Не располагая информацией, люди не могут быть ответственными. Информированные люди просто вынуждены вести себя ответственно.
Доводилось ли вам «ходить по рукам», чтобы решить свою проблему? Например, с вас взыскали больше денег, чем должны были. Сотрудник по работе с клиентами внимательно выслушал вас, попросил показать документы, после чего вы оба стали ждать менеджера, который должен был все перепроверить и разрешить возврат денег. Не заставляет ли это вас думать, что организация не доверяет своим людям, а единственные сотрудники с мозгами – это менеджеры?
Когда людей снабжают подробной информацией об издержках и позволяют принимать решения самостоятельно, их самооценка растет, а уровень обслуживания клиентов повышается. Вот почему сотрудники отелей Ritz-Carlton получают две тысячи долларов, которые они на свое усмотрение используют для разрешения конфликтных ситуаций с клиентами. По этой же причине сотрудники KFC, Taco Bell и Pizza Hut получают по десять долларов на аналогичные цели – неплохие деньги для ресторанов быстрого обслуживания. Обладая информацией, работники принимают ответственные решения и помогают своим компаниям добиваться успеха.
Позвольте людям включить мозг и использовать свои знания.
Исследования показали, что, когда сотрудники имеют возможность принимать решения и брать на себя инициативу, их организации добиваются лучших результатов. Лидеры наиболее успешных компаний знают, что наделение людей полномочиями позволяет пожинать плоды, которые недоступны в других случаях, например когда вся власть и ответственность сосредоточены в руках топ-менеджеров.
Многим лидерам изменение менталитета дается с большим трудом: они привыкли за все отвечать сами. Нам кажется, что мы – как родители, педагоги или начальники – обязаны говорить другим, что, как и почему они должны делать. Мы полагаем, будто поступим безответственно, если разрешим детям, студентам или подчиненным самостоятельно решать, как им поступать.
Однако лидер обязан совершить прыжок веры и избавиться от привычки все контролировать. Наделение других полномочиями требует серьезной внутренней перестройки, местом которой является сердце лидера.
Наделять полномочиями следует только тех, кто умеет быть лидером для самого себя.
Если вас наделили дополнительной ответственностью, вам нужно перестать ждать чужих указаний и научиться руководить собой самостоятельно.
Люди, умеющие быть лидерами для самих себя, становятся хорошими партнерами для своих руководителей. Они способны принять мяч и самостоятельно вести его к воротам. Они умеют бороться с собственными ограничениями – убеждениями, которые мешают им расти, – и приобретать качества, помогающие добиваться успеха. Самостоятельные люди задействуют все свои ресурсы: знания, власть, умение общаться с людьми, – а не опираются на одну лишь должность. Наконец, те, кто может быть лидером для самого себя, учатся сотрудничать с другими и получать от них поддержку и советы, необходимые для достижения цели.
Вы добиваетесь целей, как правило, именно благодаря своему умению брать инициативу и использовать все имеющиеся ресурсы.
Река без берегов – это большая лужа.
Направьте своих людей по пути ответственности и самостоятельности, не забывая при этом, что им нужны границы. Если вы выпустите их на волю и не придадите их движению никакого направления, они потеряются и регрессируют к прежнему зависимому и беспомощному состоянию. Подобно берегам реки, границы направляют энергию в правильное русло. Стоит вам убрать границы, как ваши люди остановятся в развитии и не будут знать, куда им двигаться дальше.
Границы, ведущие к самостоятельности, включают: предназначение: чем занимается ваша компания? ценности: чем она руководствуется в своей деятельности?
цели: куда направляется компания?
роли: кто за что отвечает?
структура: как организована ваша компания?
Не отправляйте неопытных сотрудников в путь совсем одних, а отправив, не наказывайте за ошибки. Установите четкие границы, которые позволят им принимать решения, брать на себя инициативу, действовать самостоятельно и не сбиваться с пути.
Лидерство – это не только то, что происходит при вас, но и то, что происходит без вас.
Эффективное лидерство – это не просто получение нужного результата. Оно подразумевает также ответственный подход к работе со стороны каждого сотрудника. Многие лидеры концентрируются исключительно на показателях и забывают о своих людях. Они готовы вытрясти всю душу из подчиненных, чтобы выполнить план. Их определение успеха сводится к достижению краткосрочных целей.
