Орлы расправляют крылья, только если им позволяют взлететь.
Как-то я потерял права и должен был получить взамен новые. Для этого я отправился в Управление автомобильного транспорта своего города. Стоило мне туда войти, как меня тут же поприветствовала девушка, стоявшая у входа, и спросила, на каком языке я предпочитаю изъясняться – на английском или испанском. Затем она проводила меня к стойке, за которой стоял улыбающийся молодой человек. Он вежливо поинтересовался, чем может мне помочь. Уже через девять минут я держал в руках временные водительские права.
– Странно, я помню ваш департамент совсем другим, – удивился я. – Что произошло?
– Вы не общались с нашим директором? – спросил сотрудник, указывая на человека, сидящего за столом в центре большой комнаты.
Босс находился у всех на виду; он не сидел в отдельном кабинете. Это требовалось для того, чтобы он мог успешно справляться со своей задачей, которая, по его словам, заключалась в оперативной реорганизации работы в зависимости от потребностей клиента. Этот человек действительно был готов все сделать ради блага простых граждан.
Начальник управления занимался тем, что отстреливал уток и помогал орлам расправлять крылья. Он был озабочен созданием армии горячих поклонников, в число которых вошел и я.
Вы отвечаете за свои отношения с другими людьми.
Позвольте задать вам вопрос – тот же самый, который вы должны задавать себе. Я говорю про отношения не только с любимым человеком, но и с детьми, начальством, коллегами по работе, подчиненными и друзьями. Хотите ли вы, чтобы эти отношения были хорошими? Если да, то нужно приложить определенные усилия. И забудьте фразу «Я постараюсь». Стараться – это почти то же самое, что ничего не делать.
Я знаком с супружеской парой, которая состоит в браке вот уже двадцать пять лет. Они служат источником вдохновения для всех, кто их окружает. Они любят друг друга так же сильно, как и четверть века назад. Когда они смотрят друг на друга, то буквально сияют от радости. Они не только супруги, но еще и лучшие друзья. Хотя нет ничего проще, чем обращать внимание на недостатки другого человека, каждый из них прикладывает усилия, чтобы замечать только хорошие стороны партнера и оправдывать его ожидания. Для них нет ничего важнее, чем демонстрировать друг другу безусловную любовь и уважение.
Если коротко, эти супруги работают над тем, чтобы их отношения всегда оставались хорошими. Их поведение должно быть примером для других во всех сферах жизни.
Что кажется новым сегодня, завтра безнадежно устаревает.
Раньше руководителями были люди, которые справлялись с работой своих подчиненных лучше них самих. Но сегодня изменения происходят настолько стремительно, что практически никто не способен знать всё. В наше время большинство менеджеров разбираются в работе своих сотрудников гораздо хуже, чем они сами. Незнание этого факта способно привести к серьезным проблемам. Тем не менее лидеры не спешат признавать свою некомпетентность.
Вы окажете своим подчиненным большую услугу, если открыто заявите, что знаете меньше, чем они. Тогда и они расскажут вам о своих слабостях и проблемах.
Все мы иногда чувствуем себя беспомощными, потерянными или напуганными. Обнажая эти слабости, мы создаем атмосферу доверия и помогаем другим учиться и расти. Нет ничего страшного в том, что вы не поспеваете за темпами роста информации. Кто-то из сотрудников непременно будет знать ответ на ваш вопрос, и это знание позволит ему ощутить собственную ценность.
Гольф – это жизнь в миниатюре.
Я часто говорю, что могу собрать больше информации о человеке за одну игру в гольф, чем за долгое время совместной работы в офисе. Подобно жизни, гольф – это игра, в которой вы иногда одерживаете незаслуженные победы и терпите обидные поражения, а иногда вполне справедливо выигрываете и проигрываете.
В большинстве видов спорта спортсмены сражаются друг с другом, тогда как в гольфе вы, по большому счету, играете сами с собой. Иногда вы играете лучше, чем ожидали, и добиваетесь успеха, а иногда – хуже, и терпите неудачу.
Гольф обнажает все лучшее и худшее, что есть в людях. Если вы обманываете или выходите из себя, когда у вас не идет игра, подобное поведение будет свойственно вам и в других ситуациях. Если же вы сохраняете оптимистичный настрой, даже когда дела у вас не клеятся, такое же отношение к неудачам будет характерно для вас во всех сферах жизни. Нет лучшего места для того, чтобы учиться правильно реагировать на победы и поражения, чем поле для гольфа. Поэтому берите клюшку и вперед!
