Бизнес, как часть природы, не терпит пустоты, и что-то новое появится естественным путем.
Можно вообще ничего не делать. Надеяться на русское «авось», на удачное расположение звезд или на высшие силы.
Филип Котлер как-то в шутку сказал, что, чтобы получить продукт-бестселлер или лонгселлер, к четырем элементам комплекса маркетинга (product, price, promotion и place of sale) нужно добавить еще один элемент на букву P – pray (молитва).
Cоздали товар (product), назначили на него цену (price), создали каналы продаж (place of sale) и разработали программу продвижения (promotion) – и молитесь (pray), чтобы продукт стал коммерчески успешным.
Кто знает, может, в вашей ситуации действительно большего не надо.
Роман Тарасенко: «Но все-таки заметим, что даже организации, которые призваны молиться, начинают активно использовать новые инструменты. Папа римский Франциск завел аккаунт в Instagram, а РПЦ создала мобильное приложение».
Резюмируем альтернативы новому.
1. Вы постоянно улучшаете инструменты, которыми пользуетесь сегодня.
2. Вы перестаете использовать неэффективные инструменты.
3. Вы надеетесь, что все будет хорошо без вашего вмешательства.
В таком случае новое можно, конечно, и не делать. Выбор за вами.
Но помните: на кону бизнес.
Почему не делаем новое и как с этим быть
Если так полезно внедрять новые маркетинговые инструменты, почему многие компании даже не пробуют этого делать?
Любопытно посмотреть на причины всеобщей «маркетинговой прокрастинации» и разобраться, как обойти их в отдельно взятой ситуации/компании.
Какие из приведенных ниже аргументов вам уже приходилось слышать?
• нехватка денег
• нехватка знаний
• недостаток опыта
• неудобное время
• нет времени
• нет полномочий
• бюрократия
• нет драйвера
• не хватает «рук»
• невыгодно
• «страшно»
• мешают обязательства/отношения
• нет поддержки
• нет настроения
• другие приоритеты
• нет мотивации
Возможно, список неполон и вы слышали (или сами говорили) что-то еще.
Сочувствуем.
Потому что мы как консультанты с какими только причудливыми возражениями не сталкивались.
Давайте разберемся, как их нейтрализовать, чтобы открыть компании путь к росту.
1. Нехватка денег
Если денег нет на самом деле, это действительно серьезная причина не делать новое.
Но это плохая отговорка, если деньги есть, а делать новое не хочется (по какой-то другой причине).
Что делать, когда денег действительно нет, но вы верите в некий новый инструмент и хотите внедрить его в своей компании?
Есть несколько неплохих вариантов.
Сами. Возможно, вы сможете внедрить понравившийся вам инструмент самостоятельно?
Например, опрос NPS можно сделать и самим. Правда, есть риск получить не совсем объективные результаты и не услышать того, что слышат и видят внешние эксперты. Но в условиях дефицита бюджета можно и нужно проводить NPS, главное, делать это правильно. Об этом пойдет речь дальше.
И даже CRM-программу можно сделать самому – пусть не с таким функционалом, как у приобретенной, но можно! И, возможно, для начала подойдет и такая.
А когда заработаете с помощью самописной CRM – сможете купить и готовый софт, адаптировав его под себя.
Другой поставщик. Проверьте, можно ли сделать это при помощи более «бюджетного» поставщика (но только убедитесь, что это хороший поставщик!).
Бартер. Проверьте, можно ли сделать это по бартеру, по взаимозачету.
Пилот. Проверьте, можно ли стать первым, тестовым клиентом этой услуги. Ваши шансы на это гораздо больше, если вы статусный, известный бренд, или, как принято говорить, «градообразующий» клиент для компании-поставщика.
Постоплата. Проверьте, можно ли оплатить это действие в рассрочку? По постоплате? Или вообще сделать оплату «по результату», то есть заплатить только в тот момент, когда станет виден эффект применения сервиса?
