, имея широкие полномочия в управлении предприятием. Он нанял Кейта Оллмана, под руководством которого на заводе в составе Donelly Mirror была создана производственная система Donelly, позволившая добиться поразительных результатов (Liker, 1998).
Пользуясь горячей поддержкой главного исполнительного директора, Оллман методично работал над преобразованием Merillat в бережливое предприятие и добился значительных успехов как в сфере производства, так и во вспомогательных структурах. Если спросить Оллмана, что значит заниматься созданием бережливого предприятия, он ответит четко и однозначно: «Моя роль в том, чтобы привести в действие систему, которая обеспечит развитие людей и рост собственных лидеров. Ключом к формированию стабильной, долговечной системы и производственной культуры, стимулирующей непрерывное совершенствование, является работа по развитию руководителей». Оллман не является ни совладельцем компании, ни ее первым руководителем. Это значит, что его достижения будут носить устойчивый характер, только если он воспитает преемника, а владельцы компании не будут меняться и продолжат поддерживать создание бережливого предприятия. Хотя Оллман не может решать, кто будет владеть компанией, он может воспитать лидера, который продолжит его дело. Он убежден, что его преемником должен стать человек из компании Merillat.
Коллинз, написавший ставшую бестселлером книгу про одиннадцать «великих» американских компаний из списка Fortune 500, в которых на протяжении 15 лет доходность акций была в 6,9 раза выше, чем на рынке в целом, обнаружил, что руководители этих компаний принадлежат к особому типу лидеров (он называет их «лидерами 5-го уровня»)[43]. Генеральные директора таких компаний чрезвычайно честолюбивы, однако их волнует не собственная карьера, а достижения компании. Они ревностно добиваются успехов компании, обладая при этом чрезвычайной личной скромностью, не ставя перед собой цель разбогатеть или сделать карьеру. И они, не покладая рук, работают, воспитывая преемников, нацеленных на успех. Одним словом, они очень похожи на лидеров Toyota. На рис. 22.1 представлен комплекс факторов, способных повлиять на отношение высшего руководства к концепции бережливого производства.
Они включают:
1, Структуру права собственности в компании. Безусловно, на способность компании ориентироваться на долгосрочные цели влияют владелец компании и структура финансирования. Стремление получить хорошие квартальные показатели для Уолл-стрит может вступить в противоречие с инвестициями, рассчитанными на успех в долгосрочной перспективе. В этом смысле Toyota уникальна, поскольку является, с одной стороны, очень крупной компанией, которая в значительной мере контролируется одной семьей, а с другой – структурой типа кейрецу, где право собственности распределяется между организациями-единомышленниками, которые развивались вместе. Но несмотря на то, что теперь она попала в списки Нью-Йоркской фондовой биржи, Toyota продолжает ориентироваться на долгосрочную перспективу.
2, Воспитание собственных лидеров. Едва ли компания сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе, если не будет воспитывать собственных лидеров. Если Toyota и нанимала руководителей извне, то назначала их лишь на должности менеджеров среднего звена, например, генеральными менеджерами, причем с переменным успехом. Культура Toyota столь сильна, и в компании работает столько людей, которые несут в себе генетический код подхода Toyota, что любому «стороннему» менеджеру не остается ничего иного, как освоить этот подход либо уйти.
3, Давление внешних обстоятельств. К сожалению, есть факторы, не подвластные никакому руководителю, которые могут помешать стабилизации бережливого, обучающегося предприятия. Одним из таких факторов является конъюнктура рынка в целом или неблагоприятные условия на рынке конкретного вида продукции, которую изготавливает компания. К прочим факторам относятся войны, появление радикально новых технологий, изменения политики правительства и т. д. Понятно, что Toyota до сих пор сохраняет жизнеспособность и процветает в различных сферах экономической деятельности и при разных политических условиях, поскольку находить в столь непростых обстоятельствах верный путь ей помогают сильная бизнес-культура и собственная философия.
4, Опыт работы с бережливым производством. Руководители, которых я упоминал выше, Арт Бирн и Кейт Оллман, а также другие, которых так много, что всех здесь не перечислить, имеют весьма позитивный опыт работы с TPS. Крупнейшими специалистами в сфере бережливого производства исходя из моего опыта являются те руководители, которые работали в Toyota или в компаниях, сотрудничавших с Toyota, – главное, что они подвергались непосредственному воздействию генофонда Toyota. Разумеется, по мере того, как все больше компаний создают у себя подлинно бережливые структуры, возможности изучения философии бережливого производства расширяются и за пределами Toyota и ее дочерних предприятий.
Что же делать, если вы не главный исполнительный директор, а высшее руководство интересуется лишь краткосрочными финансовыми результатами? Мне известны три альтернативы:
1, Найти новое, более «хлебное» пастбище, как предлагает Конвис.
2, Участвовать в той игре, что ведется, применяя инструменты для получения краткосрочных прибылей и надеясь на участие в прибылях.
3, Работать, создавая успешную модель бережливого производства, и обучать высшее руководство, поражая его исключительными результатами.
Скорее всего, большинство горячих поклонников бережливого мышления изберут третий путь. Оллману и Бирну повезло, поскольку они приступили к работе, уже имея опыт, пользовались поддержкой со стороны руководства и владельцев фирмы и набрали команду лидеров – горячих сторонников бережливого производства – на нижестоящих уровнях. Но даже при этом они не обрели всей полноты полномочий. Если бы им не удавалось обеспечить прибыль, они мгновенно лишились бы поддержки сверху.
В обоих случаях – и в Wiremold, и в Merrilat – лидеры в сфере бережливого производства получили уникальную возможность заняться серьезным преобразованием компании, пользуясь поддержкой высшего руководства. Они преуспевали, поскольку добивались поразительных результатов. Работа в Merrilat продолжается, и мы не знаем, чего добьется компания через 10 лет. Wiremold постигла печальная участь, когда фирму купила компания, где не понимали и не поощряли бережливое мышление. Здесь вновь произошел упадок. С другой стороны, бережливые системы никуда не делись, и теперь многие воспринимают их как стандартную рабочую процедуру. Возможно, то, что осталось, позволит новым владельцам компании понять, что источником ее жизнеспособности является именно бережливая философия, и сделать выбор в пользу восстановления того, что было разрушено по их же вине.
