Должен сказать, что у меня и в настоящее время на этом подходе к Делу главная причина конфликта с записными «интеллектуалами». Они порою блестяще, но без конца, анализируют какую-либо ситуацию, а вывод если и дают, то дают «вооще», без конкретики, на основе которой можно было бы понять, что в данном вопросе делать. Когда же я всего по нескольким принципиальным положениям даю конкретный вывод, то натыкаюсь на возмущения «интеллектуалов»: как я смею делать выводы, «не изучив все те знания, которые накопило человечество»? Им и в голову не приходит, что когда нужно делать Дело, то руководителю просто наплевать на весь тот мусор, который успели нагрести по этому вопросу безответственные болтуны и который они называют «знаниями».
Ну, положим, то или иное исходное положение, взятое мною в расчет, можно трактовать по-другому, ну и что? Как это влияет на точность моего вывода? На это болтуны ответить не могут, для болтунов так: раз на первом этаже в крайнем окне стекло разбито, то, значит, все здание нежилое.
Заканчивая это отступление, подытожу. Ошибки никого не красят, не красят они и руководителя, особенно если учесть, что при тех же умственных недоработках ошибки дорожают пропорционально уровню начальника. Но ошибки неизбежны, поскольку вызваны объективными обстоятельствами, кроме того, ошибка начальника – это пусть и дорогая, но всего лишь ошибка, а бездеятельность начальника – преступление.
Как ваши собственные ошибки будут оценивать ваши начальники, предсказать нельзя, а вам же, полагаю, полезно руководствоваться следующим.
Если причина ошибки ваших подчиненных в лени или расхлябанности, их нужно наказывать, если в глупости – менять подчиненного на умного. Если подчиненный нормальный человек, то в любом случае полезно поставить себя на его место и прикинуть, а смогли бы вы сами принять более точное решение? Если и вы бы не смогли, значит, вам обоим эта ошибка должна послужить уроком, а если смогли бы, то, значит, тут доля и вашей вины – вы не успели обучить подчиненного правильным решениям. Вообще, как и в любых своих действиях, в этих тоже нужно поступать по справедливости и, главное, понимать, что лучше пусть подчиненный ошибется, чем будет оставаться безучастным и, как большинству всех подчиненных кажется, невиноватым. Это самая большая их вина.
А теперь вернемся к причинам высокого качества продукции Донского – к причинам высокой разумности его распоряжений.
Общие проблемы руководителя
Для начала вновь напомню, что процесс изготовления начальником своей продукции не отличается от рабочего процесса любого работника и состоит из трех этапов: оценки обстановки, принятия решения и действия (отдачи приказа или распоряжения). Соответственно, для получения качественного результата этого процесса необходимо, чтобы начальник в достаточном объеме и надлежащим образом проанализировал информацию по вопросу, по которому отдает приказ, перебрал все возможные варианты решения по нему и выбрал из них наилучший, после чего объявил свое решение исполнителям, способным претворить это решение в жизнь. Все просто, но при руководстве конкретным руководителем конкретной организацией, исполняющей конкретное Дело, возникают проблемы. Рассмотрим их перечень.
При получении информации, необходимой для оценки обстановки, возникают три основные проблемы.
Во-первых, начальник неопытен, в связи с чем не способен ни оценить информацию, ни запросить необходимый объем ее. Вы же должны понимать, что сам факт назначения любого человека на должность еще не означает, что этот человек способен ее исполнять надлежащим образом. Это как в любой профессии; положим, вас, проучив полгода, допустили до самостоятельной работы слесарем или токарем и вы начали работать, но асом вы станете лет через 10, да и то, если будете стараться им стать. Правда, рабочим, помимо мозгов, нужно оттренировать и руки, поэтому и процесс идет медленнее, но зато рабочим обычно присваивают разряды, и по этим разрядам можно как-то формально оценить их профессионализм, а у руководителей процесс роста профессионализма может идти быстрее, но зато отсутствует формальная оценка их мастерства. Но в общем, если у вас есть немного ума, то, получив любую новую должность, вы должны понимать, что как работник вы еще очень некомпетентны и вам нужно учиться и учиться. В том числе, учиться и оценке получаемой информации.
Скажем, у вас на экране монитора высветились числа, что запасов какого-то вида сырья у вас осталось на три недели. Что вы должны предпринять? Ваши действия будут зависеть от множества факторов, которые нужно учесть и о которых высококвалифицированный руководитель данного Дела (повторю, данного Дела, поскольку в другом Деле все может быть по-другому) обязан знать. Если это месяц май, то можно и не суетиться, поскольку летом и у железной дороги, и у рудников редко бывают сбои в работе, а если это в ноябре, то нужно объявлять тревогу, поскольку возможные метели могут прервать работу рудников и железной дороги, кроме того, в этот период подвижной железнодорожный состав будет перегружен перевозками топлива. Нужно представлять условия договора и с поставщиком, и с перевозчиком, возможность перехода на выпуск другой продукции с задействованием другого сырья и т. д. и т. п. И такие знания в данном Деле нужны чуть ли не по каждой поступающей информации. Хорошо если предшествующий опыт уже накопил в памяти достаточно программ для обработки подобной информации, но любое новое Дело обрушивает на руководителя лавину информации, с которой он раньше вообще не имел дела. И перед руководителем встает задача, как можно быстрее научиться оценивать обстановку в порученном или взятом им на себя Деле.
