Постарайтесь убедить членов своей команды, что воспринимаете их как победителей или потенциальных победителей, что не желаете им зла. Если вам это удастся, коммуникация в вашей организации выйдет на новый уровень.
Без ви́дения человек гибнет.
Сегодня лидеры просто обязаны иметь четкое ви́дение и поддерживающую его веру. В противном случае их люди не просто проиграют, но и будут потерянными. Когда на их головы обрушатся проблемы, сотрудники окажутся совершенно не готовыми к их решению.
Четкое ви́дение – это образ того, как все будет выглядеть в случае достижения цели. Совершенный образ обладает наибольшей силой, потому что мечты окрыляют людей. Если вы верите в мечту, то ведете себя так, будто она уже стала реальностью. Ваш энтузиазм будет заразительным.
Во главе всех великих компаний и команд стоят лидеры, имеющие четкое ви́дение. Они постоянно напоминают своим подчиненным, во что способна превратиться их организация. Люди нуждаются в таком лидере, который будет вдохновлять их и в случае возникновения трудностей не позволит им сбиться с правильного пути.
Ви́дение – это знание того, кто вы есть, куда движетесь и чем руководствуетесь в своем движении.
Люди нуждаются в видении. Когда компания растет, меняется, преследует благоприятную возможность или переживает тяжелые времена, в идение не дает ей сбиться с пути. В конце концов, если мы не знаем, кто мы, то нам все равно, в каком направлении идти. Если же мы движемся в определенном направлении, то должны понимать, какими ценностями и принципами руководствуемся при принятии важных решений, когда мы наталкиваемся на преграды. Именно это позволяет нам лететь вперед на всех парусах.
Как отдельные личности, так и целые коллективы нуждаются в значимой цели, понятных ценностях и четкой картине того, как выглядит желаемая реальность. ви́дение наделяет нашу жизнь смыслом и указывает направление. Оно помогает сохранять фокус, поддерживать активность и добиваться отличных результатов.
Ви́дение – это не плакат на стене. Настоящее ви́дение – это жизнь.
Одно дело – определить свое ви́дение. Другое – воплотить его в реальность. Если вы возглавляете организацию, то не можете просто взять и объявить сотрудникам, каково ваше новое ви́дение, ожидая при этом, что все его немедленно поймут и примут как свое. Необходимо подключить к формированию ви́дения других людей и быть открытым к их мыслям, надеждам, мечтам и потребностям. Нельзя создавать его в одиночку.
Определившись с ви́дением, сотрудники должны побуждать друг друга следовать ему в ходе выполнения повседневных обязанностей. Спокойно относясь к тому, как некоторые игнорируют ви́дение, вы будете демонстрировать неуважение к своему труду и труду тех, кто пытается воплотить его в жизнь.
Чтобы создать ви́дение и жить в соответствии с ним, требуется смелость.
Хорошие показатели начинаются с ясных целей.
Причина, по которой Спенсер Джонсон и я сделали одноминутные цели первым секретом одноминутного менеджера, заключается в следующем: мы считаем, что Чеширский Кот был прав. Помните сказку о приключениях Алисы?
Алиса была озадачена. В поисках выхода из Страны чудес она добралась до перекрестка. «По какому пути я должна пойти?» – спросила она у Чеширского Кота. «А куда ты идешь?» – в свою очередь спросил Кот. Алиса ответила, что не знает. Тогда улыбчивый обитатель сказочного мира заметил: «Если ты не знаешь, куда идешь, то попадешь туда, какой бы путь ни выбрала».
Чтобы ваши люди не испытывали недостатка в мотивации, они должны знать, куда идут. Убедитесь, что каждый человек видит перед собой четкую цель и знает, что требуется, чтобы ее достигнуть. Так сотрудники смогут направлять свою энергию на решение главных вопросов, будут всегда мотивированными и эффективными.
К каждому нужен свой подход.
На протяжении долгих лет люди считали, что лучший стиль лидерства – это соучастие. Он предполагает, что вы внимательно слушаете своих сотрудников и подключаете их к принятию решений. Авторитарное лидерство, при котором руководитель только раздает приказы и контролирует их выполнение, традиционно порицается.
В 1960‑е годы мой друг Пол Херси и я поставили эту теорию под сомнение. Ее проблема заключалась в том, что привлечение неопытных членов команды к принятию решений умножало не мудрость, а, наоборот, невежество. Некоторые сотрудники нуждаются в предписаниях и будут нуждаться в них до тех пор, пока не станут более зрелыми специалистами. В итоге мы разработали концепцию ситуационного руководства, которую можно резюмировать словами «к каждому нужен свой подход». В 1980‑е годы наши с Полом пути разошлись, но я со своими коллегами продолжил работу над второй версией ситуационного руководства.