Как ни печально, сегодня немногие представители высшего руководства должным образом разбираются в бережливом мышлении, без которого вы едва ли дождетесь от них поддержки. Большинство компаний требует радикального преобразования под руководством новых лидеров, которые знают рычаги стимулирования подхода Toyota. Но пока этого не случилось, поборникам бережливого производства придется стараться делать все, что в их силах, создавая шаг за шагом бережливые модели, на которых можно будет учить руководителей. Но каким бы ни был подход к усвоению принципов бережливости, новым руководителям нужно время, так же, как нужно время старой системе и старой производственной культуре, чтобы, расставшись с царством потерь серийного производства, подняться на новую ступень развития. Даже говоря про саму Toyota, Конвис отмечает:
По вопросу подхода Toyota и ее бизнес-культуры могу сказать, что не меньше 10 лет уходит на то, чтобы выйти на соответствующий уровень, который стоит поддерживать и который мы были бы способны поддерживать. Не знаю, как это получается, но если вы приходите в Toyota, через три-четыре года вы принимаете ее подход всем сердцем и проникаетесь ее духом, понимая ее все глубже.
Шесть сигм, инструменты бережливого производства и система «бережливое производство + шесть сигм»: набор инструментов или нечто большее?
Существует множество «инструментальных» подходов к совершенствованию организации. Так, весьма популярной программой, которую успешно применяет компания General Electric, является программа «шесть сигм», представляющая собой продолжение всеобщего менеджмента на основе качества (TQM). Целью шести сигм является такой процент брака, при котором число дефектов не превышает 3,4 на миллион возможностей[44], основное внимание уделяется подготовке так называемых зеленых и черных поясов, а также мастеров черного пояса. Подготовка включает аудиторные занятия, посвященные изучению инструментов шести сигм, а также проектов, которые позволяют сэкономить $100 000 и более. На заключительном этапе для получения необходимых полномочий проект представляется высшему руководству.
Одновременно с распространением программы шести сигм компании избирательно применяли на производстве различные бережливые инструменты, что позволяло добиться определенного успеха. В то время как программа шести сигм делает акцент на совершенствовании процесса добавления ценности, например, поисках источника проблем с качеством или причин простоя оборудования и принятии контрмер, бережливое производство рассматривает поток создания ценности в целом и обеспечивает стыковку операций, добавляющих ценность. Таким образом, программа шести сигм, нацеленная на совершенствование отдельных процессов, гармонично сочетается с концепцией бережливого производства, которая связывает процессы в единое целое.
Недавно на свет появился новый гибрид – «бережливое производство + шесть сигм». И все же я не верю, что бережливые инструменты, инструменты шести сигм или их комбинация могут сделать из компании обучающееся бережливое предприятие. Ниже изложена история одной компании, с которой мне пришлось тесно сотрудничать. Эта история подтверждает мои сомнения в отношении метода шести сигм, бережливых инструментов и метода «бережливое производство + шесть сигм».
Главный исполнительный директор крупного поставщика деталей для автомобилестроения решил развернуть программу шесть сигм, видя, каких успехов добились компания GE и Джек Уэлч. Вместе с группой старших менеджеров и руководителей он определил, сколько сертифицированных «черных поясов» шести сигм требуется компании, и приступил к поиску нужных консультантов, которые могли бы проводить обучение. Руководящая группа рассудила, что лучшими кандидатами для изучения сложных статистических методов шести сигм являются недавние выпускники колледжа с высоким средним баллом, и начала подыскивать молодых гениев на звание обладателей «черных поясов». Условия найма были весьма привлекательными: цифры вознаграждения были пятизначными, а в придачу к будущим «черным поясам» по завершении программы «шесть сигм», которая позволит добиться требуемой экономии, каждому из молодых дарований была обещана новенькая машина. Не стоит и говорить, что им удалось привлечь несколько подающих большие надежды новичков.
К сожалению, эти молодые люди имели весьма ограниченный опыт работы на производстве или не имели его вообще. Они пришли на давно работающие заводы, считая, что их предназначение «исправить процесс», тогда как эти предприятия работали десятилетия и имели собственную, сложившуюся производственную культуру. Поскольку прошел слух о том, что новичкам будет выплачено огромное вознаграждение, кое-кто из руководителей и инженеров сомневался, стоит ли поддерживать этих «юнцов», ведь успешная реализация проекта не сулила им самим никаких выгод. Сотрудники, которые были сторонниками бережливого производства, утверждали, что проекты, которые преподносились как проекты шести сигм, на самом деле представляли собой методы внедрения бережливого производства – ячейки, вытягивание и т. д.
На мой взгляд, рассматривая шесть сигм и бережливое производство как два комплекса инструментов и создав в компании ситуацию, в которой каждая враждующая группировка старалась доказать, что именно ее инструменты масштабнее и лучше, данная фирма развернула программу совершенствования, которая была обречена на провал. В данном конкретном случае высокое вознаграждение новичкам, которые занимались программой «шесть сигм», вызвало довольно много разногласий. Из-за этого, а отчасти потому, что новичкам приходится опираться на помощь более опытных работников, руководство решило воздержаться от покупки машин для новоиспеченных сотрудников. В конце концов, еще несколько «черных поясов» получили сотрудники, уже имевшие стаж работы в компании. Однако противостояние концепции бережливого производства и программы «шесть сигм» сохранялось, ведь многие сторонники бережливого производства рассматривали шесть сигм просто как набор инструментов. Менеджеры завода не знали, что делать с молодыми «черными поясами», когда пришла пора определить круг их постоянных обязанностей, – их зарплата была слишком высока для должностей, которым они соответствовали.
Это не значит, что компании следует отказаться от инструментов шести сигм или инструментов методики бережливого производства. И то и другое представляет собой достаточно эффективный набор инструментов, но это всего лишь инструменты. Компаниям нужно вновь и вновь повторять, что бережливые инструменты представляют собой лишь один аспект очень емкой философии – дао Toyota. Компаниям, которые стремятся стать бережливыми предприятиями, сложнее всего усвоить именно этот урок. На рис. 22.2, выполненном на основе презентации одного из руководителей Toyota Гленна Умингера, миф о TPS как о наборе инструментов для осуществления краткосрочных усовершенствований в цехе сравнивается с подлинной TPS, которая является фундаментом всеобъемлющей философии управления.