Во-вторых, очень часто просто необходимо и в любом случае не бывает лишним научить и своих подчиненных оценивать информацию, само собой, в первую очередь в их Делах, а поскольку вам масса информации поступает через ваших подчиненных, то и в вашем Деле. Они должны уметь предварительно оценить информацию и дать начальнику только то, что тому в самом деле необходимо, а не валить на него в сыром виде весь поступающий информационный мусор.
В-третьих, необходимо разработать систему фильтров для информации с тем, чтобы отсеять упомянутый информационный мусор и ложную информацию, иначе можно утонуть в массе ненужных для принятия решения чисел и словоизвержений. Ведь и оценка ситуации – это работа, а работа требует времени, и если вы будете вникать во все, что вам пришлют досужие источники информации, то просто ничего не будете успевать делать. Вы же работаете в бюрократической системе управления, в которой масса ненужных для дела отделов и работников, которые обязаны обозначать свою полезность написанием массы всяких отчетов, и чем толще эти отчеты, тем полезней вид этих инстанций.
Поработавшие в бюрократической системе управления знают, что начальнику нужно писать письмо или иной информирующий документ не более чем на страницу, причем чем выше начальник, тем короче должен быть текст, в идеале из двух-трех абзацев, сообщающих суть дела. Всю остальную информацию, если она требуется, прилагают в пояснительной записке. Так же примерно нужно готовить и устную информацию. У Донского, помню, была на этот случай дежурная команда: «Начинай с конца!» И только если суть предложения (Дела) была ему непонятна, то он предлагал ее пояснить.
С конца нужно читать и все толстые документы, включая специализированные работы, – сначала читать выводы, а уж если они интересны, то тогда и соответствующие главы. Помню, одно время меня замордовала довольно рутинная работа писать отзывы на кандидатские и докторские диссертации, потом я обратил внимание, что все равно начинаю читать автореферат с последней страницы. Я разработал «рыбу» этого документа, научил секретаря, что нужно делать, а потом только подчеркивал фразы в автореферате, которые секретарь должна впечатать в текст, и она вполне с этим делом справлялась – помогла паре сотен стать «остепененными учеными».
Следует сказать, что установка фильтров для отсеивания мусорной информации – дело сугубо индивидуальное и его надо решать применительно к условиям данной должности и Дела. Если вы перестараетесь, то тогда и полезную информацию не получите.
Самое разумное – это держать в курсе интересующих вас проблем всех своих непосредственных подчиненных. Они, зная, что интересует шефа, будут участвовать в сборе и оценке необходимой вам информации и поставлять вам то, что действительно необходимо, то есть вы устроите фильтр из множества компетентных и заинтересованных лиц.
В СССР все предприятия и институты обязаны были делиться информацией друг с другом, так вот, помню, что не прочел в официальных бюллетенях научно-технической информации в научно-технических журналах ничего, чтобы до этого не узнал от коллег, причем с их компетентными комментариями («дело стоящее» или «херня»), отсутствующими в публикуемой информации.
Есть и еще проблема – ложная информация. Говорят, что по статистике при столкновении легкового автомобиля с препятствием самое опасное место в салоне – рядом с водителем, самое безопасное – за его спиной. Объясняют это тем, что водитель инстинктивно вертит руль так, чтобы увернуться от объекта, с которым он сталкивается. И все подчиненные, докладывая начальнику, «вертят руль» так, чтобы их вина в проблеме была минимальной, а заслуга в ее решении максимальной, посему, если правдивость их сообщений не проверять, то они вам такой «лапши на уши навешают», что вы ни одного правильного решения не примете. А такая проверка, между прочим, тоже занимает время.
Это проблемы, которые обязательно возникают на первой стадии работы – на стадии оценки обстановки.
Теперь проблемы при принятии решения. Я бы выделил их две.
Во-первых. В любом случае решение принимается путем выбора лучшего из всех возможных вариантов, и чем более вы опытны, тем больше вариантов у вас есть на выбор. Надо сказать, что новое, творческое решение, дающее более высокий эффект, – это, безусловно, очень хорошо. Но поиск нового решения требует, как правило, больше времени, а при его внедрении возрастает риск ошибки. Творческое решение – это удовольствие любого работника, но на одних творческих решениях далеко не уедешь. Основная масса проблем легко решается опробованными, надежными способами, и пока у вас дефицит времени, нет смысла их менять. Но эти способы нужно знать, а вы новичок в должности – вы их не знаете. Вот это первая проблема.