Оплата по результату часто практикуется на Западе. Увы, в России этот вариант практически не применяют. И не столько потому, что нет результата, сколько потому, что многие недобросовестные компании подтасовывают результаты (финансовая отчетность во многих компаниях непрозрачна) или просто говорят: «Не работает ваш сервис» или «Нам не нравятся результаты». И с этим поставщику уже ничего не поделать.
А порой результат, который предполагал поставщик сервиса, не достигается из-за недобросовестной работы исполнителей в компании.
В общем, хотите оплату по результату – открывайте офис за пределами России.
2. Нехватка знаний
Думается, что ни у кого в мире не было, нет и не будет всех знаний в сфере маркетинга.
Игорь Манн: «Когда я был в гостях у Филипа Котлера, мы в какой-то момент заговорили о клиентоориентированности. Каково было мое удивление, когда я выяснил, что Филип не знает Джона Шоула (гуру сервиса).
Мне пришлось их познакомить».
Но незнание чего-либо – так себе оправдание.
Не хватает знаний? Учись.
Есть поисковые системы.
Есть книги.
Есть профессиональные сайты, блоги, журналы и ньюслеттеры (информационные рассылки).
Есть форумы и конференции.
Есть консультанты, профессора, эксперты, аналитики.
В России можно найти специалистов по любой теме. Начав работать над проектом Krostu, мы еще раз убедились в этом. В нашей стране множество талантливых людей, которые быстро подхватывают модную на Западе тему и адаптируют ее к суровой российской действительности. В этом нет ничего плохого – так и можно догнать и перегнать Запад.
Дмитрий Турусин: «Не тратьте драгоценное время на неэффективные источники знаний. Не увидели в первых 50 страницах книги ничего нового – отложите. В интересном блоге нет ничего прикладного для вашей компании – не дрогнув откажитесь от подписки. На конференции нет спикеров по нужным вам темам – не ходите. В первую очередь сконцентрируйтесь на тех источниках информации, которые дадут наибольший эффект. Дополнить знания деталями вы всегда успеете – а вот получить хорошую базу нужно сразу».
В общем, если вам не хватает знаний, чтобы начать что-то делать, просто обложитесь источниками.
Прокачайтесь – и вперед!
3. Недостаток опыта
Опыта не хватает многим и часто; особенно когда речь идет о том, чтобы применить новый инструмент.
Игорь Манн: «Я помню, как впервые столкнулся с задачей внедрения CRM… Ох и тяжело мне пришлось. Сейчас бы и не напрягся.
Опыт – великое дело.
Но он приходит с опытом».
Взять и сделать самому. Опыт – дело наживное. Можно получить его, если просто первым «впрячься» и сделать что-то раньше конкурентов.
Ведь кто-то же первым использовал тот или иной инструмент в своей сфере! Взял и попробовал применить нейромаркетинг, провести NPS-опрос, сделать одностраничную посадочную страницу, внедрить inbound-маркетинг (здесь одной из первых в России точно была компания «ЛидМашина») или поставить на свой сайт виджет «обратный звонок».
У них тоже не было опыта.
Попробовав сделать что-то, вы получаете не только опыт, но и результат.
Эксперт. Еще вариант – найти человека (внутри или вне вашей компании) или компанию с опытом, которые помогут вам сделать то, чего вы еще не делали, – или хотя бы объяснят, как действовать.
Игорь Манн: «Когда я столкнулся с необходимостью внедрения профессиональной CRM-программы в крупной компании, в которой я работал директором по маркетингу, полуторачасовой ланч с Юрием Вронским (компания Manzana) дал всю нужную для принятия правильного решения информацию».
Unstoppable. Пожалуй, в каждой компании найдется человек, которого недостаток опыта никогда не останавливает (в английском языке для таких людей есть прекрасное слово unstoppable – неостанавливаемый, если дословно).
Поручите внедрение нового инструмента этому человеку. А сами займитесь чем-нибудь другим.
Он справится, не волнуйтесь.
4. Неудобное время
Часто можно услышать, что сейчас неудобный момент для того, чтобы взять и сделать что-то.
• «Конец финансового года».
• «Начало финансового года».
• «Начало квартала».
• «Конец квартала».
• «Выставка на носу».