Рис. 22.2. TPS: миф и реальность
На самом деле подготовка собственных специалистов по системам «шесть сигм» и «бережливое производство» делает в большинстве компаний ориентацию на поверхностное применение инструментов еще более выраженной. В следующем разделе мы увидим, что Toyota требовалось от 5 до 10 лет на обучение зарубежных сотрудников, поскольку лишь такой срок давал возможность понять сущность подхода Toyota. Даже Конвис говорит, что ему понадобилось проработать в Toyota 10 лет, прежде чем он начал понимать суть ее философии, и он продолжает открывать для себя что-то новое и по сей день. При этом компании, которые хотят пожинать плоды TPS и шести сигм, обычно обучают своих сотрудников в течение одной-двух недель, затем предлагают им сделать проект и производят их «миропомазание» в специалисты.
Почему так сложно изменить культуру?
Изменение культуры само по себе является очень сложной темой, на которую написано множество книг. Toyota поняла это в 1980-е годы, когда началась глобализация компании. Для Toyota глобализация была не просто приобретением предприятий в других странах. Глобализация означала экспорт бизнес-культуры Toyota для создания автономных подразделений, которые воспроизводят генетический код Toyota, в других странах.
Что же такое производственная или бизнес-культура? Существует множество разных определений культуры, однако с уверенностью можно сказать одно: то, что вы видите и слышите, когда приходите в компанию впервые, это лишь внешние проявления бизнес-культуры. На рис. 22.3 модель производственной культуры TPS представлена в виде айсберга. Тот, кто приходит в Toyota или в ее дочернюю компанию, видит то, что лежит на поверхности – канбан, высокую активность работников при подаче предложений, чистые цеха, множество графиков, схем и визуальных индикаторов, работу команд и ячеек. Когда я привожу группы на предприятия Toyota, посетители чаще всего задают один и тот же вопрос: «Как вы вознаграждаете людей за столь заинтересованное участие?» Сама по себе система вознаграждений тоже является поверхностным проявлением культуры. Это всего лишь не слишком сложный инструмент для работы с персоналом – и тоже лишь вершина айсберга.
Рис. 22.3. TPS – модель айсберга
Однако культура Toyota не лежит на поверхности. На самом деле подход к формированию производственной культуры, которого придерживается Toyota, можно найти в учебниках. Эдгар Шейн, один из ведущих аналитиков и исследователей культуры, определяет культуру следующим образом[45]:
Система основных посылок, которые изобретены, открыты или сформулированы определенной группой людей при попытках решить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции. Данные посылки подтвердили свою эффективность на практике и, следовательно, пригодны для того, чтобы обучать им новых членов группы как правильному подходу к восприятию, мышлению и ощущениям в отношении названных проблем.
Применительно к дао Toyota такая формулировка очень удачна во многих отношениях:
1, Глубина философии Toyota предполагает наличие основных посылок в отношении эффективного «восприятия, мышления и ощущений» при решении проблем. Такие элементы, как генти генбуцу, выявление потерь, принятие решений на основании всестороннего рассмотрения вопроса и акцент на долговременной жизнеспособности компании, представляют собой генетический код Toyota.
2, Дао Toyota «изобретали, открывали и формулировали» на протяжении десятилетий талантливые руководители и инженеры, подобные Тайити Óно, «в попытках решить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции». Здесь важно знать историю Toyota, которая показывает, что задачи и контекст, заставившие энергично взяться за решение проблем производства, не имели никакого отношения к теоретическим упражнениям нисходящего характера.
3, Дао Toyota явным образом «обучают новых членов». Toyota проводит семинары по дао Toyota, но это лишь часть учебного процесса. Дао Toyota преподносится открыто в форме, в которой передается культура, – через деятельность в ходе повседневной работы, где лидеры личным примером указывают путь другим. Как сказала Джейн Беседа из Toyota Sales:
Все, что они (члены команды) делают на протяжении дня, соответствует дао Toyota. В этой культуре и этой философии они чувствуют себя, как рыба в воде. Мы постоянно осуществляем кайдзен-проекты. Это часть нас самих.
Что касается третьего пункта, Toyota в Японии нанимает практически всех сотрудников прямо со школьной скамьи, иногда они приходят на работу из технической средней школы в Тоёта-Сити, где учеников начинают обучать дао Toyota. Toyota для них – первое место работы и, как правило, последнее. Поэтому им не приходится переучиваться после работы в других компаниях с другими методами работы, которые идут вразрез с принципами Toyota. Кроме того, дао Toyota переплетается с японской культурой, которая является относительно однородной. Так, хансей, хоренсо, кайдзен и немаваси характерны для ведущих японских компаний и не являются специфическими чертами Toyota.
Глобализацию Toyota можно рассматривать как урок успешного формирования производственной культуры. Когда в 1980-е годы Toyota вышла на мировую арену, развернув свою деятельность в первую очередь в США, в компании быстро поняли, как трудно осваивать подходы Toyota в культуре с совершенно иными ценностями. Работа по распространению своей бизнес-культуры на зарубежные предприятия, которую развернула Toyota, была весьма трудоемкой и требовала высоких затрат. Наиболее интенсивно такую работу Toyota вела в Северной Америке – на самом крупном из своих рынков за пределами Японии. Вот как она это делала:
1, Ко всем руководителям высокого ранга были прикреплены японские координаторы. На координаторов возлагалось два вида обязанностей: обеспечивать согласованность действий с Японией, где постоянно появляются новые технические разработки, и обучать сотрудников из США философии Toyota путем повседневного наставничества. Каждый день был днем обучения, при этом обеспечивалась оперативная обратная связь, необходимая для формирования нового мышления и поведения сотрудников-американцев.
2, Toyota использовала поездки в Японию, которые оказались одним из самых эффективных методов влияния на культурную осведомленность сотрудников из США. В главе 7 мы говорили о том, какую роль сыграла поездка лидеров команд и профсоюзных чиновников из NUMMI в Японию, на заводы Toyota.
