Но и это не все. Судя по всему, самый большой эффект дало внедрение сдельно-премиальной системы оплаты труда вместо традиционной американской повременки.
«Цели и задачи были сформулированы таким образом, что максимальный бонус 30 % можно было получить лишь в том случае, если Mobil занимала лидирующее положение по всем показателям в своей отрасли. Если ситуация складывалась диаметрально противоположным образом, то о вознаграждении следовало забыть. В том случае, если компания демонстрировала средние по отрасли результаты, премия составляла всего 10 %. По этой программе плохие итоги приводили к низкой заработной плате (компенсации могли быть на 10 % ниже по сравнению с отраслевыми), очень хорошие – к самым высоким заработкам, а посредственные – к соответствующему вознаграждению».
Разница между сдельно-премиальной системой оплаты труда, применяемой в СССР и внедренной «Мобил», в том, что в СССР все заводы работали на полную мощность, эта мощность была известна, и основанием для выплаты премии был плановый объем произведенной продукции. «Мобил» же для выплаты премии (бонуса) ввело достаточно хитрое основание – положение «Мобил» в среде конкурентов, – но в бесплановой системе это разумно. Однако положение «Мобил» среди конкурентов – это какой-такой «сбалансированный показатель» фирмы «Мобил»?
Иными словами, если смотреть, что именно совершенствовало управление в теперь уже структурных подразделениях фирмы «Мобил» и что именно дало экономический эффект, то, как оказывается, это старая добрая советская сдельно-премиальная система оплаты труда. Да и не мудрено: в условиях, когда работники уже не боятся стать безработными, их надо стимулировать по-советски, поскольку в СССР они никогда этого не боялись, и советские руководители раньше американских догадались, что в таком случае надо делать.
Но у «Мобил» нет профсоюза, а профсоюзные боссы не допустят, чтобы работники фирмы сами зарабатывали себе зарплату, поскольку тогда смысл профсоюзных боссов пропадает: ведь их главная работа – вбить в коллективный договор повышенную почасовую оплату труда. Поэтому профсоюзы естественно будут категорически против не только чистой сдельщины, но и сдельно-премиальной системы оплаты труда. Американские менеджеры сумели обойти эту проблему так: они назначают работникам план и рассчитывают премию за его выполнение и перевыполнение, т. е. делают то, что требует советская сдельно-премиальная система оплаты труда, но премию выдают не наличными деньгами, а ценными подарками. Каплан и Нортон пишут об этом так.
«Нефтеперерабатывающие заводы Texaco Refinery не могли использовать денежную форму компенсации, поэтому внешние консультанты разработали для компании специальную программу «Баллы Техасо» («Техасо Роints»). Один балл равнялся одному доллару, но конвертировать набранное количество долларов можно было только в путешествия, подарки или какие-либо другие виды поощрений, кроме денег.
Вознаграждение зависело от общих результатов деятельности завода, бизнес-единиц и сотрудников. Премии выдавались часто и основывались на месячных, квартальных и годовых итогах. Кроме того, руководители за исключительные успехи могли поощрить сотрудника дополнительно.
В первый год действия программы (1995) два завода поставили рекорд по следующим показателям: утилизация (увеличение стоимости на 11 млн дол.), сокращение затрат (0,13 дол. на баррель, что составило 18 млн дол. в год) и безопасность производства (число случаев причинения ущерба здоровью персонала и окружающей среде сократилось на 36 %). В течение последующих нескольких лет эти результаты продолжали улучшаться».
Как видите, советские приемы совершенствования управления дают прекрасные результаты и на «Техасщине», и даже тогда, когда премия выдается не деньгами, а «борзыми щенками». Или вот такой пример.
«Польза сбалансированной системы показателей при реализации стратегий очевидна даже для небольших организаций. Так, Soutern Gardens Citrus, расположенная в штате Флорида, США, это компания по переработке цитрусовых и одно из подразделений U. S. Sugar Corp., имеющая 175 работников. Стремясь создать высокоэффективную организацию, она в 1995 году внедрила сбалансированную систему показателей. Вице-президент, он же генеральный директор Тристан Чапман для успешной реализации новой стратегии заручился поддержкой своего поставщика оборудования FMC Согрогаtion (компания, одна из первых внедрившая ССП).
Команда менеджеров под руководством Чапмана разработала систему показателей для всех подразделений, причем вознаграждение напрямую зависело от результатов работы. Итог оказался впечатляющим».
Еще бы! Внедрили то, что в СССР называлось «прямой сдельной оплатой труда», как же после повременки не получить «впечатляющих» результатов?
Справедливости ради следует сказать, что среди этих приемов есть и сугубо американские, о которых в СССР и подумать бы боялись.
