Вот поэтому множество указаний, как делать Дело, можно считать и добросовестным заблуждением добросовестных начальников. Прямых руководителей, например, на заводе или в сельском хозяйстве, сама жизнь заставляет «опускаться», приближаться к подчиненным. Ведь у них больше опыта, и они в силах быстрее разобраться и в перипетиях Дела, и в идущих сверху идиотских указаниях бюрократического аппарата, то есть в случаях, когда подчиненные просто теряются. Но это скорее исключение.
А правило руководителей в бюрократической системе управления – давать команды за подчиненного, отвечать на его вопросы «что делать?» потому что это безответственнее. Тем более что подчиненный ждет этих команд – он требует, он хочет, чтобы начальство делило не только свое Дело, а и его Дело между его подчиненными. Начальство пытается думать за всех, но как только Дело разрастается, оно уже не способно вникнуть во все тонкости и начинает надеяться на советы своего аппарата, «научных консультантов» и …массово допускать грубейшие ошибки!
«Приседание» руководителей, то есть попытка их работать за своих подчиненных, это свойство не социализма, а бюрократической системы управления, поэтому оно проявляется везде, где введена бюрократическая система управления, а она введена, повторю, во всем мире. Вот рассказ Рикардо Семлера о том, как он доруководился фирмой, когда делал это «как все».
«Пока я размышлял над решением этого конфликта, мое плохое физическое состояние вновь дало о себе знать. Когда я осматривал насосный завод близ города Болдуинсвилля, штат Нью-Йорк, я внезапно почувствовал слабость, потерял сознание и упал на пол цеха. Меня отвезли в город, к врачу, и я пробыл там несколько часов…
– Так что вас беспокоит? – спросил седой доктор, когда мы встретились три дня спустя.
– У меня постоянная боль в горле. Антибиотики мне уже не помогают, – начал я. – До полудня я не могу есть твердую пищу. У меня хроническая анемия. Меня время от времени беспокоят обмороки, как вы знаете. Я принимаю лекарства от учащенного сердцебиения и мигрени. У меня гастрит, и несколько раз в день я пью молоко от изжоги. Да, и еще у меня появляется сыпь на спине каждый раз, когда я нервничаю.
Он быстро записывал.
– Вы занимаетесь каким-нибудь спортом? Бегаете? Гуляете?
– Только вверх по лестнице, до своего кабинета, а после этого мне приходится прислониться к стене на несколько минут.
Я увидел слабый намек на улыбку, когда он строчил.
– Сколько часов в день вы работаете?
– Десять. Или двенадцать.
– Иногда больше?
– Иногда я прихожу в 7:30 и ухожу после полуночи.
– Это больше чем десять или двенадцать часов.
– Да, но это не каждый день. В основном я ухожу с работы около 9—10 вечера.
– Вы работаете в выходные?
– Пару часов в субботу и еще несколько в воскресенье.
– Что вы едите?
– Я не могу завтракать из-за горла, поэтому просто пью апельсиновый сок, затем сэндвич во время обеда на рабочем месте, а на ужин – то, что есть в холодильнике: я так устаю к вечеру, что у меня нет особого аппетита…
И вот наступило время подведения итогов. Перед добрым доктором лежала стопка желтых конвертов с результатами моих анализов. Доктор внимательно изучил содержимое всех желтых конвертов и посмотрел на меня.
– Рикардо, у вас нет никаких отклонений.
Я оторопело уставился на него. Он что, перепутал мои результаты с чьими-то еще?
– Вы уверены? – только и сумел я произнести.
– Абсолютно, – сказал он. – Результаты вашего обследования отличные. Но вы страдаете от стресса, самого запущенного из тех, что я когда-либо видел у человека двадцати пяти лет от роду.
– И что теперь?
– У вас два варианта: либо вы продолжаете жить как живете, и тогда скоро к нам вернетесь, либо вы изменитесь.
– Но как?
– Этого я сказать не могу. Но совершенно очевидно, что вам необходимо изменить абсолютно все в своей жизни. Я рекомендую вам принимать по две таблетки аспирина восемь раз в день. Эти шестнадцать пилюль не слишком помогут, но будут регулярно напоминать, что у вас огромная проблема, которую нужно решить.
А потом он объяснил мне, как оплатить счет».
Повторю, работа любого человека состоит из трех этапов: оценки обстановки, принятия решения и действия.
Внизу решения попроще, хотя их и принимать надо в тысячи раз чаще. Тем не менее, внизу одной головы хватает, порой человек этой работы и не замечает. Скажем, водитель автомобиля. В движении он ежесекундно оценивает обстановку, дорожные знаки и маршрут, тут же принимает решения, его руки и ноги действуют. Попутно он принимает решения по маршруту, по состоянию двигателя, по целостности груза, по объемам заправки, по «левым» делам, да еще и песню поет. Его голова с этим справляется.
Теперь рассмотрим другой пример: вот человек, перед которым стоит задача перевезти автомобильным транспортом все грузы государства, причем так, чтобы эти грузы были перевезены минимально возможным числом автомашин при минимальном расходе топлива, и чтобы общество потратило на это минимум труда.