3, Toyota использовала технические системы TPS (составляющая «Процесс» дао Toyota) как вспомогательный фактор для укрепления производственной культуры Toyota. Мы уже говорили о том, что крупносерийное производство с большим количеством запасов соответствует западной производственной культуре, где часто работают по методу пожарной команды, а проблемы системного характера игнорируются. Toyota создавала на зарубежных предприятиях поток, обеспечивая стыковку операций за счет TPS и бережливых методов разработки продукции, и тем самым меняла поведение людей и формировала нужную производственную культуру.
4, Toyota посылала своих руководителей высшего звена, чтобы передать американским лидерам генетический код Toyota. Руководителей из Японии постепенно сменили «взращенные» руководители из Северной Америки, такие как Гэри Конвис и Джим Пресс.
Для Toyota этот путь еще не пройден до конца. Toyota постоянно работает над адаптацией своей культуры к местным условиям. Примером такого подхода служит Toyota Technical Center (TTC) в Анн-Арбор, штат Мичиган:
1, Большая гибкость в отношении времени работы. В Японии инженеры испокон века работали, сколько потребуется, порой до 15 часов в сутки, по ночам и в выходные. TTC стал более гибким при определении режима работы.
2, Вознаграждение с учетом производительности и качества работы. В Японии в Toyota значительная часть зарплаты выплачивается в виде премий за полугодие, которые зависят от общих показателей компании, а не индивида. В TTC разработали систему выплаты индивидуальных вознаграждений с учетом показателей.
3, Мероприятия хансей в TTC были модифицированы таким образом, чтобы наряду с критикой, открывающей возможности совершенствования, обеспечить и позитивную обратную связь.
Компании, приступающие к построению бережливого производства, могут вполне обойтись без отправки своих сотрудников в Японию для изучения ее культуры, однако им необходимы серьезные долгосрочные инвестиции в обучение служащих и изменение собственной культуры. Только такое изменение позволит сотрудникам усвоить и применять многие принципы подхода Toyota.
Мне лично довелось участвовать в весьма интересной работе по изменению производственной культуры. В январе 2000 года я и мой коллега Джефф Ривера консультировали сборочный завод в городе Каутитлан в составе Ford неподалеку от Мехико. На предприятии было четыре сборочные линии, предназначенные для изготовления четырех разных типов автомобилей, от малолитражек до тяжелых товарных грузовиков, при сборке которых использовалось около 9000 видов деталей. Это был не сборочный завод, а настоящий склад деталей, которые поступали сюда раз в неделю.
Мы сосредоточили наше внимание на потоке материалов. Чтобы помочь командам на заводе привести в порядок залежи деталей и инструментов и научиться использовать их более эффективно, мы провели практические семинары по кайдзен. Затем мы занялись системой вытягивания, чтобы подача деталей к линии осуществлялась с помощью «супермаркета деталей». Операторам очень понравилась новая система, способствующая значительному повышению эффективности. Собственные инструкторы по бережливому производству стали ревностно следить за этим процессом. Однако мы постоянно наталкивались на сопротивление со стороны высшего руководства, которое не видело непосредственной экономии на рабочей силе. В результате по окончании семинаров работа практически прекратилась. Когда у Ford возникли финансовые трудности, он начал сокращать производство на заводе. К осени 2001 года пошли слухи, что завод собираются закрыть. В конце концов, были уволены обученные нами координаторы, занимавшиеся бережливым производством. Я опасался, что этим все и кончился.
Осенью 2002 года я узнал, что на завод в Каутитлане потянулись эксперты по производственной системе Ford (FPS). Чудесным образом завод превратился в эталон FPS, которая была версией TPS. Операторы принимали самое активное участие в непрерывном совершенствовании, и завод стал одним из самых эффективных предприятий в Северной Америке. Высокое качество и эффективность работы в Каутитлане привели к тому, что Ford разместил на нем заказы на изготовление новых видов продукции. Каким образом произошел столь внезапный разворот в сторону FPS?
1, Когда пошли слухи о закрытии завода, директор производства Ford в Мексике, убежденный последователь TPS, благодаря которому мы проводили на заводе свои семинары, понял, что необходимо что-то делать практически.
2, Он назначил новое руководство, включая помощника директора завода из города Эрмосильо, Мексика, имевшего представление о TPS. (Завод в Эрмосильо был изначально построен компанией Mazda, с использованием производственной системы, сходной с TPS).
3, Завод в Каутитлане не просто стал применять инструменты FPS и контрольные листки, но сосредоточился на изменениях производственной культуры. В том числе это предполагало обязательную переподготовку всех руководителей по основным дисциплинам FPS с последующим тестом. Руководители, не прошедшие тест, были уволены. От руководителей, которые успешно сдали экзамен, требовали практического применения полученных знаний.
4, Руководство эффективно использовало методы развертывания политики компании (хосин), причем все сведения были доступны через локальную сеть, что позволяло каждому быть в курсе стоящих перед ним задач. Производственные показатели отслеживались ежедневно, и, если возникала проблема, руководство соответствующего уровня немедленно ставилось в известность и принимало безотлагательные меры.
Иными словами, это был процесс «сверху вниз», за который принялись жестко, как никогда. Руководство взялось за дело с бóльшим рвением, чем Toyota на своих предприятиях в США. Но в атмосфере растущей самоуспокоенности без этого было не обойтись, здесь требовалось радикальное изменение производственной культуры. Руководство изменяло культуру, добиваясь единства целей, создавая систему показателей и визуального контроля, способствовавшие формированию адекватной модели повседневного поведения.