«В период с 1994 по 1995 годы клиническая детская больница при Университете Дьюка (Duke University Health System) в Дерхаме, штат Северная Каролина, столкнулась с проблемой постоянного повышения затрат (35 %) по каждому случаю заболевания. Для среднего восьмидневного пребывания пациента в больнице рост превышал запланированную цифру на 15 %. Больница теряла деньги, персонал был недоволен, а попытки изменить положение не увенчались успехом. Кроме того, на реализацию программы по расширению больницы необходимо было дополнительное финансирование в размере 40 млн дол. Доктор Джон Мелайонз начал внедрение сбалансированной системы во всех педиатрических отделениях, в том числе и в двух крупных больницах, приобретенных в рамках программы расширения, как призыв к «более разумному практическому использованию» существующих возможностей.
Предварительные результаты были поразительны: сокращение затрат почти на 30 млн дол. и увеличение чистой прибыли на 50 млн дол. Это итог программы совершенствования деятельности больницы и повышения удовлетворенности персонала. При помощи ССП удалось сфокусировать усилия клинического, научного и административного персонала на выполнении новой стратегии, укрепить лояльность пациентов и врачей, одновременно сократив на 25 % затраты и длительность и длительность пребывания в больнице. Все это произошло за два-три года».
Из таблицы видно (не публикуется), что эти «врачи» сократили затраты на лечение одного ребенка с 14889 долларов до 11146 и, как вы видите, за счет того, что стали выкидывать из больницы недолечившихся детей на два дня раньше. Кроме того, как опять-таки видно из таблицы, они на 63 % снизили использование для лечения блоков интенсивной терапии и на 36 % промежуточный уход. И за счет этого отказались от дотации и стали сами «зарабатывать» 10 млн прибыли в год.
В СССР за такое «совершенствование», как минимум, выгнали бы из партии и из больницы, а узнай об этом прокурор – и таким бы врачам года три пришлось бы утешать себя поговоркой «от тюрьмы и от сумы не зарекайся». Но это же США – «свободная страна»!
Таким образом, если не обращать внимание на американский социальный маразм, то во всех случаях макакавка им. Каплана и вызываемая ею бубука являлись прикрытием для внедрения американцами советских способов совершенствования управления – именно эти способы давали реальный экономический эффект.
Старые спецы
Итак, убедившись, что никакие западные «специалисты по управлению» наших отечественных руководителей старой школы ничему научить не могут, я еще больше недоумевал: тогда почему наши руководители тратят время и деньги, чтобы учиться у американцев?
Тут, правда, следует отвлечься на уточнение: я говорю о специалистах, ставших таковыми еще в СССР. Дело в том, что уже после развала Советского Союза образовалось огромное количество владельцев небольших предприятий, сумевших их украсть у народа и теперь вынужденных ими управлять лично, поскольку их дело очень незначительно и не позволяет нанять для своего управления серьезного руководителя. Люди, работающие на таких фирмешках, рассказывают о крайней беспомощности таких «менеджеров». Они, бедные, считали, что главное – это украсть, а деньги потом будут делаться сами собой, и то, что, оказывается, нужно и самим работать, в том числе и организовывать работу своей фирмы, для них оказалось большой неожиданностью. По рассказам их подчиненных, такие менеджеры, не зная, что им, собственно, делать, бросаются из крайности в крайность и пытаются в области управления внедрить что-то услышанное, не понимая, зачем это надо и что это может дать. Скажем, вместо материального поощрения пытаются ввести моральное, что-то вроде почетных грамот и соцсоревнования, точнее, капиталистического соревнования. Вполне можно поверить, что такие менеджеры, в попытках понять суть своей деятельности, могут учиться управлять у кого угодно – у того, кто сумеет сделать себе рекламу, особенно с помощью ученых званий и степеней. Но к чему все эти курсы и профессора руководителям старой школы?
Я в шкуре современного руководителя никогда не был – меня уволили в 1995 году с государственного предприятия через полтора часа после того, как правительство Казахстана отдало его на разграбление частным лицам, и прелестей капиталистического управления я не знаю. Потребовалось у кого-то о них расспросить. И тут, как говорится, на ловца и зверь бежит.
По-моему, году в 1998-м, кажется, Проханов познакомил меня с крупным руководителем отечественной промышленности. Поскольку наш разговор с ним в ряде случаев был откровенным, а я не спрашивал его разрешения на публикацию, то назову этого руководителя просто буквой «Э». Немного о нем. Еще в СССР он был назначен директором завода, и уже тогда ему предлагали повышение, но он отказался, не уверенный, справится ли с новым поручаемым делом. Но когда начался капитализм, его перестали спрашивать и бросали с места на место, заставляя восстанавливать разрушенные демократами предприятия. Когда он сообщил мне перечень восстановленных предприятий, то я пошутил, что за этот подвиг в Советском Союзе Э. стал бы Героем Социалистического Труда. Он