ованиям, и в направлении, нужном для его будущей деятельности, для того специального дела, к которому он хочет приспособить себя».
Повторю, что эти точные мысли об образовании так и не были восприняты толпой, толпа уверена, что умным становятся только после защиты диплома, в упор не видя, что после защиты диплома чаще всего и получается дурак, но с большими амбициями.
Генри Форд не был толпой, и Форд эту проблему видел, а посему на его заводы можно было поступить только на конвейер, какое бы образование ты ни имел. Но при этом тебя изучали: если ты смышлен, быстро осваиваешь любую операцию, трудолюбив и авторитетен в кругу остальных рабочих, то из тебя делали десятника, мастера, а затем учили на менеджера. А если тебе нравится техника, если ты стремишься ее усовершенствовать, то тебя снимали с конвейера и направляли в инструментальное производство, и ты здесь же, у Форда, становился инженером. В результате Форд комплектовал штат своих заводов не начетчиками, знающими умные слова, но не знающими, что за этими словами кроется, а людьми, прекрасно понимающими Дело как с технической, так и с организационной стороны. В результате компания Форда устойчиво работала даже в период депрессии, и даже при злобном противодействии еврейской банковско-голливудской мафии.
(Понимаю, что после прочтения этих строк возникает немой вопрос – а куда же мы пристроим деток после окончания ими институтов? Вопрос этот, конечно, интересный, но речь в данной работе идет все же не о детках, а об управлении.)
Ради полноты исследования следует упомянуть, что фордовский способ подготовки кадров можно назвать «прусским», если исходить из того, как немецкая армия готовила офицеров вплоть до конца Второй мировой войны. Ведь у немцев не было никаких офицерских училищ в нашем понимании. Хочешь стать офицером – получи полное среднее образование в гимназии и вступай в армию рядовым. Если армейские офицеры убедятся, что ты хороший воин, то тебя они же начнут готовить в лейтенанты. А пока ты будешь служить солдатом, продвигаться в званиях младших офицеров до тех пор, пока армейские офицеры не убедятся, что тебе можно доверить быть заместителем командира роты – лейтенантом. А потом тебя будут учить (вернее, ты сам будешь учиться) на гауптмана, и т. д. Вспомним результат: началась война с немцами, и как-то сразу же выяснилось, что наше кадровое офицерство и генералы, получившие блестящее военное образование в офицерских училищах и славных академиях, с «необразованными» немцами справиться не могут.
Однако вернемся к управлению экономикой.
Американский способ борьбы с бюрократизмом
Прошло какое-то время после Форда, в компании и на фирмы США пришла армия специалистов, получивших образование в лучших университетах и технических школах, теперь американские компании стали консультировать лучшие профессора, и стало заметно, что в экономике США творится что-то неладное. Уже не вспомню, из какого источника в конце 80-х выписал такую цитату.
«Ни одна из фирм большой семерки, контролировавших рынок ЭВМ на Западе, не сумела оценить важность микропроцессоров и микрокомпьютеров. Оценили их мелкие фирмы, не имевшие большого аппарата, и крупно на этом нажились. А гиганты понесли огромные убытки в виде недополученной прибыли. ИБМ, например, в несколько миллиардов долларов. Фирма «Айтем» разорилась, оставив после себя миллиард двести миллионов долларов долга, чем чуть не разорила своего поручителя страховую компанию «Ллойд», которая до тех пор никогда так крупно не ошибалась в оценке риска. Точно так же эти фирмы просмотрели машинный язык «Ада». Его изобретатель не смог никого из гигантов уговорить заняться этим делом, создал сам маленькую фирму, которая только за счет компиляторов нажила два с половиной миллиарда долларов, а к девяностым годам ее ежегодный доход ожидался в пределах пятнадцати миллиардов».
Где-то в то же время этой проблемой занимались исследователи Дженкинс и Уотермен, которые, надо сказать, не умничали, а честно писали, что не понимают, что происходит и почему при укрупнении предприятия, когда численность работников превышает 1500 человек, резко ухудшаются показатели его работы. Эти специалисты исследовали множество предприятий и пришли к выводу, что оптимальная численность штата составляет 400–500 человек.
Между прочим, именно факт, что американцы оценивают размер предприятия не в мегаваттах используемой мощности и не в миллионах долларов производимой продукции, а в численности персонала, говорит о том, что вся проблема вызвана недостатками управления. Ведь с точки зрения затрат и прибыльности чем крупнее предприятие, тем меньше условно постоянные расходы в затратах на единицу продукции, тем больше прибыль, получаемая с единицы продукции. А в США получалось все наоборот. Почему? Почему пять швейных фабрик с численностью по 400 человек в сумме дают больше прибыли, чем одна с численностью в 2000 человек? Это же за пределами всякой экономической логики!