13 советов по преобразованию вашей компании в бережливое предприятие
Хотя компании, которые возглавляют опытные и талантливые руководители, специалисты по бережливому производству и которые добились значительных успехов в изменении производственной культуры, немногочисленны, но у таких компаний есть чему поучиться. Несомненно, путей к созданию бережливого предприятия много, и все они разные. Генеральный директор Wiremold Арт Бирн начал с того, что лично проводил мероприятия в рамках кайдзен, чтобы подвигнуть организацию к радикальным переменам в сферах, где открывались наибольшие возможности. Кейт Оллман работал одновременно по двум направлениям. Он нанял несколько молодых и талантливых наставников по переходу на систему бережливого производства, которые должны были, не торопясь, работать, создавая образцовые линии (об этом рассказывается ниже). Для остальных сотрудников он лично читал курсы по бережливому производству и по отдельным инструментам, которые компания должна освоить в течение первого года. (Начал он с 5S). Каждый год он добавлял новые инструменты и осуществлял новые изменения в руководстве, попутно обучая сотрудников и ставя управленческие задачи, соответствовавшие внедряемым инструментам. Для обучения применению ряда инструментов, таких как составление карт потока добавления ценности и стандартизированная работа, в компанию были приглашены лучшие специалисты.
Несмотря на разные подходы, оба руководителя сразу взялись за основной поток добавления ценности. На производственном предприятии это означает работу в цехе. В организации, которая занимается разработками, речь идет о процессе разработки. В банке таким потоком будут основные бизнес-процессы, оказывающие непосредственное влияние на практические результаты работы, например, кредитные сделки.
Ниже приводятся 13 общих советов по преобразованию компании в бережливое предприятие:
1, Начинай с воздействия на техническую систему; сразу после этого берись за изменение производственной культуры. Большинство компаний пытается совершить переход к бережливому производству, сосредоточившись лишь на одной из четырех составляющих «четырехкомпонентной» модели подхода Toyota – процессе. По сути, это правильный подход, поскольку именно технические системы бережливого предприятия определяют модели поведения, соответствующие подходу Toyota, такие как выявление проблем, которые необходимо научиться решать. Но социальные и технические аспекты TPS тесно переплетены между собой. Если компания хочет изменить производственную культуру, ей придется воспитать собственных лидеров бережливого производства, которые смогут осуществить и возглавить такие культурные изменения. Наилучший способ – приступить к практической работе, совершенствуя основные потоки добавления ценности при поддержке преданных делу лидеров, работающих также и над осуществлением культурных изменений. Лидеры должны участвовать в составлении карт потока добавления ценности и в преобразовании цехов – так они лучше научатся видеть потери.
2, Обучайся прежде всего на практике и лишь потом – занимайся теорией. Я не раз участвовал в развертывании кампаний по бережливому производству, и каждый раз кто-нибудь говорил: «Перед тем как мы приступим ко всем этим радикальным изменениям, нам нужно объяснить людям, что мы намерены делать с помощью учебных курсов». В результате развертываются сложные учебные программы с презентациями в PowerPoint™. Однако едва ли вам удастся найти с помощью PowerPoint™ собственный путь к бережливому производству. Дао Toyota понимается на практике. Я убежден, что на первых этапах преобразования не менее 80 % должно приходиться на практическую деятельность и лишь 20 % на теоретическую подготовку и инструктаж. Лучшим видом обучения является учеба, за которой немедленно следует применение на практике… или практическая работа, подкрепленная последующей теоретической подготовкой. При обучении людей в Toyota их помещают в трудные ситуации, вынуждающие их самим искать выход и решать проблемы.
3, Начинай с пилотных проектов на потоке добавления ценности, чтобы продемонстрировать действенность бережливого производства как системы и создать модель «иди и смотри». В главе 17 рассказывалось об образцовых линиях, которые Toyota Supplier Support Center создает в компаниях, изучающих бережливое производство. Такая линия создается для потока добавления ценности, в ходе которого изготавливается семейство продуктов. Данная модель, где внедрены весь комплекс инструментов и, разумеется, практика работы с людьми, даст возможность работникам компании пойти и увидеть бережливое производство в действии, избавив их от необходимости отправляться для этого на другую фирму. Обычно на заводе такая модель создается на основе одной производственной линии, начиная с получения сырья и заканчивая готовым продуктом. В организации сферы услуг – это отдельный полный бизнес-процесс от начала и до конца в пределах данной компании. Чтобы создание такой образцовой линии было успешным и могло чему-нибудь научить, руководство должно уделить ему максимально возможное внимание со своей стороны, а в ходе работы над проектом следует обеспечить все необходимые для его реализации ресурсы. Это должно продемонстрировать и приверженность руководства данной работе.
4, Используй карту потока создания ценности для разработки будущих концепций, которая научит тебя видеть. В главе 21 мы говорили о составлении карты потока добавления ценности, как о методе схематичного представления потока материала или информации. При создании карты текущего и будущего состояния процесса и плана мероприятий по внедрению я всегда рекомендую использовать межфункциональную группу, состоящую из руководителей, которые распоряжаются ресурсами и кадрами, и исполнителей, являющихся составной частью представленного на карте процесса. Члены такой группы совместно анализируют потери при текущем состоянии и размышляют, как, применяя инструменты и философию бережливого производства, перейти к намеченному состоянию. Я провел массу времени в дискуссиях с теми, кто утверждал, что в данной ситуации принципы бережливого производства не применимы, поскольку речь не идет о больших объемах и повторяющихся процессах, которые имеют место в Toyota. Однако на семинарах, где составляются карты потока добавления ценности, таких споров никогда не возникает, поскольку составление карт является лишь инструментом и способствует формированию общего языка. Это позволяет группе разложить конкретный процесс на составляющие, увидеть потери, разработать концепцию в рамках бережливого подхода и применить ее к конкретному процессу. Составление карт потока создания ценности следует использовать применительно к конкретному семейству продуктов, намереваясь немедленно приступить к преобразованию процесса. Я знаю много случаев, когда высшее руководство давало распоряжения составить такие карты в масштабах целого завода, учитывая всю номенклатуру продукции, и в результате весь конференц-зал был увешан картами потоков добавления ценности.
5, Используй практические семинары по кайдзен для обучения и осуществления быстрых изменений. Как рассказывалось в главе 21, семинары по кайдзен являются замечательным социальным изобретением, позволяющим межфункциональной команде осуществить в течение недели преобразования, которые в иных обстоятельствах могли бы растянуться на месяцы. Решающими моментами являются отбор людей для такой группы и выделение им необходимого времени плюс активная поддержка руководства. Успешность решения поставленной задачи во многом зависит и от способностей и опыта координатора, который должен отлично разбираться в инструментах бережливого производства, его философии и решаемой проблеме. Однако практический семинар по кайдзен – это не цель и не конец работы. Во многих компаниях «усилия по созданию бережливого предприятия» понимаются как проведение многочисленных семинаров: чем больше, тем лучше. В результате они получают «точечный кайдзен» – решение разрозненных проблем без отладки основного потока добавления ценности. Но семинары по кайдзен следует использовать лишь как один из инструментов для внедрения конкретных усовершенствований, которые позволят реализовать концепцию будущего потока добавления ценности.