• «От выставки отходим»…
Да, бывает действительно неудобное время – например, планирование бюджета на следующий год или отпуск.
Но вообще-то удобное время в бизнесе – вещь мифическая. Мы не верим в него, как уже давно не верим в Деда Мороза.
Удобное время, если его ждать, не наступит никогда.
Роман Тарасенко: «Ученые подсчитали, что, если баскетболисты во время игры будут делать бросок только в удобное время, из удобной позиции и со 100 %-ной уверенностью в попадании, то за игру они сделают три броска. Представляете, какая это будет скучная и неэффективная игра. Так что важно действовать, несмотря на неудобное время, неподходящее место и недостаточную уверенность».
Не откладывайте новое до понедельника или начала квартала, до лучшей даты по лунному календарю, по гороскопу или по фэншуй, до первого дня после отпуска или до начала работы в новой компании.
Действуйте!
Найдите в вашем плотном расписании первое же «окно» – и вперед! Иначе новое в компании не появится и лучшие времена никогда не наступят.
5. Нет времени
Все мы заняты на работе – кто-то больше, кто-то меньше.
И порой действительно не продохнуть.
Но не может быть, чтобы времени на новое не хватало постоянно!
Определить приоритеты. Если рост для вас главное, а новые действия обеспечивают рост – то почему бы не найти в своем расписании время на это?
Дмитрий Турусин: «Смотрите на это просто: время есть всегда, вопрос в приоритетах. Уделять время стоит в первую очередь тем задачам, которые максимально приближают вас к результату».
Попробуйте распределить дела по матрице Эйзенхауэра.
Есть дела «важные и срочные».
Есть «важные и несрочные».
Есть «неважные и срочные».
И есть «неважные и несрочные».
Может, выкинуть из списка дел те, которые можно назвать «неважными и несрочными», и заменить их на внедрение нового инструмента? Это точно «важное».
Роман Тарасенко: «А еще можно научиться грамотно работать с почтой. В среднем сотрудники компании тратят 28 часов в неделю на электронную почту, это время можно и нужно сокращать! Рекомендую систему GTD Дэвида Аллена[2], она хорошо помогает».
Делегировать / отдать на аутсорсинг. Не успеваете сами – поручите кому-то в вашей команде или внешнему консультанту/компании.
Есть хорошая поговорка: «Хочешь, чтобы это было сделано, – поручи тому, кто занят».
Найдите такого человека в компании. Но убедитесь, что он не перегружен.
Extra mile. Мы не сторонники сверхурочной работы, но некоторые вещи стоят того, чтобы задержаться на пару часов!
Это и называется extra mile – дополнительное усилие.
Но прикладывать его (усилие) надо только к тем действиям, которые дают рост. Во всех остальных случаях жизнь вне офиса интереснее.
6. Нет полномочий
Порой для того, чтобы начать что-то новое, не хватает прав, полномочий, ответственности, «ресурса». И чем больше компания, тем чаще можно услышать это возражение.
Попросить полномочий / продать идею. Если сейчас вы не имеете права делать новое, то, может быть, попросить полномочия у того, кто их может дать?
При этом важно уметь «продать» свою инициативу начальнику.
Бизнес-хак: вы можете попросить поставщика новой услуги или сервиса помочь вам с этим (при условии, что у него есть соответствующий опыт и сильная мотивация помочь вам).
Риск – дело благородное. У американцев есть поговорка: «Проще получить прощение, чем разрешение». В российских компаниях она работает с ограничением – нужно учитывать личность ее руководителя. Порой «проще получить разрешение, чем прощение». Судить будут даже победителя.
Можно рискнуть, руководствуясь крылатой фразой «Риск – благородное дело». Но риск должен быть просчитан – а лучше сведен до нуля.
Тщательно спланируйте, правильно внедряйте – и да пребудет с вами отличный результат!
7. Бюрократия
Общее правило: чем больше компания, тем больше в ней бюрократии.
Wikipedia определяет бюрократию как чрезмерное усложнение канцелярских процедур, затягивание канцелярских решений.