Представьте себе объем информации, которую необходимо собрать и переработать только для оценки обстановки, представьте, сколько вариантов надо просчитать и оценить прежде, чем выбрать более или менее оптимальное решение. Это миллионы показателей, и каждый из них индивидуален. Один человек справиться с этим не может, даже если считать, что подобные решения он принимает всего лишь один раз в месяц или в год. Ему нужны помощники, которые в армии называются штабом, а во всех остальных сферах управления – аппаратом.
Само по себе наличие этих людей естественно, без них не обойтись в управлении любым мало-мальски сложным Делом. Но в делократическом и в бюрократическом механизмах управления эти аппараты выполняют различные функции и имеют разные размеры.
В делократической системе управления аппарат играет именно ту роль, которую и нужно: он помогает руководителю найти решение и ничего больше, – он не командует вместо командира. Иное дело в бюрократической системе управления. Здесь начальник, не доверяя своим подчиненным (с полным основанием для этого), вынужден вникать в их Дела и принимать решения и по их Делам. Для этого начальнику нужен аппарат, способный оценить обстановку у всех своих подчиненных и у подчиненных своих подчиненных, и подготовить решения для всех. Уже только это показывает, что аппаратная камарилья бюрократической системы управления должна быть необъятных размеров.
Вот, например, как выглядело Министерство черной металлургии СССР (Минчермет), руководившее работой 3 миллионов человек примерно на 2000 предприятий. Это министерство ничем не отличалось от нескольких десятков других отраслевых объединений. Как и все другие, Минчермет указывал, что делать персонально каждому предприятию, доходя чуть ли не до отдельного рабочего. Указывалось все: не только объем и сроки производства продукции, но и расход электроэнергии, сырья, материалов, оборудования, сроки ремонтов, устанавливалось наличие материалов на складах, денег на счете, какому рабочему сколько платить, какую спецодежду выдавать, какими напитками поить, сколько квартир строить, сколько мест в детских садах иметь, и прочее, прочее, прочее. То есть на самом верху, в министерстве, решения принимались не только за директоров заводов, но и чуть ли не за цеховых мастеров и, что характерно, руководящие бюрократы еще и гордились этим.
Причем в ходе развития аппарата часть функций по подготовке решений министра и начальников главков была передана отраслевым институтам и общесоюзным ведомствам. Таким, как Госкомтруд (зарплата работающих в СССР), Госкомцен (цены на все товары), Госгортехнадзор (техника безопасности на производстве), Госстандарт (параметры качества всей продукции СССР) и т. д. и т. п. Так что этих людей тоже нужно добавить в общую численность аппаратных работников.
Но и это далеко не все. Ведь подготавливая решения по отдельным предприятиям, нужно сначала оценить на них обстановку, а для этого ее надо запросить у заводов, поскольку не будут же московские клерки сами ездить по заводам и сами все смотреть, да и что они там поймут? Но для этого требуется, чтобы на каждом из 2000 предприятий сидели клерки специально только для того, чтобы переписываться с московскими клерками и сообщать им данные для подготовки министерских решений.
Но раз имеется большой аппарат, в котором работникам надо чем-то заняться (положение обязывает), то, естественно, и решений для подчиненных от такого аппарата должно быть много.
Сравним. Скажем, первая половина 1942 года была, возможно, самой неудачной для Красной Армии: разгромные поражения под Харьковом, на Дону, немцы вышли к Волге и Грозному – самым восточным точкам своего похода «Дранг нах Остен». Но, судя по номеру и дате приказа Сталина «Ни шагу назад» (227 от 28 июля), Верховный главнокомандующий Красной Армией в этот тяжелейший период войны давал не более одного приказа в сутки. А под командой у него было только в войсках до 10 миллионов человек, и они действовали в условиях непрерывно меняющейся обстановки.
А в конце 80-х годов министр черной металлургии СССР, командуя в абсолютно мирной обстановке 3 миллионами человек, давал до шести приказов в день! Завод Минчермета численностью в 5000 человек готовил и отправлял 20 000 писем и отчетов в год! Из этого числа какой-то процент составляли письма по Делу – покупателям и продавцам. Но подавляющее большинство – это переписка с аппаратами Минчермета и государства во всех их ипостасях.
Доходило до анекдотов.
Когда я работал начальником цеха, ко мне как-то поступила груда бумаг. Сверху был приказ директора о том, что к такому-то числу нужно подготовить научно обоснованный расчет потребности моего цеха в смазочных маслах. При этом нужно было руководствоваться приказом главка (отраслевого подразделения министерства), в котором не начальникам цехов, а директорам заводов предлагалось произвести научно обоснованный расчет, руководствуясь приказом министра (копия прилагалась). В приказе министра говорилось, что в связи с постановлением ЦК КПСС об экономии горюче-смазочных материалов всем главкам, а не заводам, необходимо сделать научно обоснованный расчет потребности в смазочных маслах. Далее прилагалась копия (шесть страниц) научного обоснования, за которое кто-то, наверное, стал доктором технических наук. Смысл научного обоснования был таков: чтобы получить научно обоснованную потребность в маслах, нужно умножить число требующих смазки механизмов на норму расхода смазки по этому министерству. Дальше шли три страницы норм. Эта груда бумаг меня возмутила. Почему министру черной металлургии сразу не с