6, Перестрой организационную структуру в соответствии с потоком добавления ценности. На большинстве предприятий управление организовано в соответствии с процессом или с функцией. На заводе есть начальник участка покраски, начальник сборочного участка и начальник отдела техобслуживания. В банке есть начальник отдела по обработке платежных поручений, менеджер по исполнению платежных поручений, менеджер, который занимается претензиями клиентов, и т. д. Иными словами, руководители ведают отдельными стадиями процесса создания ценности для потребителей, и никто не отвечает за поток добавления ценности в целом. В книге «Бережливое производство» Вумек и Джонс рекомендуют учредить должность для менеджеров, которые отвечают за поток добавления ценности в целом и которые несут ответственность перед потребителем. Структура завода Delphi, история которого рассказывается в конце этой главы, определяется пятью семействами продуктов. За каждое семейство продуктов (поток создания ценности) отвечает отдельный менеджер, который распоряжается всеми необходимыми для создания кабины грузовика ресурсами, включая техническое обслуживание, проектирование и качество. Во втором издании книги «Бережливое производство» рассказывается о том, что такая структура была преобразована в матричную, где наряду с менеджерами потоков создания ценности, подобным главным инженерам Toyota, в организации по-прежнему существуют главы подразделений. Однако основная идея осталась неизменной: кто-то с навыками настоящего лидера, прекрасно знающий продукцию и процесс, должен отвечать за весь процесс создания ценности для потребителей и нести ответственность перед потребителем.
7, Относись к этой работе, как к обязательной. Если компания рассматривает создание бережливого предприятия как нечто интересное, но не обязательное, чем можно заниматься в свободное время или когда заблагорассудится, она ничего не добьется. Мы видели, что преобразования на заводе в Каутитлане были результатом изменения позиции руководства, переход на бережливое производство стал обязательным, и тем, кто отнесся к этому недостаточно серьезно, пришлось сделать соответствующие выводы.
8, К переходу на бережливое производство может вынудить кризис, но для преобразования компании он совсем не обязателен. Безусловно, катастрофа заставляет руководство и персонал всерьез задуматься о переходе на бережливое производство, как мы видели на примере завода в Каутитлане. С другой стороны, компаниям Wiremold и Merillat не грозила гибель, однако высшее руководство активно взялось за преобразования. Главное, чтобы те, кто руководит преобразованиями, ориентировались в первую очередь на обучение в долгосрочной перспективе.
9, Умей воспользоваться благоприятными обстоятельствами, если сложившая ситуация позволяет извлечь значительную финансовую выгоду. На протяжении всей книги я постоянно говорил о том, что Toyota уделяет основное внимание совершенствованию процессов, будучи убежденной, что это, в свою очередь, непременно скажется на финансовых результатах. Но если компания пока не стала ревностным приверженцем бережливой философии, чрезвычайно важно одержать несколько крупных побед. Если вы правильно выберете семейство продуктов, привлечете опытных специалистов по бережливому производству и возьметесь за дело всерьез, у вас есть 100-процентный шанс добиться колоссальных улучшений, которые произведут впечатление на любого босса.
10, Приведи систему показателей в соответствие с принципами потока создания ценности. «Вы получаете то, что измеряете» – в большинстве компаний эти слова стали общеизвестной истиной. Однако Toyota подходит к применению показателей не так, как большинство компаний. Они являются общим инструментом прослеживания хода работ в компании и важнейшим инструментом непрерывного совершенствования. В большинстве компаний система показателей представляет собой главным образом инструмент для оперативного контроля затрат, который используется руководителями, не вполне понимающими, чем они управляют. Например, компании отслеживают соотношение вспомогательной и производственной рабочей силы и вызывают «на ковер» тех, кто не обеспечил надлежащих показателей. Чтобы этот показатель их удовлетворял, нужно иметь побольше производственных рабочих и постоянно загружать их работой, заставляя изготавливать детали, невзирая на то, что их работа ведет к перепроизводству или потерям. Если ввести должность лидера команды для поддержки структуры, подобной структуре Toyota, этот показатель значительно ухудшится, а это прямой путь к увольнению. Следовательно, первым шагом является отказ от системы показателей, не соответствующей бережливому мышлению, которая наносит ущерб тем, кто всерьез занимается совершенствованием рабочего процесса. Следующим шагом является измерение различных показателей потока создания ценности, от времени выполнения заказа до уровня запасов и хорошего качества без доработок, причем к этим показателям следует относиться не менее серьезно, чем к производительности труда и прочим оперативным показателям затрат.
11, Опирайся на историю своей компании, чтобы найти собственный путь. У Toyota свой путь, свое дао. Вы должны проложить свой. Когда представители Toyota обучают другие компании TPS, они добиваются, чтобы эти компании разрабатывали собственные системы. Разумеется, можно заимствовать какие-то составляющие дао Toyota, и я рекомендую придерживаться его основных принципов, изложенных в этой книге. Но вы должны выразить их на своем языке в том виде, в котором они соответствуют особенностям и условиям вашего бизнеса. Развитием дао Toyota вдохновенно занимались лидеры, оставившие богатейшее культурное наследие. Вполне вероятно, что и у вашей компании есть свое богатое наследие.
12, Подавляющее большинство новых фирм закрываются уже в течение первых трех лет. Если вы читаете эту книгу в надежде усовершенствовать свою компанию, скорее всего, вы из тех, кому удалось выжить. Значит, многое вы делали правильно. Опирайтесь на свои достижения. Когда мы начали работать с компанией Ford, помогая ей создать производственную систему Ford, мы проводили семинары для высшего руководства, где раздавали книгу Генри Форда Today and Tomorrow. Эта книга вдохновляла многие поколения высшего руководства Toyota, однако в компании Ford было поразительно мало руководителей, которые прочли ее. Опирайся на наследие собственной компании, чтобы построить свое будущее.