По нынешним временам читаем вместо «канцелярских» – «бизнес».
В забюрократизированных компаниях без согласования, парафирования (предварительного подписания договора в подтверждение достигнутой договоренности до официального подписания), санкционирования, утверждений (подчеркните нужное) никак…
Увы, бюрократия поражает уже и средний бизнес, и порой даже малый (как только в него попадают бюрократы, прошедшие школу больших компаний).
Не имей сто рублей, а имей сто друзей: заводите знакомства среди бюрократов компании. Хорошие отношения с ними позволяют ускорить принятие нужного вам решения практически в любой ситуации.
Игорь Манн: «Когда я работал региональным директором по маркетингу в Вене и отвечал за маркетинг в 68 странах мира, бюрократии было очень-очень много.
Но мне повезло: я был в неплохих отношениях с бюрократами из управляющих офисов Вены и Брюсселя. Когда мне нужно было что-то “продавить”, я обращался (как правило, звонил – такие люди не любят переписок) за советом к ним. И в большинстве случаев получал “зеленый свет” или подсказку, что и как лучше делать в моей ситуации».
Рискнуть. Можно и наплевать на согласование и утверждение в различных инстанциях…
Но помните, бюрократы этого не прощают. А политики они знатные – и вы, даже если будете победителем, можете стать козлом отпущения в их аппаратных играх.
В общем, не рекомендуется.
Играть по правилам. Пройдите весь положенный путь – так будет дольше, бумаг больше, но без риска.
Но не исключено, что вы застрянете где-то в недрах бюрократической машины.
В общем, бюрократия – это зло. Для инноваций – в первую очередь.
Дмитрий Турусин: «Наверняка в команде есть человек, который уже прошел все круги ада бюрократии. Познакомьтесь с ним. Подружитесь. Заручитесь поддержкой и согласием вас консультировать. Если устали бороться с бюрократией, найдите хорошего учителя. А если таким человеком станете вы – вместо постоянных объяснений напишите руководство (гайд) по вопросу. Это позволит вам высвободить много часов в год».
8. Нет драйвера
Часто сделать новое хочется, но некому: нет драйвера, человека, команды, которая могла бы взяться за инструмент, проект – и сделать.
Отличное слово «драйвер»! В нем столько смысла и действия!
Оно образовано от английского слова drive – посмотрите в словаре, сколько в нем значений.
Для нас драйвер – это человек (или команда), который берет и делает. Начинает и доводит до победного конца.
Назначить. «Хочешь, чтобы дело было сделано, – поручи его занятому человеку» – мы уже упоминали эту менеджерскую мудрость.
Лучше сделать драйвером того, кто успешно сделал что-то ранее, да и сейчас, вероятнее всего, завален работой. Правда, чтобы защитить этого сотрудника от выгорания, лучше снять с него ряд неприоритетных задач.
Продвинуть. Можно рискнуть и назначить драйвером нового проекта сотрудника, который ничего подобного ранее не делал. Его мотивация сделать порученное (и сделать хорошо) будет высочайшей.
Только не забудьте подробно его пробрифовать и проконтролировать все возможные реперные точки (по правилам грамотного делегирования).
Нанять извне. Отличный вариант – пригласить для реализации хорошего консультанта или агентство. Это стоит денег – но намеченное будет сделано хорошо.
Хорошие консультанты плохо не делают.
9. Не хватает «рук»
Ситуация похожа не предыдущую (нет драйвера): что-то новое сделать хочется, но не хватает людей, которые могли бы начать и поддерживать новую инициативу.
Перераспределить. Можно перераспределить работу между сотрудниками.
Если новое подкупает ожидаемыми интересными результатами, то почему бы не поменять приоритеты в работе?
Студенты. Как насчет идеи взять для выполнения этой работы студентов?
У некоторых студентов руки уже золотые – а стоят они ничего или почти ничего.
Пообещайте им хороший опыт, пробрифуйте, проконтролируйте – получите результат.
Само самой, это не должен быть сложный или критически важный для вашей работы инструмент. Студентам поручаем что попроще.
