Поскольку все тонкости делократизации управления предприятиями мы все равно не сможем рассмотреть, остановимся на сказанном и подведем принципиальные итоги. Итак, при делократизации предприятия необходимо:
– планировать не производство какого-либо конкретного продукта или деятельность, а удовлетворение внутренних потребителей предприятия, указывая в планах каждого подчиненного их Дело;
– изменить систему расчетов внутри предприятия так, чтобы вся выручка от изделий двигалась навстречу технологическому потоку и проходила (в идеальном случае) через каждого работника;
– ввести и сделать незыблемыми стандартные условия (товары, услуги, цены) для каждого работника предприятия (в идеале);
– дать возможность работникам, опираясь на стандартные условия, договариваться между собой о наилучшем удовлетворении своих потребителей;
– провести делократизацию управления сверху вниз.
А теперь о пионере делократизации в капиталистическом мире Рикардо Семлере.
Рикардо Семлер
Начнем с того, что фирма Семлера, по советским масштабам, это очень маленький машиностроительный завод, правда, выпускающий очень разнообразную и достаточно сложную продукцию: «Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров». Вообще-то, такой маленький завод идеален для делократизации своего управления, но, к сожалению, Рикардо Семлер не знал, да и не знает, ни такого слова, ни такой системы управления. Достаточно сказать, что он начал свои преобразования в начале 80-х и к их концу закончил, а моя первая книга с описанием делократического способа управления и с описанием начала внедрения идей делократизации в жизнь вышла в свет только в 1995 году. Тем не менее, преобразования Семлера для Запада революционны, да и их результаты по виду впечатляющи. Сам он о своих достижениях пишет так.
«Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92 000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита». (Из аннотации к книге следует, что в настоящее время «Семко» дает продукции на 160 миллионов долларов в год.)
Прежде всего отметим, что добавленная стоимость состоит из расходов на амортизацию основных средств производства, скорее всего, примерно постоянных, и расходов на зарплату плюс прибыль. Если производительность труда выросла в шесть с половиной раз, а зарплата оставалась примерно той же или росла медленно (в Semco это именно так), то основная масса доходов от производительности труда работников фирмы – это прибыль. И эта прибыль попала в распоряжение Семлеру и остальным акционерам.
А ведь я выше написал, что не имеет значения, кто владеет предприятием, на котором проводится делократизация управления: и на том, и на другом будет получена прибыль. Но только директор государственного предприятия и владелец частного поступят по-разному: у частника эти деньги пойдут в личный доход, а директор государственного эти деньги вернет своим рабочим. Как видите, эту теорию Семлер превратил во впечатляющую практику того, как владелец предприятия, введя в управление своей фирмой даже не делократизацию, а лишь элементы делократизации, может очень хорошо заработать.
Еще момент. Рикардо Семлер по образованию юрист, а инженерное дело, как и собственно управление чем-либо, его, похоже, никогда не интересовало и не интересует. Начал он заниматься всем этим вынужденно, поскольку получил от отца маленькое предприятие, которое было единственным источником средств его существования. Вывод тут таков. Положим, на вас свалилось счастье в виде какой-то собственности на средства производства, а вы не способны и не хотите этим заниматься. Тогда возьмите Семлера в качестве примера – он фирмой не занимается, а фирма процветает. Но я, все же, не советую вам повторять именно его подвиги – он выдающийся человек, а вы, скорее всего, нет. Поэтому вам стоит просто делократизировать предприятие так, как предлагаю выше я, а не идти путем Семлера. Так будет лучше еще и потому, что он свою фирму в точном смысле этого слова не делократизировал – он не изменил систему управления, и она осталась бюрократической, но он частично парализовал бюрократов и этим заставил своих работников слушаться Дело. Он провел не радикальное, а симптоматическое лечение, которое было гораздо труднее и сложнее того, что предлагаю я.
Семлер не направил денежные потоки навстречу технологическим, а поощрение и наказание своих работников, в конечном итоге, оставил в своих руках, поэтому все под ним остались бюрократами… но он не дает им бюрократами быть!
Возникает вопрос: чем, какой теорией он в своих действиях руководствовался – чего добивался в плане управления своей фирмой? Он об этом пишет непрерывно – он добивался от работников своей фирмы «здравого смысла и демократичности».