Найми или обучи лидеров в области бережливого производства и позаботься о преемственности. В главе 15 мы говорили о том, что значит быть лидером Toyota. Лидер должен досконально разбираться в «подходе» своей компании, верить в него и жить в соответствии с ним. Все лидеры должны знать работу компании до мелочей и уметь заинтересовать и привлечь к участию людей. Если руководство не будет стимулировать преобразования, они не появятся.
13, Привлекай специалистов для обучения и быстрого получения результатов. Слово «сэнсэй» произносится в Японии с почтением, так называют учителя, который овладел своим делом в совершенстве. Сэнсэи необходимы компании, которая берется за дело впервые. Они оказывают ей техническую помощь и дают полезные советы руководству. Такой «учитель» помогает облегчить преобразования, добиться быстрых результатов и наращивать импульс движения вперед. Но хороший учитель не станет делать это вместо вас. Если вы намерены стать бережливым предприятием, нужно нести знания о бережливом производстве в компанию, либо нанимая специалистов как минимум с пятилетним опытом работы с бережливым производством, либо приглашая консультантов из сторонних организаций. Такие специалисты – собственные или со стороны, помогут дать процессу первый импульс, обучая сотрудников на практике, однако, чтобы создать обучающееся бережливое предприятие, вы должны накапливать собственные знания и опыт, то есть у вас должны появиться собственные руководители высшего ранга, эксперты по совершенствованию и лидеры групп, которые являются приверженцами философии бережливого производства и со временем сделают ее достоянием всей компании.
Все сказанное выше еще не позволяет ответить на вопрос: может ли компания стать бережливой обучающейся организацией со стабильной производственной культурой? Если компания способна обеспечить преемственность руководства, позиция которого остается неизменной с течением времени, я не вижу причин, которые могли бы помешать применению собственной версии принципов подхода Toyota. Это будет нелегко. Обычными препятствиями на пути к этому могут быть: сопротивление высшего руководства, которое не разбирается в данном вопросе, менеджеры, которые хотят опробовать инструменты бережливого производства, но не могут довести дело до конца, коренная реорганизация, которая ведет к замене лидеров-приверженцев бережливого производства на его противников, неблагоприятная ситуация на рынке или продажа фирмы.
Кроме того, мы говорили о возможных культурных барьерах, препятствующих пониманию дао Toyota. Можно бесконечно перечислять культурные различия между японцами и американцами (немцами, французами и т. д.). Так, в основе хансей – по мнению Toyota, одного из необходимых условий кайдзен – лежат принципы, являющиеся результатом японского воспитания. Факты свидетельствуют о том, что применение генти генбуцу для выходцев из Восточной Азии является более естественным и в процессе наблюдения они подмечают больше деталей. И все же подходы Toyota успешно работают в дочерних компаниях Toyota по всему миру, хотя компания и тратит огромное количество времени и сил на формирование своей уникальной производственной культуры. Адаптируясь к иным культурам, дао Toyota развивается, что делает Toyota еще сильнее.
Несмотря на то что вы столкнетесь с множеством трудностей и вопросов, мне кажется, стоит взяться за создание собственной версии принципов дао Toyota. Эта книга дает понять, что это вполне достижимая цель, и существует достаточно успешных примеров для подражания. На примере Toyota видно, что затраченные усилия окупятся с лихвой. Вы станете лучшими в своем деле, поскольку вашим стратегическим оружием станут непревзойденное мастерство и качество. Счастливого пути!
Когда-то Delphi была подразделением компании General Motors и состояла из нескольких предприятий, работавших по системе массового производства и изготавливавших комплектующие детали для GM. Затраты были высокими, а качество – неконкурентоспособным. В мае 1999 года General Motors преобразовала эту структуру в отдельную компанию, назвав ее Delphi. В течение некоторого времени издержки производства в новоиспеченной дочерней компании General Motors оставались высокими, отчасти из-за договора с UAW (Профсоюзом работников автомобильной промышленности), одним из условий которого был более высокий уровень зарплаты, чем на других предприятиях, поставляющих детали для автомобилей.
Почти сразу после регистрации Delphi на бирже Дж. Т. Баттенберг, президент Delphi, принял решение создать производственную систему Delphi на основе принципов TPS. В преобразовании Delphi помогали Джон Шук и другие бывшие менеджеры Toyota и эксперты по TPS. Хотя на трансформацию бывших подразделений General Motors с неподвижной производственной культурой, сформированной под влиянием профсоюзов, потребовались годы, постепенно все стало вставать на свои места, и от применения изолированных инструментов компания перешла к созданию целостных систем, превращая производственную культуру Delphi в культуру бережливого предприятия. Снизить уровень зарплаты, установленный договором с UAW, было нельзя, зато появились возможности для повышения производительности и качества, экономии места и сокращения запасов.
Одной из побед Delphi является история завода Adrian в штате Мичиган, который производил приборные панели для легких грузовиков. Конкурентом завода Adrian был завод-изготовитель Delphi в Мексике, где издержки были ниже, а качество – выше. В 1990-е годы наступил момент, когда завод попал в категорию «привести в порядок, продать или закрыть», поскольку стал убыточным. Но завод решил бороться за выживание и единственный выход для себя видел в производственной системе Delphi.
Летом 2002 года, когда я побывал на заводе, он изготавливал 6000 приборных панелей в день для семи заводов GM, используя менее половины своих мощностей. Завод осуществил множество преобразований в соответствии с принципами бережливого производства, одним из самых значительных был демонтаж подвесной конвейерной системы. Раньше на заводе функционировал подвесной цепной конвейер длиной в полмили, который перемещал приборные панели и нес на себе тонну запасов. Поскольку он находился очень высоко, он не привлекал к себе особого внимания. Там-то, наверху, и скрывались проблемы. Составляя карту намеченного состояния потока добавления ценности, на заводе решили избавиться от этого конвейера. После того как конвейерная система была демонтирована, освободились четыре человека, занимавшиеся ее техническим обслуживанием и следившие за тем, чтобы конвейер не останавливался. Теперь им было поручено профилактическое обслуживание заводского оборудования. Сборка приборных панелей стала осуществляться в ячейках, организованных по семействам изделий. Для контроля потока деталей от литья до сборки и для покупных деталей была внедрена система канбан. Для снижения количества дефектов стали применяться различные остроумные устройства предупреждения ошибок. Были установлены системы андон, позволявшие операторам позвать на помощь. Рабочие места были очищены и реорганизованы по программе «5S». Поток материала стал налаживаться, а расходы – снижаться.