Не управляйте людьми, а руководите вместе с ними.
Начав обучать людей принципам ситуационного руководства II, мы обнаружили, что эта концепция очень нравится лидерам и они активно применяют ее на практике. Проблема заключалась в том, что они делали это, не говоря никому ни слова. В результате сотрудники часто чувствовали себя сбитыми с толку, даже если их начальники использовали концепцию совершенно правильно.
Предположим, некоторые из ваших сотрудников относятся к числу уверенных в себе экспертов. Вы знаете, что они могут хорошо работать практически без всякого контроля с вашей стороны, поэтому перестаете уделять им внимание. Кроме того, в вашем коллективе есть несколько восторженных новичков, которым нужно объяснять, что и почему они должны делать. Если вы будете действовать так, как вас учили, то эксперты могут почувствовать себя недооцененными, тогда как новичкам будет казаться, что вы к ним придираетесь.
Расскажите сотрудникам о своей стратегии, и тогда они не только поймут, что стоит за вашими действиями, но и предоставят вам ценную обратную связь. Подлинные служители с удовольствием выслушают мнение своих людей, потому что искренне хотят быть полезными и эффективными лидерами. Поэтому не управляйте людьми, а руководите вместе с ними.
Ставьте перед собой цель как минимум попасть в число 500 крупнейших компаний мира.
Что представляет собой компания, входящая в число 500 крупнейших корпораций мира? Это организация, которая умеет мотивировать покупателей на повторные покупки; вдохновляет сотрудников на то, чтобы они всегда выкладывались по максимуму; получает прибыль, играя по правилам; приносит пользу большому числу людей (поставщикам, местным жителям, продавцам, дистрибьюторам и даже честным конкурентам), уважающих ее и доверяющих ей.
Как создать такие отношения? Для этого вам понадобится ЦУ – ценностное управление. Оно состоит из трех этапов: определение главных ценностей, изложение этих ценностей и следование им. Ни один из трех этих этапов не может быть опущен.
Потратьте время на определение главных ценностей.
Определение ценностей, на которые организация будет опираться в своей деятельности, – одна из основных задач лидера. От того, насколько хорошо он с ней справится, зависит будущее всей компании.
Для примера давайте взглянем на знаменитую The Walt Disney Company. Эта организация определила четыре главные ценности для своего бизнеса тематических парков: безопасность, вежливость, игра (все сотрудники – от Микки-Мауса до билетера – должны играть определенную роль) и эффективность. Компания не только составила список своих ценностей, но и упорядочила их по степени значимости. Почему это так важно? Потому, что, например, руководитель, ориентированный на результат, может сделать акцент на эффективности и забыть про остальные ценности.
Вы поступите мудро, если включите определение главных ценностей компании в число своих приоритетов. Только не пытайтесь справиться с этим в одиночку. Воспользуйтесь ресурсами, которые находятся у вас под рукой, и с самого начала подключите к этому процессу других сотрудников. Каждый человек должен принять ценности организации как свои собственные. Помните: в отличие от правил, ценности навязать невозможно.
Обязательно расскажите о главных ценностях другим.
Определение главных ценностей организации имеет смысл только в том случае, если они постоянно озвучиваются, а ваши сотрудники и клиенты видят, что вы строите свой бизнес в согласии с этими ценностями.
Чем активнее вы проповедуете свои главные ценности, тем лучше. Говорите о них, помещайте на визитки, годовые отчеты, плакаты и должностные инструкции – всюду, где сотрудники, клиенты и другие заинтересованные стороны смогут их видеть.
Макс Дюпре, легендарный глава компании Herman Miller, сравнивал роль лидера с ролью учителя третьего класса, который все время повторяет азы. Когда дело доходит до ви́дения и ценностей, вы должны повторять их снова и снова, пока люди не поймут их правильно!
Конечно, одних слов недостаточно. Тем не менее озвучивание ценностей – важная часть процесса. Повторение ценностей до тех пор, пока они не станут для всех второй натурой, – залог стабильности. Ваши сотрудники и клиенты будут знать, чего ожидать от компании и что выгодно отличает вас от остальных.
Ваши слова и действия должны быть одним целым.
Разработайте метод, который поможет вам замечать нестыковки между ценностями и поведением. В противном случае определение и изложение ценностей принесут больше вреда, чем пользы. Например, если организация постоянно говорит о том, как она чтит своих клиентов, хотя в реальности дело обстоит совсем наоборот, клиенты и сотрудники будут судить ее строже, чем если бы речь о ценностях не велась в принципе.