Настоящий лидер – это тот, кто способен завоевать доверие и уважение своей команды, мотивировать ее и вместе с ней покорять новые высоты. Когда вы завоевываете доверие своих сотрудников, они работают слаженно и добиваются хороших результатов, даже когда вас нет рядом.
Лидерство – это прямая противоположность контролю. Оно невозможно без установления доверительных отношений, для чего нужно всегда оставаться честным. Оно требует, чтобы вы развивали потенциал своих людей, относясь к ним как к партнерам, и мотивировали их, показывая, как вы их цените.
Игра не может быть лучше тренировок.
Тренер Дон Шула верил в практику совершенства. Он часто цитировал Пола Брауна, легендарного тренера Cleveland Browns, который говорил: «Футбол – это игра, состоящая из ошибок. Как правило, побеждает та команда, которая ошибается меньше другой».
Компании должны относиться к работе своих сотрудников с такой же щепетильностью и заботой о качестве. Тем не менее, изучив множество организаций, я мало где встретил эту практику совершенства. Обычно фирмы нанимают высококвалифицированных сотрудников, дают им задание и оставляют одних.
Но ни один сотрудник и ни одна команда не способны «практиковать совершенство» в одиночку. Чтобы постоянно повышать свое мастерство, требуется максимальная концентрация и большая преданность делу. Для этого не обойтись без наставничества: перед сотрудниками надо ставить четкие цели, давать определенную свободу действий и в то же время наблюдать за ними, хвалить за успехи, а когда необходимо, перенаправлять их усилия в другое русло. Большинство руководителей упускают из виду этап наблюдения. Они дают указания, но не пытаются поймать сотрудников на чем-то хорошем или, наоборот, внести в их работу нужные коррективы. «Нельзя тренировать команду из ложи для прессы, – утверждал Шула. – Вы должны все время быть на поле».
Все лучшее происходит в настоящем.
Вспомните, когда вы находились в ударе и работа шла как по маслу. В тот момент вы всецело присутствовали в настоящем моменте. Если вы будете слишком много думать о том, что было или что будет, то не сможете воспользоваться силой настоящего.
Спенсер Джонсон, соавтор книги «Одноминутный менеджер», анализирует эту важную истину в своей великолепной притче «Ценность настоящего». Один пожилой человек вдохновил юношу на поиск «ценного настоящего». Спустя долгое время молодой человек понял, что старик учил его извлекать пользу из прошлого, но не жить им. Планировать будущее хорошо, но жить будущим – пустая трата времени. Счастливее всего вы бываете тогда, когда живете в настоящем.
Эффективные лидеры умеют ценить настоящее. Они понимают, что анализ прошлого и планирование будущего – это далеко не все. Они должны чтить настоящее и пользоваться его благами.
Мы не человеческие существа, переживающие духовный опыт. Мы духовные существа, переживающие человеческий опыт.
Я все больше и больше пониманию, что сегодня лидеры должны быть болельщиками, помощниками и вдохновителями, но никак не критиками, судьями и оценщиками. К сожалению, людям практически невозможно играть эти новые роли, если они плохо к себе относятся.
Я считаю, что самый быстрый способ повышения самооценки и развития способности к любви и принятию – это духовное пробуждение.
Предположим, мы верим в то, что Бог, наш Отец, питает к нам безусловную любовь и, чего бы мы ни достигли, сколько бы товаров ни продали и какими бы богатствами ни обладали, он не будет любить нас больше. Обладая этим знанием, станем ли мы лучшими болельщиками, помощниками и вдохновителями для своих людей? Я думаю, что да. Когда вы осознаете, что являетесь духовным существом, переживающим человеческий опыт, то поймете, что другие люди точно такие же, как вы.
Я ни разу не встречал надписи «Сдается» на катафалке.
В книге «Как упорядочить свой внутренний мир» («Ordering Your Private World») Гордон Макдональд проводит различие между людьми, действующими по принуждению, и теми, кто действует по призванию. Первые тратят большую часть времени, защищая свою собственность – идеи, отношения и имущество.
Вторые, наоборот, исходят из того, что получили все взаймы. Они говорят, что пришли в этот мир ни с чем и уйдут, не взяв с собой ничего. Я тоже согласен с этим утверждением, но есть одно исключение. Я считаю, что, когда все уже сказано и сделано, единственное, что мы можем взять с собой, – это наша любовь к другим и любовь других к нам.