Важной вехой преобразования завода в бережливое предприятие стало внедрение хейдзунка (сглаженного режима производства). В прошлом каждая модель приборной панели производилась крупными партиями. Это порождало скопления запасов и беспорядок. После внедрения потока единичных изделий завод продолжал производить продукцию партиями и режим работы по-прежнему определялся потребителем, запросы которого в отношении объемов и ассортимента продукции менялись чуть ли не ежедневно. С помощью консультанта по бережливому производству, который в свое время работал в Toyota, для контроля производства и сглаживания пиков и спадов завод стал применять хейдзунка. Теперь завод держал небольшой резервный запас готовых приборных панелей и пополнял его с помощью простой наглядной системы. Для составления графика производства на день и его наглядного представления использовалась большая коробка с гнездами (коробка хейдзунка). По такой коробке был виден ассортимент продукции, которая будет изготавливаться в течение дня, и переходы с одного вида продукции на другой. Заказы на детали извлекались из коробки хейдзунка каждые 26 минут, приборные панели укладывались на тележки в соответствии со сведениями на карточке, в последовательности изготовления панелей. Выравниванию производства способствовало и значительное снижение времени переналадки, что позволило обеспечивать смену цвета изготавливаемых изделий четыре раза в день.
Но, пожалуй, еще более важным моментом по сравнению с внедрением названных инструментов TPS была реорганизация завода. Теперь вместо функциональных подразделений его структурные единицы соответствовали пяти потокам добавления ценности (каждый из них специализировался на конкретном семействе деталей для приборных панелей – в основном в зависимости от потребителя и типа грузовика). Все операторы, которые отвечали за создание приборной панели – от сырья до готового изделия, – были теперь подотчетны начальнику производства, занимавшемуся данным потоком добавления ценности. Начальники производства были переведены из административного офиса в цеха, ближе к соответствующим потокам. Персонал отдела технического обслуживания, который раньше размещался на периферии завода, теперь был перераспределен и прикреплен к потокам добавления ценности. Основные вспомогательные подразделения обеспечивали потоки добавления ценности в соответствии с матричной схемой. Так, специалисты по качеству были теперь прикреплены к отдельным потокам добавления ценности, однако помимо этого подотчетны менеджеру по качеству. В результате вместо нескоординированного наращивания производительности отдельных подразделений и поисков виноватых теперь предприятие уделяло основное внимание производительности и качеству потоков добавления ценности.
Еще в 1986 году завод принял программу группового решения задач, которая вылилась в полную неразбериху. Руководителей было множество, разные отделы имели различные интересы, часто идущие вразрез друг с другом. В итоге действенных мероприятий было очень мало, зато вместо них потоком полились взаимные претензии. Когда завод взял курс на бережливое производство, процесс совершенствования опирался в первую очередь на составление карт потока добавления ценности, то есть на инструмент, позволяющий получить наглядное представление о ситуации. Каждая из пяти структур, занимающихся своим потоком добавления ценности, определила состояние потока за 90 дней, используя карты потока добавления ценности. На основе 90-дневной карты потока добавления ценности был разработан подробный план мероприятий, где определялись ответственные лица и сроки. Межфункциональная команда по каждому из потоков добавления ценности встречалась еженедельно, чтобы оценить ход реализации плана. Решение проблем было унифицировано и опиралось на единое для всех представление о процессе. Каждый квартал команда пересматривала карту намеченного состояния процесса, чтобы вывести ее на следующий, более высокий, уровень бережливого производства.
В производственных зонах были размещены стойки, на которых было представлено текущее состояние показателей. Система показателей производственной системы Delphi делала акцент на характеристики бережливого производства, такие как производительность (детали/человеко-часы), себестоимость продукции, качество с первого предъявления, общее время цикла процесса, общая эффективность оборудования (показатель времени безотказной работы оборудовании), время реакции на сигнал андон и отходы. По каждому из этих показателей для всех потоков ежеквартально ставились конкретные задачи. Поскольку организационная структура завода и параметры производства теперь определялись потоками добавления ценности, каждый из которых оценивался отдельно, в распоряжении менеджера, занимающегося потоком, были все необходимые ресурсы для совершенствования процесса. Одно лишь совершенствование показателя «качество с первого предъявления» при покраске экономило $2 млн ежегодно.
Отдельные показатели для завода в целом отражали повышение производительности труда производственных рабочих, вспомогательной рабочей силы и штатных работников. Двухзначные цифры ежегодных показателей повышения производительности постепенно стали привычными. До преобразований завод ежемесячно терпел убытки; менее чем через два года внедрения бережливого производства он стал приносить ежемесячную прибыль порядка $2 млн в месяц. Если сегодня вы отправитесь на экскурсию по заводу, вы можете с удивлением обнаружить, что вашим экскурсоводом является рабочий на почасовой оплате, представитель профсоюза, а возможно, и руководитель одного из заводских подразделений. Они вполне могут заменить друг друга, и порой трудно сказать, кто есть кто. Они говорят на общем языке – языке производственной системы Delphi и совершенствования потока добавления ценности. Им удалось произвести сильное впечатление на своего основного потребителя, General Motors. Вот что сказал Майк Шорнэк, который работал начальником производства и очень помог в преобразовании предприятия (апрель 2003 года):
На прошлой неделе мы узнали потрясающую новость. На заводе Adrian решено разместить заказ на производство приборной панели GMT-900. Это работа по замене существующей приборной панели и самое большое производство приборных панелей в мире. У меня нет сомнений, что мы выиграли эту сделку благодаря преобразованию завода в бережливое предприятие. Представители GM неоднократно приходили к нам на завод, прежде чем отдали нам этот заказ. Все они были поражены заводом, показателями производства и положительным настроем наших сотрудников. Эта система действительно работает!