Дмитрий Турусин: «Ищите баланс между поручением рутинных заданий и обучением – сегодняшнее поколение не готово вкалывать, не понимая цели. Потратьте время, чтобы всё объяснить, – и сможете получить в ближайшем будущем исполнительного сотрудника. Стажировки – не только возможность найти “лишние руки”, но и тест-драйв будущих ассистентов и младших специалистов».
Поднажать / переформатироваться. Можно взвалить на свои плечи и плечи команды еще один новый проект. «Все, что не убивает нас, делает нас сильнее», – говорил Ницше. Это хорошее новое не убьет вас, верно? Если же команда и без того перегружена, возможно, стоит проанализировать ее проекты и поменять приоритеты в пользу нового инструмента.
Нанять извне. Можно пригласить «руки-варяги» – консультантов или агентство.
Это дополнительный бюджет – но если хочется сделать, а своих рук нет, то можно внедрить инновации и чужими руками.
10. Невыгодно
А вот это уже серьезная причина.
Если вы чувствуете, что овчинка выделки не стоит (а еще лучше, если вы провели расчеты – мы говорили об этом в начале главы – и сделали такой вывод на основании результатов), то это веская причина не браться за новое.
Как уже сказано, тут лучше не полагаться на чутье или профессиональный опыт, а все посчитать.
«Звонок другу». Если вы сомневаетесь, выгодно или невыгодно делать что-то новое, посоветуйтесь с другом-профессионалом (может, он уже через это проходил или знает, у кого спросить совета) или с консультантом (это может быть бесплатно).
Кстати, сохраните забракованную идею на будущее. Может, это только сейчас (сегодня и на этой работе) ее воплощение невыгодно. А завтра уже будет выгодно.
Так что – в память, в блокнот или в Evernote.
11. Страшно
Пробовать что-то новое попросту страшно.
Это нормально, это естественно.
И, как и в случае с другими человеческими страхами и фобиями, – преодолимо, побеждаемо, излечимо, решаемо.
Взять и сделать. Когда страшно прыгнуть в воду с вышки или даже с волнореза, мы подходим к краю… и прыгаем!
Так и с задачей, проектом, новым инструментом – возьмите и прыгните: просто начните решать, реализовывать, применять.
Делать частями. Решайте задачу поэтапно. Тайм-менеджерская техника «съедать слона по кусочкам» сработает и здесь.
Сначала, например, рабочая встреча.
Потом план внедрения.
Потом утверждение бюджета…
Так большие (да и малые) проекты и делаются – малыми шагами (или очень малыми шагами).
Делегировать. Боитесь делать что-то сами? Делегируйте тому, кто страха не ведает. Или просто не понимает, чем этот проект чреват.
Как раз тот случай, когда во многих незнаниях многие радости.
Отдать на аутсорсинг. Поручите профессионалу – агентству или консультанту. Они привыкли не бояться того, что сейчас страшно начать делать вам.
12. Мешают обязательства/отношения
Нельзя исключить и такую причину или объяснение нежелания делать что-то новое: «У меня (другие) обязательства».
Менеджер или руководитель, который это говорит, возможно, связан определенными договоренностями с коллегами, руководителями, собственниками или другими компаниями и/или консультантами.
Никак.
Имеющиеся разумные обязательства нужно соблюдать.
Сложившиеся отношения лучше не разваливать.
Примеры таких обязательств?
«Я обещал сократить расходы до минимума».
«Я поставил перед командой цель делать лучше то, что мы делаем сейчас, – и пока мы не беремся за новое».
«Мы работаем только с федеральными игроками, простите».
13. Нет поддержки
Такое случается – и случается часто. Вам хочется сделать новое, но у вас нет поддержки коллег или руководства.
А без нее как?
Дипломатия. Поддержки нет? Постарайтесь заручиться ею. К коллегам один подход. К руководству – другой.
Выстраивая правильные отношения с коллегами и начальством, вы улучшаете качество своей работы во всех отношениях, а не только по линии инноваций.
О том, как это сделать, написаны десятки, если не сотни книг. Попробуйте начать с отличной книги «Ментальные ловушки на работе»[3].
