Дао Toyota в действии: создание автомобиля Lexus – совместить несовместимое
Даже если цель кажется недостижимой, но вы объясните людям, насколько она важна, они с энтузиазмом возьмутся за самую сложную работу и обязательно добьются своего.
Компанию Toyota в Японии считают очень консервативной. Я узнал об этом, приехав в Японию в 1983 году, и был очень удивлен. Я считал Toyota передовой компанией, готовой к нововведениям, и я приехал, чтобы изучать ее, так как на нее равнялись все в автомобильной промышленности. Но японцы лишь посмеивались надо мной и говорили, что Toyota «очень консервативна даже по японским меркам». «Что вы понимаете под словом «консервативна»?» – спрашивал я. Мне отвечали: «Консервативна в политике, дизайне, в финансовом отношении, в своих подходах и т. п.». Разумеется, в основном речь шла о дао Toyota: культуре, которая неизменно обеспечивала ее успех.
И все же для Toyota чрезвычайно важна инновация – никогда не останавливаться на достигнутом и всегда опережать ход событий на рынке. Речь идет об инновации на всех уровнях – от незначительных усовершенствований рабочего места в цехе до фундаментальных изменений, ведущих к перевороту в технологии производства и конструировании автомобилей. Однако верно и то, что по большей части в автомобильных центрах Toyota занимаются рутинной модернизацией продуктов, вводя незначительные изменения от модели к модели. Привлекательность подхода Toyota в том, что он позволяет компании время от времени отходить от этого «консервативного» шаблона и создавать новые автомобили с качественно иным подходом к разработке. Это характерно для Toyota.
Все инженеры, с которыми я беседовал при создании этой книги, в один голос заявляли, что самые яркие примеры дао Toyota в действии – это разработка Lexus и Prius. Их создание стало настоящим переворотом в истории компании и во многом изменило Toyota как компанию. Об этом и пойдет речь в этой и следующей главах. История создания этих автомобилей показывает, как принципы подхода Toyota воплощаются в жизнь.
Lexus: новый автомобиль, новое подразделение, созданные асом среди инженеров
Юкиясу Того был преуспевающим исполнительным руководителем Toyota Motor Sales в Южной Калифорнии, США. Среди его друзей и коллег было также немало преуспевающих руководителей. Но мало кто из них покупал автомобили Toyota, предпочитая им Mercedes и BMW как более соответствующие их стилю жизни. Мысль об этом не давала Того покоя. Он не желал мириться с тем, что продукция его компании считается второсортной. Все знали, что Toyota выпускает качественные и экономичные автомобили, но Того считал, что компания способна выпускать и дорогие автомобили для состоятельных людей и может превзойти своих конкурентов и в этом. «Нам пора создать дорогую машину, которая изменит наш имидж, машину высочайшего качества, не хуже Mercedes-Benz» (цит. по Reinhold, 1999).
Того понимал, что для этого Toyota понадобятся новые каналы сбыта и новое имя. Он вышел со своей идеей на руководство компании. Сначала эта идея не встретила одобрения. Для Toyota это было обычным делом. Основой успеха компании было постепенное совершенствование, и консервативный образ мышления был здесь в порядке вещей. Создание дорогой машины означало, что придется ломать стереотипы и вместо создания прочных и надежных машин для массового потребителя вступить в борьбу с европейскими магнатами автомобилестроения. К тому же разработка дорогого автомобиля означала создание не только новой машины, но и нового бренда, а значит, внутри Toyota должна была вырасти новая автомобильная компания. Однако после непродолжительной полемики Toyota решила принять этот вызов, понимая, что это необходимо, чтобы идти в ногу с рынком. Так родилась идея Lexus.
Такую работу нельзя доверить кому попало. Создание новой машины поручили одному из лучших и самых авторитетных главных инженеров в истории компании – Итиро Судзуки. Он был не менее знаменит, чем Майкл Джордан в мире спорта, и считался «легендой» на Toyota. В апреле 2002 года, незадолго до «окончательного» ухода Судзуки на пенсию, я взял у него интервью. Это произошло в Техническом центре Toyota в Анн-Арбор, штат Мичиган. После того как он ушел на пенсию, Toyota пригласила его обратно – на должность инженера-консультанта руководства. В его обязанности входило главным образом обучение молодого поколения инженеров. (Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других). В этой главе я использовал материалы своего интервью.
Мнение потребителя и сравнительный анализ конкурентов
Создание концепции нового автомобиля и поставленные при этом цели определяют успех или провал проекта. Если концепция не продумана и не учитывает состояние рынка, дело не спасет даже высочайший уровень разработки. Когда речь идет о новом изделии, эффективность еще не означает результативность. Эффективность начинается с широко известного понятия, называемого «неопределенность начальной стадии», когда оценка и качественные данные играют более важную роль, чем точный научный и инженерный анализ. Дао Toyota (принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли) предполагает, что решение следует хорошо взвесить и учесть все «за» и «против». Прежде чем приступить к созданию Lexus, опытные и знающие инженеры размышляли о стоящих перед этим автомобилем задачах. Чтобы определить эти задачи, Судзуки занялся сравнительным анализом потенциальных конкурентов.