Итак, каков же оптимальный стиль лидерства? Тот, который лучше всего удовлетворяет потребности конкретного сотрудника.
Один и тот же человек требует различных подходов.
Ситуационное руководство II – это модель, определяющая четыре этапа развития, через которые проходят люди на пути от зависимости к независимости в выполнении стоящих перед ними задач: 1) восторженный новичок (увлеченный, но испытывающий дефицит знаний); 2) отрезвленный ученик (понявший, что он недооценивал сложность задачи); 3) способный, но осторожный исполнитель (он знает, как все делается, но волнуется, когда ему приходится работать самостоятельно); 4) уверенный в себе эксперт (он не боится самостоятельности, мотивирован и обладает необходимыми навыками).
Суть в том, что никто не находится на одном и том же этапе в ходе выполнения всех своих задач. Как следствие, один и тот же человек нуждается в разных лидерских стилях в зависимости от конкретного задания. Например, будучи преподавателем в колледже, я любил учить и писать. Я справлялся с этими задачами хорошо и не испытывал необходимости в контроле. Однако когда речь заходила об административных вопросах, таких как управление финансами и составление отчетов, я, в лучшем случае, был отрезвленным учеником. Один и тот же человек требует различных подходов.
Если бы Бог хотел, чтобы мы говорили больше, чем слушали, он дал бы нам два рта и одно ухо.
Если вы попросите кого-нибудь описать лучшего лидера, который у него когда-либо был, то вам непременно назовут такое качество, как умение слушать. Внимание настоящих лидеров направлено на окружающих. Например, если кто-то скажет лидеру: «Какой сегодня хороший день!», в своем ответе он будет отталкиваться от собеседника. Плохие же слушатели отталкиваются от самих себя. Если вы поделитесь с ними своими переживаниями, они расскажут вам о своих собственных проблемах.
Наш старший партнер-консультант Лори Хоукинс – прекрасный слушатель. Клиенты то и дело говорят мне: «Недавно я ужинал в компании Лори Хоукинса. Он потрясающий человек». Когда я спрашивал, что они знали о Лори, например был ли он женат и имел ли детей, они редко могли что-либо ответить. Им нравилось находиться рядом с Лори, потому что он строил разговор вокруг них.
Умение слушать и фокусировать внимание на других действительно очень важно.
Жизнь – это то, что с вами происходит, когда вы строите другие планы.
Много лет наблюдая за успешными людьми, я заметил, что они не позволяют разочарованиям охладить свой пыл. Когда закрывается одна дверь, они стучатся в другие.
Я поступил в Корнеллский университет, намереваясь получить диплом и стать высокооплачиваемым продавцом. Все карьерные тесты говорили о том, что я сделал правильный выбор. Однако, сдав экзамены и пройдя летнюю стажировку в качестве продавца, я не смог получить работу. В то время я подрабатывал в университетском общежитии и кто-то порекомендовал мне защитить докторскую диссертацию и стать преподавателем. Став доктором наук, я смело разослал свое резюме во множество хороших мест, но из-за недостатка опыта мне всюду отвечали отказом. Не отчаиваясь, я решил стать членом преподавательского состава, хотя меня отговаривали из-за того, что я недостаточно научно излагал свои мысли.
«Тогда как же, – спросите вы, – я стал преподавателем и писателем?» Это долгая история, но она научила меня одной важной истине: нужно держать хвост пистолетом и не прекращать поиск возможностей.
Если вы не стремитесь к совершенству, то никогда не достигнете мастерства.
Уровень наших ожиданий влияет на результаты, которых мы достигаем. В своем стремлении к совершенству Дон Шула хотел, чтобы его команда выигрывала все свои матчи. Было ли это возможно? Нет. Однако в сезоне 1972 года Miami Dolphins действительно не проиграла ни одной встречи, установив планку на высоте, недоступной для других команд.
Дон верит, что если вы стреляете по мишени, то должны целиться в десятку: даже если вы в нее не попадете, то велика вероятность, что цель все-таки будет поражена. Если же вы просто целитесь в мишень и промахиваетесь, то не попадаете даже в единицу.
Если бы Шула пытался лишь выиграть больше матчей, чем проиграть, он вряд ли стал бы рекордсменом по числу побед и единственным тренером в истории НФЛ, проведшим сезон без поражений.