Один в поле воин. Можно попробовать начать делать новое и без поддержки. Только нужно просчитать риски и издержки.
Западные книги пестрят историями о корпоративных бунтарях-одиночках, которые делали проекты тайком, без поддержки руководства.
Мы не слышали о таких историях в России…
Второй фронт. Уже известная вам история – можно (если у вас есть бюджет и хорошие знакомства) получить поддержку извне – от агентств и/или консультантов. Они как военные наемники. Поддержат, если им заплатят (цинично, но правда).
14. Нет настроения
Бывает такое: не хочется делать ни-че-го…
То ли магнитные бури, то ли лунные фазы, то ли что-то с гороскопом не ладится…
В общем, иногда даже от супермена можно услышать: «Дорогая, у меня нет настроения».
Подождать. Можно просто подождать. Иногда это просто накопленная усталость и нужно банально отдохнуть. Дайте себе передышку. Если время терпит – это нормальное решение.
Перемочь. Если времени нет, нужно преодолеть плохое настроение. Думаю, каждый справлялся с плохим настроением – в одном случае быстро и успешно, в другом долго и с мучениями, но мы делали то, что нужно.
Нужно сейчас – надо взять и перемочь себя.
Роман Тарасенко: «Можно попробовать обмануть мозг. Твердо сказать, что мы будем работать над этой задачей только 3–5 минут, не больше. Спустя это время вы, можете быть, уже втянетесь в задачу, и будет легче работать с ней».
Делегировать. Опять же – отдать на аутсорсинг или поручить дело исполнителю, у которого такой проблемы нет.
Нам еще не приходилось слышать о консультанте или агентстве, которое бы сказало: «Простите, у нас нет настроения, мы заказ не возьмем».
15. Другие приоритеты
Когда задача не попадает в категорию «приоритетные дела» – дело плохо. Но не безнадежно.
Можно ориентироваться на упомянутую выше матрицу Эйзенхауэра.
Если новые инструменты попадают в раздел «неважные и несрочные», сочувствуем вашей компании…
Проверить приоритеты. Что сейчас в приоритете? Вы точно это знаете? Когда-то требуется сокращение затрат, когда-то – увеличение доходности. Эти задачи расставляют приоритеты по-разному.
Обновить приоритеты. Когда в последний раз вы обновляли приоритеты? Может, бюджет на продвижение в вашей компании уже появился? Может, то, что раньше было неприемлемым, уже можно или даже нужно делать?
Интересно, можно ли получить в банке кредит под реализацию нового маркетингового инструмента?
Если бы у нас был банк – мы бы такой кредит давали.
16. Нет мотивации
Как правило, люди делают то, на что они мотивированы…
Когда нет мотивации что-то делать, понятно, что это «что-то» с высокой степенью вероятности и не делается.
Замотивировать. Прямолинейное решение – если мотивации нет, ее нужно создать. Моральную или материальную. Неожиданную или ожидаемую. Кнутом или пряником.
Мотивируйте на внедрение нового.
Естественно, вид мотивации зависит от того, кто мотивирует (начальник, коллега, начальник начальника, поставщик, партнер, подрядчик…).
Важно: когда речь идет об агентствах, мы категорически против отката.
Это не мотивация. Это взятка.
Изменить культуру компании. Непростое мероприятие – но можно (и нужно!) менять культуру компании, в которой нет места инновациям.
Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Две ключевые функции бизнеса – маркетинг и инновации. Именно они создают прибыль. Все остальное – издержки».
Маркетинговые инновации тогда вообще святой Грааль.
Ради этого стоит менять культуру компании и отношение сотрудников к новому (но это уже тема другой книги).
Резюмируем.
Причин, по которым мы что-то не начинаем, что-то не делаем и что-то не доделываем, много.
Мы насчитали 16 – и, возможно, что-то пропустили или забыли (надеемся, что это не критически важная причина).
Главное, мы убедились: если знать, что и как делать, если есть мотивация – то сделать можно практически все и практически всегда.
Так делаем!
Читаем дальше и пробуем хоть что-то новое.