Он начал с того, что побеседовал с постояльцами Marriott Hotel на Лонг-Айленд, где проживала весьма состоятельная публика. Опрос не отличался размахом: Судзуки опросил всего две группы, чуть больше десяти человек в каждой. Среди опрошенных были владельцы машин разных марок. Так, в группе А четыре человека имели Audi 5000, один был владельцем BMW 528e, у двоих были Benz 190E, а трое имели Volvo 740/760. Группа Б имела приблизительно тот же состав. Судзуки задавал владельцам машин одни и те же вопросы: почему они выбрали именно эту марку, почему они решили, что им не подходят модели других производителей того же класса, и что они думают о разных машинах. Результаты он свел в несколько таблиц, обобщив и подытожив оценки, которые были достаточно эмоциональными и не отличались технической точностью (см. рис. 5.1 и 5.2).
Рис. 5.1. Критерии выбора одной из конкурирующих моделей автомобиля класса «люкс» (1980-е годы)
Рис. 5.2. Представления потребителей о дорогих машинах (1980-е годы)
На рис. 5.1 показано, на каком основании одну модель предпочитали другим. Здесь нет ничего неожиданного, но заметьте, как точно отражены в этой таблице общие представления о разных машинах в середине 1980-х годов. Всего несколько слов несут в себе колоссальное количество информации. Наглядный пример визуального менеджмента в действии о котором говорит принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. С помощью этой лаконичной таблицы Судзуки удалось на одном листке собрать самые важные точки зрения, отталкиваясь от которых можно было принимать решение.
На рис. 5.2 представлена таблица, которая сводит воедино весь спектр представлений о европейских, американских и японских машинах соответствующего класса. Потребители обращают внимание в первую очередь на престиж машины и ее имидж. Самой престижной машиной, образ которой в сознании потребителя связан с успехом, является Mercedes-Benz; японские машины не вызывают таких ассоциаций. В сознании потребителя укоренилось представление, что японские машины практичны, надежны и экономичны, но среди них нет машин класса «люкс». Перед Судзуки стояла задача сломать этот стереотип. Значимые для владельцев Mercedes характеристики автомобиля были представлены следующим образом (от более важных к менее важным):
1. Престижность.
2. Высокое качество.
3. Стоимость при перепродаже.
4. Эксплуатационные характеристики (удобство, ход, мощность).
5. Безопасность.
Судзуки был поражен тем, что для владельцев Mercedes-Benz на первом месте стояли социальный статус и престиж, а рабочие характеристики оказались лишь на четвертом месте. Сам он всегда считал, что машина – не красивая игрушка, а средство передвижения. Возможно, именно предубеждения, свойственные инженеру, мешали Судзуки примириться с тем, что для владельцев Mercedes-Benz престиж важнее рабочих качеств машины. В конце концов, это же машина, а не безделушка. Судзуки считал:
Машина нужна не для того, чтобы на нее любоваться, это прежде всего средство передвижения. Так я считал раньше. Я намерен создать машину, которая опередит Mercedes-Benz по важнейшей характеристике автомобиля – ходовым качествам.
Судзуки спрашивал себя, что значит добиться высокого качества автомобиля? Что значит изготовить качественную дорогую машину? Какой должна быть машина, чтобы ее владелец чувствовал себя состоятельным человеком с большими возможностями? Что нужно вложить в машину, чтобы с годами вы любили ее все больше и больше? Основных составляющих было две: исключительные рабочие качества и элегантный, неповторимый облик. Второе никогда не было сильной стороной автомобилей Toyota. «По части дизайна Mercedes-Benz был довольно холодной машиной. Хотя с годами он изменился, я всегда считал, что автомобиль должен обладать теплотой, красотой, элегантностью и изяществом, свойственными человеку». Судзуки чувствовал, если будущая машина значительно превзойдет Mercedes-Benz по рабочим качествам и при этом будет иметь соответствующий дизайн, Toyota обретет новый имидж и выйдет на новый уровень конкурентоспособности.
Но отличные рабочие качества и человеческая теплота являются в определенной степени взаимоисключающими характеристиками, потому что теплота и человечность неизбежно уходят с повышением эффективности. Если соединять эти качества механически, что-то неизбежно будет потеряно. Судзуки хотел добиться слияния этих характеристик, которые должны были стать частью единого целого. Это требовало очень высокого уровня технологии и проектирования. Для начала он решил выразить поставленные цели в количественных показателях.