Что касается демократичности, то она для управления чем-либо нужна, как тонущему якорь. То, что у нас считается демократией, и процесс управления – вещи несовместимые. Демократия, даже в лучшем случае, – это способ формирования власти, а не способ ее осуществления. Что же касается здравого смысла, то его у Семлера достаточно, и именно здравый смысл явился главным фактором его успехов. Но Семлеру понадобилось этого здравого смысла очень много.
Он действовал в условиях страны, в которой на непредсказуемость капитализма с его кризисами налагались идиоты правительства и безудержная коррупция. Нам, в России, это привычно – не нас таким пугать, но в Бразилии есть и фактор, нам совершенно неизвестный, – реальные профсоюзы. Мало этого, у Семлера и персонал состоял не из бесправных и безропотных таджиков без прописки, а из южноамериканцев с их темпераментом. Такой пример.
«Semco была лакомым куском. Так как компания всегда была на слуху, забастовка на одном из наших заводов получила бы широкую огласку. Второй профсоюз отправил к нам одного из своих лучших (или худших?) представителей – Хорасио Пинипу, радикала… Многие сотрудники Semco до сих пор не могут объяснить, как они позволили Хорасио уговаривать их устроить забастовку… Сев в кабину грузовика, оборудованного мощным громкоговорителем, Пинипа начал свою речь. Он оскорблял меня и старался восстановить рабочих против офисных сотрудников, которые не хотели бастовать… продолжал оскорблять сотрудников, пока окончательно не перегнул палку. «Эта группа женщин в Semco… Они не делают ничего полезного, – глумился он. – Они здесь только для того, чтобы спать с менеджерами».
Лучше бы он этого не говорил. В мгновение ока примерно сорок женщин, сидевших в конференц-зале на первом этаже и слушавших выступление, выбежали во двор и окружили грузовик Пинипы. Они показывали на него пальцами, кричали и требовали, чтобы он забрал свои слова обратно. Пинипа сказал, что не собирается забирать назад эти чертовы слова. Лиа Гуэрра, импульсивная чилийка, попыталась ударить его. Женщины оттащили ее, но она продолжала кричать, что Пинипа должен выйти из грузовика и драться. А тем временем наша телефонистка Ирасема, совсем утратив над собой контроль, сбегала к своей машине и вернулась назад с пистолетом (каждый вечер ей приходилось возвращаться домой через самый опасный район города, и она чувствовала себя спокойнее, зная, что вооружена). Флор сумела убедить ее убрать пистолет…». Полагаю, что если бы в России при решении трудовых споров участники могли сбегать за пистолетом, то споры решались бы несколько по-иному. Достаточно сказать, что в России при увольнении выходное пособие составляет зарплату за один месяц, а в Бразилии – за два года.
Так что же Семлер сделал? Прежде всего, понял, что: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Звучит это просто, а понять это очень сложно. Но Рикардо Семлер это понял и взял на вооружение старый, добрый лозунг Мао Цзэдуна: «Огонь по штабам!». Штаб (управленческий аппарат фирмы Semco) – это люди и изготавливаемые этими людьми документы. Вот Рикардо и начал увольнять людей и упразднять документы своего штаба по мере того, как осознавал их ненужность, – с точки зрения делократизации управления фирмой, он убирал «бюро», требуя, чтобы его работники слушались Дела, которое сам Семлер называет «здравым смыслом»!
Руководителей Семлер убирал самым различным способом. Сначала просто увольнял (начал с того, что в один вечер уволил всех топ-менеджеров) с целью найти лучших, но затем «коварно» уволил глав отделов и никого на их место не назначил. И этим добился, чтобы подчиненные уволенных начальников организовались для работы сами. А куда им было деваться? Проблемы-то остались, решать их надо, а начальника, у которого привыкли спрашивать, как решать, нет! Пришлось каждому в обезглавленном отделе узнавать, что делать, у самого Дела.
У меня осталось впечатление, что Рикардо действовал по наитию, порою сам не понимая, как действует вводимое им новшество. Например, он с помощью геометрии довольно долго объясняет (замена пирамиды управления на круги и треугольники управления), почему он ликвидировал на фирме иерархии и почему это дало эффект.