Тут дело вот в чем. Хозяин предприятия выступает, само собой, в двойной роли, как и любой руководитель бюрократической системы управления: он управленец, делящий свое Дело между подчиненными, но он же и носитель власти – он сам поощряет и наказывает своих подчиненных. Этим он заставляет служить подчиненных не Делу, а лично себе, и за указаниями, как делать порученное им Дело, они обращаются к нему. Для них святы его указания, а не состояние Дела. Я уже написал об этом чуть выше.
Если на предприятии работают 400 человек, то получается один делократ (сам хозяин) на 399 бюрократов, а если численность персонала 2000 человек, то тогда один делократ должен обслужить уже 1999 бюрократов. Здесь вступает в силу закон перехода количества в качество.
Что такое предприятие со штатом 400 человек? По советским масштабам – это цех, причем не очень большой. Те, кто работает или работал в промышленности, знают, что бывают начальники цехов, чрезвычайно преданные Делу, даже если они непосредственно Делом не поощряются. Они днюют и ночуют на работе, они в цехе при любой аварии, словом, они «каждой бочке затычка». Эти люди воспринимают любые изменения в Делах своих подчиненных и успевают вовремя дать указания, успевают продумать их. Разумеется, что таким человеком должен быть и хозяин предприятия. Ему и деваться некуда, поскольку иначе его разорят 399 бюрократов, которые в 17.00 начинают думать только о выпивке и женщинах.
Но ведь работа в промышленности – это не война, не боевая работа, не уничтожение противника. Здесь нет осмысленного противодействия Дела, оно не так часто меняется, как в боевых условиях. Поэтому, в зависимости от способностей конкретного человека, иногда и один может обеспечить работу и 1000, и 2000 бюрократов. Кроме того, в коллективе всегда есть работники, которые и без поощрения от Дела стремятся его сделать хорошо, стремятся поддержать хозяина. Бывает, что и хозяин сам создает такой климат.
Короче, предельная численность персонала предприятия 1500 человек, которую нашли американцы Дженкинс и Уотермен, – это предел человеческих возможностей по обслуживанию такого количества бюрократов в мирных условиях экономики. Однако за этим пределом человек бессилен, и тогда в фирме начинается застой по известным причинам. Дело меняется, нужно действовать сообразно ему, а пойти к шефу и получить соответствующее указание сложно: он или занят, или раскричится, что к нему лезут с пустяками. И начинается бюрократическая волынка: не зная, поощрит или накажет шеф за самостоятельное решение без его указания, на изменения Дела не обращают внимания и либо действуют так, как было приказано раньше, либо начинают устраивать разные совещания и согласования с тем, чтобы не нести личную ответственность…
Это я описал суть проблемы, но поскольку эта суть американцам была неизвестна, то ими практическим путем определяется и вывод: если большое предприятие начало очень плохо работать и есть возможность его разделить, то нужно делить на фирмешки численностью от 400 до 1500 человек, и нужно постараться, чтобы во главе этих коллективов встали руководители, по своей ответственности, правам и возможностям похожие на настоящего единоличного хозяина. Давайте этот способ борьбы с бюрократизмом назовем американским, хотя бы потому, что он уж точно не советский.
Итак, я перечислил все практические способы борьбы с бюрократизмом, о которых все знают, хотя они и наработаны в условиях, когда о сути бюрократизма даже не помышляли. Но главным инструментом ослабления бюрократизма все же следует считать оплату труда.
Опора руководителя
В экономике, да и во многих отраслях жизни, поощрение и наказание работников ведется деньгами. Привычный доход и, тем более, увеличение дохода – это поощрение, а уменьшение дохода или его отсутствие – наказание. Перевод на нижеоплачиваемую должность или увольнение – тоже наказание, поскольку сопровождается потерей дохода, но в строгом смысле слова это замена неподходящего исполнителя подходящим.
Моральное поощрение (почет и слава) и моральное наказание (позор) можно было бы считать даже более эффективным способом установления власти над исполнителем, нежели деньги, но эффективность этого приема зависит не от руководителя, а от исполнителя – оттого, чем для исполнителя являются моральные рычаги: одному это важно, а другой плевать хотел и на славу, и на позор. А в деле управления, в котором требуется, чтобы исполнитель сделал порученное ему Дело обязательно, лучше опираться на то, что зависит от тебя, руководителя, чем на то, что зависит от исполнителя. Поскольку зарплата исполнителя зависит от того, кто устанавливает над ним власть – начальник или дело, то лучше и опираться на зарплату (хотя моральные рычаги никогда лишними не бывают).
Поэтому в рамках данной главы рассмотрим только способы оплачивать труд, и начнем со способа, характерного исключительно для бюрократической системы управления.
Повременка
Это способ, при котором для руководителя проблемы, связанные с оплатой труда, минимальны. Наверное, многие сразу же объяснят, что при этом способе работнику предлагают размер почасового или дневного заработка, а потом только умножают эту норму на количество отработанного работником времени, – вот и все хлопоты. Однако дело не в этом. У руководителя в бухгалтерии есть расчетный отдел, и этот отдел рассчитает зарплату любому работнику, в каком бы сногсшибательном виде вы ее не задали. Руководителя эти расчеты не грузят. Дело в другом.