На рис. 5.3 приведены технические характеристики будущего Lexus в сравнении с показателями основных конкурентов – BMW и Mercedes. Так Судзуки определил задачи, которые предстояло решить. Он считал, что Toyota справится с ними. «Когда я показал эти цифры инженерам Toyota, они смеялись надо мной. Они сказали, что это невозможно», – рассказывает Судзуки.
Рис. 5.3. Задачи, которые стояли перед Lexus (целевые показатели для Lexus сравниваются с двумя моделями автомобилей на основе двигателей 4.2L.)
Судзуки поразмыслил еще немного. Взвесил отдельные составляющие.
Если вы хотите создать машину, которая развивает высокую скорость, нужно снизить аэродинамическое сопротивление. При скорости 250 км/ч уровень аэродинамического сопротивления воздуха достигает 95 % и выше, то есть чем ниже коэффициент сопротивления, тем больше предельная скорость машины. Таким образом, два этих показателя не противоречат друг другу. Подобным образом экономия топлива гармонично сочетается с задачей снижения массы автомобиля. При этом непонятно, что делать с уровнем шума, ведь, стараясь снизить его до предела, мы наращиваем массу машины. Здесь требуется принципиально новый подход. Мы будем не поглощать шум, который издает машина, а станем работать над его источником, то есть создадим двигатель, который работает тише.
Судзуки объясняет, что устройство, поглощающее шум, не является радикальным решением проблемы и к тому же увеличивает массу автомобиля. Источником шума и вибрации является двигатель. Одна из методик кайдзен (непрерывного совершенствования – принцип 14) требует пять раз задать вопрос «Почему?»: почему возникает проблема, приближаясь с каждым «почему» к ее первопричине. Судзуки пришел к выводу, что он может устранить шум, который издает двигатель, не наращивая массу машины. Для этого нужно заняться первоисточником проблемы. Он составил список технических характеристик, которые являлись взаимоисключающими и которыми должна была обладать будущая машина. Так, например, ему хотелось, чтобы машина была управляемой и устойчивой на высокой скорости и при этом комфортной. Эти пары несовместимых требований представлены на рис. 5.4. Так были определены две основные задачи при создании Lexus:
1. Добиться плавного хода за счет устранения источника шума и вибрации (а не принятия мер постфактум).
2. Разработать концепцию, которая позволит эффективно сочетать взаимоисключающие требования, и добиться их оптимального соотношения без ущерба для дизайна.
Оказалось, что решить первую задачу можно за счет высокой точности изготовления деталей.
Рис. 5.4. Взаимоисключающие требования к будущей машине
Движение к цели
Успех Lexus во многом зависел от двигателя, который должен был отвечать качественно новым требованиям. Изготовление такого двигателя зависело в первую очередь от технологии производства. Судзуки показал перечень своих требований к двигателю технологам, но те заявили, что дело безнадежное. Точность изготовления деталей не может превышать допуска точного оборудования, которое используется для их изготовления. В то время оборудование Toyota для обработки деталей двигателя было самым точным в мире (речь идет о прецизионных станках для механической обработки отливок коленчатого вала, поршней и т. д.). Судзуки сказал: «Что ж, я вас понимаю». Он знал, что, если откажется от заданных параметров, на мечте о новой машине придется поставить крест. Он обратился за помощью к своим начальникам, и ему удалось добиться создания комиссии, которую назвали комиссия качества «Флагман».
В комиссию вошли главы трех подразделений Toyota: конструкторского отдела, технического отдела и завода-изготовителя. Главным инженером по оборудованию тогда был Акира Такахаси. Он сказал Судзуки: «Послушай, Toyota и так производит продукцию исключительно высокого качества, и обзаводиться еще более сложным оборудованием, чтобы добиться нужной тебе точности, смешно и нелепо. Ты слишком многого хочешь». Не желая сдаваться, Судзуки сказал: «Давай сделаем так. Попытайся сделать хотя бы один двигатель или трансмиссию с таким уровнем точности, и, если ничего не получится, мы больше не будем возвращаться к этому разговору».
Поскольку речь шла о единичном изделии, а не о массовом производстве, Такахаси согласился выполнить его просьбу. Он собрал команду из лучших инженеров, специалистов по двигателям, и они разработали двигатель, который по точности изготовления соответствовал техническим требованиям Судзуки. Двигатель был изготовлен вручную, и, когда его испытали, установив в машину, уровень вибрации был невероятно низким, а показатели экономии топлива – чрезвычайно высокими. Это воодушевило создателей двигателя во главе с Такахаси, и они стали горячо обсуждать, как наладить массовое производство таких двигателей. Все шаги, которые предпринимал Судзуки: обратиться к руководству, добиться создания комиссии качества, уговорить Такахаси провести эксперимент, – были разумным применением принципа 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). Принципнемаваси требует не жалеть времени на достижение консенсуса по вертикали и по горизонтали. Обратившись к инженерам с просьбой создать действующий двигатель, Судзуки помнил о приверженности принципу Toyota под номером 12 «Работа с источником» (генти генбуцу): чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Он решил, что лучше создать действующий двигатель, чем заниматься теоретическими рассуждениями о возможности его производства.
Рассказывает Судзуки:
Люди во всех отделах – конструкторском, техническом и других – действуют в соответствии с политикой начальства. Когда мне удалось привлечь на свою сторону мистера Такахаси из технического отдела, дело пошло куда быстрее. Конечно, проблем и сложностей было более чем достаточно, но, сталкиваясь с очередным препятствием, я не уставал повторять: «Нужно искать первопричину и принимать меры, не забывая о концепции «и при этом»». Конечный результат был не только моей заслугой, мне помогали все, кто сначала противился моей затее. Все они, в конце концов, изменили свое мнение и решили все поставленные задачи.
Другим достижением было снижение аэродинамического шума. Инженеры устанавливали на окно глиняной модели множество крохотных микрофонов и работали над снижением уровня шума. Перед ними стояла сложная задача: добиться отличных аэродинамических характеристик при внешней элегантности. Обычно изящный дизайн приходится приносить в жертву требованиям аэродинамики, и наоборот. Дизайнеры изготовили множество глиняных моделей, стараясь создать автомобиль с запоминающимся, благородным обликом, о котором мечтал Судзуки, и могли по праву гордиться делом своих рук. Но, к сожалению, ни одна из моделей не соответствовала жестким требованиям к аэродинамике.
Как и в случае с двигателем, Судзуки собрал самых талантливых инженеров, объяснил им, в чем проблема, и попросил их действовать, а не анализировать и теоретизировать. Он нашел лучшего специалиста по аэродинамике, выбрал одну из глиняных моделей, созданных дизайнерами, и поставил перед ним задачу изменить ее таким образом, чтобы она удовлетворяла требованиям аэродинамики. Инженер по аэродинамике сказал: «Я сделаю коэффициент сопротивления этой модели таким, как вы хотите, – 0,28». Он решил работать с этой моделью сам, без помощи модельщика, чтобы не тратить время на объяснения и обсуждения, и Судзуки одобрил такое решение. Инженер постепенно менял форму модели, и когда он закончил работу, она отвечала заданным параметрам. Теперь ее вид был ужасен. От того, что задумали дизайнеры, не осталось и следа. Но инженер, который менял форму модели своими руками, теперь знал, как добиться нужного результата. Если бы он только руководил работой модельщика, он не понял бы суть проблемы так глубоко. Работая с моделью и опираясь на накопленный опыт, он выявил контрольные точки, которые позволяли дизайнерам создать машину с неповторимым и изящным обликом и высокими аэродинамическими показателями. Этот специалист по аэродинамике ускорил создание Lexus и приобрел еще более глубокие знания в области аэродинамики. Это был еще один пример применения принципа 12 (генти генбуцу).
Судзуки поставил задачу добиться взаимоисключающих на первый взгляд показателей, и создателям Lexus удалось достичь того, что он хотел, – первоклассного дизайна и чрезвычайно плавного хода. Ощущения при движении 100 км/ч и 160 км/ч практически одни и те же, несмотря на изменение скорости в 1,6 раза. Это произвело должное впечатление на потребителя, о чем говорило количество проданных машин. Когда началось производство Lexus, три модели Mercedes-Benz (300E, 420SE, 560SEL) были на рынке США вне конкуренции. Однако всего за год одной модели Lexus было продано в 2,7 раза больше, чем трех знаменитых моделей Mercedes-Benz в совокупности. В 2002 году Lexus пользовался в США самым высоким спросом среди дорогих машин.
Создание Lexus привело к тому, что мечта Того осуществилась и Toyota стала одним из лидеров по производству дорогих машин. В компании появилось подразделение, которое специализировалось на таких машинах. Кроме того, Lexus дал толчок развитию новых технологий. Когда Toyota только начинала производить автомобили, ее инженерам приходилось быть новаторами, поскольку иного пути не было. Когда Toyota превратилась в крупнейшую международную компанию с четко очерченным ассортиментом продукции, тысячи ее инженеров стали прекрасными специалистами, доводя до совершенства очередные модели Crown или Camry[12].
Проект Lexus разрушил стереотипы. Инженеры, которые знали лишь консервативную Toyota, не склонную к риску, внезапно оказались вовлечены в дерзкий, новаторский проект. Этот новаторский дух сохранился и сделал свое дело и в работе над другим, совершенно новым, проектом, с новыми задачами и трудностями. Компании Toyota предстояло перестроить весь процесс создания автомобиля, работая над моделью Prius.